【导读】
很多企业一年到头忙着绩效考核，结果却是“表格山”与“抱怨声”并存：员工觉得不公平，经理无心投入，高层看不到价值，绩效考核不可避免地“走过场”。那么，如何解决绩效考核走过场问题？本文从绩效考核与绩效管理的差异出发，结合多个组织诊断模型与绩效管理闭环实践，给出一套“若干个诊断工具 + 系统修正方向”的操作框架，适合HR负责人、业务管理者及组织发展从业者参考使用。

很多HR都有类似体验：每到年底，HR部门“连轴转”推进绩效考核——发通知、下表格、催打分、算结果、出报表，忙得不可开交。员工一边纠结“我到底是3.7还是3.8分”，一边心里明白：分数高低对自己的发展影响有限；不少直线经理在系统里“批量复制”评分；高层管理者看到一摞报表，只是简单过目，缺少任何实质性讨论。

如果在这样一家公司问一句：“今年的绩效考核，真正改变了什么？”往往一片沉默。

在与不少企业交流中发现，“绩效考核走过场”已经不是个别企业的偶发问题，而是一种广泛存在的管理顽疾。国内外多家咨询与研究机构的调研也在反复印证：相当多的员工认为绩效评估对自己改进工作帮助有限，而不少管理者也坦言现有绩效流程“费力不讨好”。

问题不是“要不要绩效考核”，而是：

• 绩效考核为什么会演变成形式主义？
• 病根到底在哪？
• 组织可以借助哪些诊断工具看清问题？
• 又如何将这些诊断转化为切实可行的修正行动？

本文尝试从智库视角，以“问题全景扫描 → 根因系统诊断 → 若干个诊断工具 → 修正路径设计”这一逻辑，回答“如何解决绩效考核走过场问题”。

一、全景扫描：“绩效考核走过场”的典型症状与深层危害

本模块的核心结论是：如果不能准确识别“走过场”的各种表现，就很难谈有针对性的修正。更严重的是，这些看似“只是麻烦一点”的症状，其实在持续侵蚀组织信任与执行力。

1. “仪式化执行”：考核变成周期性填表任务

在不少组织，绩效考核已经异化为一种“每季度/每年必须举行的仪式”：

• 考核周期一到，HR按流程发起；
• 部门助理替经理收集数据、甚至代写评价；
• 经理在最后期限前匆忙批量打分，“中间偏上”成为默认选择；
• 员工对自己的绩效目标、评价依据并不清楚，只在意结果对薪资是否有影响。

表面看，制度在执行：有表、有分、有归档；但如果追问一句：“绩效考核期间，管理者和员工是否真正就目标达成、问题根源、下一步改进进行过认真对话？”答案往往是否定的。

当绩效考核沦为“填表运动”，所有人只在意把流程走完而不是绩效本身，这就是典型的仪式化执行。

2. “黑箱化评估”：标准模糊、过程不透明

另一个高频症状是：员工普遍觉得绩效结果“不透明、不知道、不好改”。

常见表现包括：

• 考核指标表述空泛，比如“工作积极性”“团队协作”，评分高度依赖主观印象；
• 员工并不真正理解各项指标的含义和权重，只在结果出来后才被动知晓；
• 管理者打分标准差异巨大，有些人习惯“打高分”，有些人习惯“压分”，组织又缺少有效校准机制；
• 很多企业连最基本的绩效面谈都流于形式，员工拿到分数却不知道背后的理由与改进方向。

在黑箱化评估环境里，绩效考核不仅难以激励行为，反而容易滋生“人情分”“抱大腿”等负面感受，破坏团队信任。

3. “断点化应用”：结果“束之高阁”或单一惩罚

理论上，绩效考核结果应该与薪酬、晋升、培训、岗位调整等多种管理动作挂钩，构成一个“结果应用”的闭环；但在实践中，常见的是以下两种极端：

• 完全不用：绩效分数只是保存在系统与档案中，“年终发奖金时也没真正用上”；
• 只用来“扣钱”：在一些企业，绩效考核唯一的用途就是作为浮动薪扣减依据，结果“绩效”在员工眼里直接等同于“扣工资”。

从实践观察，一旦绩效结果只作为“惩罚工具”，员工就会本能防御：

• 只关心“如何避免太差分数”，而不是“如何真正提升表现”；
• 不愿暴露问题，不愿试错，甚至出现“躺平”心态。

结果应用的“断点化”，让绩效考核失去了“改进与发展”的正向意义，只剩下让人紧张和抗拒的“扣分机制”。

4. “孤岛化运行”：绩效考核成了HR一家的事

在不少公司，绩效考核是典型的“HR项目”：

• 方案设计由HR主导，业务管理者参与有限；
• 执行环节中，部门负责人把责任“外包”给助理或HRBP；
• 高层管理者鲜少在重要会议上认真讨论绩效结果，更谈不上基于结果做出组织级的人才与业务决策。

这样一来，绩效考核与业务经营之间缺少真实的连接。员工自然会问：

“我被怎么考核，和公司业务到底有什么关系？”

当绩效考核被视为“HR的行政流程”，而不是“业务的管理工具”，考核注定走不出“走过场”的命运。

5. 症状与根因的初步对应

为了帮助读者形成整体直观印象，下面用一个表格，将上述常见症状与可能的深层根因粗略对应：

表1：绩效考核“走过场”症状与潜在根因对照表

这些症状只是“表象”，要真正回答“如何解决绩效考核走过场问题”，必须进一步追溯背后的系统性根因。

二、系统诊断：透视“走过场”背后的四大根因

本模块的核心结论是：绩效考核走过场从来不是“某一条制度”的问题，而是战略、流程、技术、文化多个要素未对齐的结果。

1. 与战略脱节：考核的不是公司真正在乎的东西

很多企业的绩效指标，有一种“模板化”的既视感：

• 几条共性指标：遵守制度、团队协作、工作态度；
• 几条业务指标：销售额、完成率、成本控制等。

这些内容看上去都“有道理”，但问题在于——它们是否真正承接了企业当前阶段最关键的战略目标？

常见的脱节现象包括：

• 公司战略强调“向高附加值业务转型”，绩效指标仍然“沿用去年模板”，没有反映新的价值创造方式；
• 部门目标与公司年度重点项目缺乏关联，导致“考得好不等于对战略有贡献”；
• 同一条战略在不同层级、不同团队中的分解逻辑不清晰，员工看不到“自己的目标”与“公司方向”的因果关系。

在这种情况下，绩效考核不可避免地沦为“例行评估”，而不是“战略落地工具”。

2. 与管理流程脱节：绩效管理被窄化为“年底打分”

从理论上讲，绩效管理是一条完整闭环，而不仅是一个“考核节点”。一个理想的绩效管理闭环通常包括：

• 目标设定与对齐；
• 过程中的跟踪、辅导与调整；
• 周期末的评估与反馈；
• 结果与激励、发展、任用等多维管理动作挂钩；
• 基于实践经验的目标与流程再优化。

现实中，很多企业只保留了其中的“评估与打分”一个环节，其他环节要么非常弱，要么直接缺失：

• 目标设定阶段，管理者“上头一句话，下头照抄”，缺乏双向沟通；
• 考核周期中，几乎没有系统化的绩效回顾和辅导；
• 评估之后，也缺乏基于结果的改进计划和跟进机制。

这就好比只拍一张“期末成绩单”，却从未做过“课堂提问、作业批改和阶段测验”，自然难以真正影响学习效果。

下面用一个简单的mermaid流程图，呈现一个相对完整的绩效管理价值闭环，方便对照自查：

当企业的现实流程只停留在“E：周期末评估”，而缺乏前后环节的支撑时，“走过场”几乎不可避免。

3. 与技术赋能脱节：手工化管理难以支撑复杂场景

从实践看，一个稍具规模的组织，绩效管理面临的问题远比表格设计复杂：

• 指标多维度：结果指标、过程指标、能力指标、态度指标交织；
• 评价关系复杂：上级评价、同级评价、下级反馈、客户评价等；
• 数据来源分散：业务系统、项目管理工具、CRM、工时系统等；
• 公平性要求提高：如何避免“人情分”、如何做到“有据可查”。

如果仍然依赖Excel、邮件收发、线下签字等方式，管理成本和出错概率都会非常高，结果往往是：

• 方案设计“不得不”大幅简化；
• 很多原本设想的过程管理、数据追踪变成“说起来重要，做起来太难”。

不少单位在引入数字化绩效管理平台后，至少在以下方面有比较直观的改观：

• 考核关系、指标、权重可以灵活配置，不再局限于简单表格；
• 打分过程有记录可追溯，异常评分可以系统预警与校准；
• 结果可以多维度展示，方便高层从组织视角进行盘点与决策。

技术不是银弹，但缺乏技术支撑，很多“好的设计”根本无法被执行，更别谈公正与效率。

4. 与文化支撑脱节：缺少“教练型”管理与开放反馈氛围

绩效管理不只是制度和技术，更深层的是一种文化与管理风格。

在“控制导向”的文化中，绩效考核往往被理解为：

• 上级给下级“打分”；
• 找问题、扣分、压成本；
• “秋后算账”，为奖惩提供“依据”。

在这种氛围下，管理者和员工都容易把绩效当作“敏感话题”回避：

• 管理者怕冲突、不愿给出坦诚反馈；
• 员工怕“说多错多”，避免暴露真实想法和困难。

而在“发展导向”的文化中，绩效对话更多被视为：

• 共同回顾目标达成情况；
• 一起分析问题根因与环境因素；
• 协商下一步资源支持和发展路径。

不少研究表明：当绩效评估氛围从“惩罚”转向“辅导”，员工从评估中获得的成长感与投入度会明显提升。

从过去的实践来看，很多企业绩效考核之所以“走过场”，并非缺少制度，而是管理者并没有被真正培养成为“绩效教练”，整个组织也尚未形成“坦诚反馈、正面改进”的文化土壤。

三、工具箱：若干个诊断模型，为绩效体系“把脉”

本模块的核心结论是：面对复杂的绩效管理问题，不必完全“拍脑袋”。借助一些成熟的组织与绩效诊断工具，可以更系统、更有证据地找到问题所在。

1. 战略一致性诊断：用平衡计分卡与战略地图看“对齐度”

（1）平衡计分卡（BSC）：四个维度是否真正平衡？

平衡计分卡将组织绩效拆分为四个维度：

• 财务（我们为股东创造了什么价值？）
• 客户（客户如何评价我们？）
• 内部流程（哪些关键流程驱动这些结果？）
• 学习与成长（组织和员工如何持续获得能力与动力？）

在诊断绩效体系时，可以围绕以下问题自查：

• 现有绩效指标是否过度集中在“财务/短期结果”，而忽视客户体验、流程优化和能力建设？
• 四个维度之间是否有清晰的逻辑关系，而不是简单“各放几条指标”？
• 这些维度是如何向下分解到部门、团队与个人的？是否保持一致性？

如果一个组织的绩效表单中，几乎全部是短期财务和产量指标，而客户满意、流程效率、人员能力鲜少被纳入，基本可以判断：绩效体系在战略平衡性上存在明显缺失。

（2）战略地图：目标与指标之间有没有“因果链”？

战略地图是在平衡计分卡基础上的“可视化表达”，通过箭头展示不同指标之间的因果关系，例如：

• 员工能力提升 → 流程改进 → 客户满意度提升 → 收入与利润增长。

在绩效诊断中，可以用这样一张战略地图来审视：

• 现有的关键绩效指标是否覆盖了这条“因果链”的关键节点？
• 是否存在一些战略关键点在地图上，但在绩效表单里“失踪”？
• 员工是否理解自己负责的指标，在整张地图中扮演的角色？

当目标与指标间的因果关系被清晰地画出来，不仅有助于高层诊断问题在哪个环节，也有助于员工理解“我做这件事到底影响了什么”。

2. 组织系统健康度诊断：用7S与“六个盒子”看支撑条件

（1）麦肯锡7S模型：硬件与软件是否协同？

7S模型从七个要素来观察组织：

• 硬性要素：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度/系统（Systems）；
• 软性要素：风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）。

放到绩效管理诊断中，可以提一些非常具体的问题：

• 战略：当前绩效指标是否真正服务于战略，而不是单纯沿用历史？
• 结构：组织结构是否有利于目标分解与协同？跨部门协作指标如何设计？
• 制度/系统：绩效流程是否清晰、可操作？信息系统能否支撑？
• 风格：管理者是否鼓励开放反馈，还是习惯“自上而下打分”？
• 人员与技能：管理者是否具备设定目标、辅导员工、做绩效面谈的能力？
• 共同价值观：组织是否真正倡导“以绩效与贡献论英雄”，还是“资历、关系更重要”？

7S模型提醒我们：绩效管理失败，未必是考核表设计不好，可能是组织结构、管理风格等更底层的要素没有与之配套。

（2）“六个盒子”模型：从工作情境看绩效难题

“六个盒子”从六个方面观察组织运行状态：

• 使命与目标
• 结构与划分
• 关系与沟通
• 激励与奖惩
• 帮助机制（工具、流程、支持）
• 领导方式

在绩效诊断场景中，可以这样使用：

• 通过访谈和问卷，了解员工对组织使命与目标的理解度；
• 观察部门之间在目标与资源上的冲突是否频繁；
• 判断激励机制是否真正与绩效挂钩，而不是“平均主义”；
• 审视是否有足够的培训、IT系统、流程指引支撑员工完成目标；
• 分析领导者是否习惯“告诉答案”，还是善于“引导思考”。

“六个盒子”更关注组织运行的“生态环境”，有助于解释：为什么即便绩效制度设计得还不错，执行起来依然困难重重。

3. 绩效流程有效性诊断：闭环成熟度与管理者能力

（1）绩效管理闭环成熟度评估：流程哪一环最薄弱？

可以设计一套简单的自评量表，从以下五个环节打分（如1–5分）：

1. 战略与目标：公司是否定期对战略进行解码与分解？
2. 目标设定：各层级是否通过对话形成清晰、可衡量的目标？
3. 过程管理：是否有固定节奏的复盘与辅导机制？
4. 评估与反馈：是否有结构化的绩效面谈与多方评价？
5. 结果应用与改进：绩效结果是否与薪酬、发展、任用连通？是否会反向优化制度？

将各岗位、各部门、不同层级的评估结果汇总后，就可以看出：

• 整个绩效流程中，组织感受最弱的一环在哪里；
• 不同部门或层级在认知上的差距有哪些。

这种“成熟度扫描”，往往能够迅速指明修正的优先顺序：有的企业要先补“目标设定与分解”，有的则急需强化“结果应用与反馈环节”。

（2）管理者绩效领导力评估：谁是真正的“绩效教练”？

很多研究显示，绩效管理有效性高度依赖直线管理者的行为。因此，诊断工具不能只盯着制度与流程，也要评估管理者自身的绩效领导力：

• 他/她在设定团队和个人目标时是否清晰、可衡量，并进行解释？
• 是否定期与团队/个人复盘，而不仅在考核期末突然出现？
• 是否能够就具体行为给出事实依据，而不是泛泛而谈？
• 是否愿意和员工一起制定改进计划，并跟进落实？

这些行为可以通过360访谈、问卷、绩效面谈抽样记录分析等方式进行评估。
管理者绩效领导力一旦量化出来，就能帮助组织识别：绩效问题到底是“制度之问”，还是“管理能力之问”。

4. 自检清单：绩效管理体系健康度的快速扫描

在系统性诊断前，组织可以用一份“绩效管理自检清单”进行快速扫描。下面用mermaid思维导图的形式做一个框架示意：

组织可以邀请HR、业务管理者、普通员工分别对这些问题进行1–5分打分，就能迅速获得一个“热力图式”的感知。

5. 各类工具的定位与使用建议

为了方便选择，下面对前文提到的几类诊断工具做一个简要对比：

表2：主流组织/绩效诊断工具对比与应用场景建议

我们的建议是：不必贪多，先选2–3个最适合当前问题的工具做深，再迭代扩展。

四、修正路径：从诊断到行动，构建“价值创造型”绩效管理体系

有了前文的诊断工具，接下来就进入“治疗方案”阶段。本模块的核心结论是：从“走过场”走向“价值创造”，可以沿着“理念重塑 → 流程优化 → 工具升级 → 角色赋能”这条路径渐进推进。

1. 现状与目标：从“控制+手工”走向“发展+数字化”

为了更形象地理解修正方向，可以用一个简化的系统演进图来描述组织可能处于的几种状态：

很多企业当前停留在“控制导向+手工表格”的象限：关注“记录”和“甄别”，缺少发展与辅导视角，也缺少技术支撑。
修正的终极目标，是将绩效管理打造成既能承接战略又能支持员工成长的“价值创造系统”。

2. 理念重塑：从“绩效考核”到“绩效管理”

想要回答“如何解决绩效考核走过场问题”，第一步往往不是改表格，而是改观念。

几个关键的理念转变包括：

• 从“只在年底打分” → “全年持续管理”：绩效对话不是一次性活动，而是持续过程；
• 从“只为奖惩找依据” → “为改进与发展提供线索”：绩效结果不仅为奖金服务，更是培训、岗位、继任等决策的核心输入；
• 从“HR项目” → “业务管理工具”：绩效规则由HR牵头，但真正的主人是业务管理者与员工。

在理念重塑阶段，高层的公开表态和示范非常关键，例如：

• 在管理会议中定期审视关键部门的绩效表现和改进计划；
• 明确要求管理者在绩效面谈中关注“成长对话”，而不仅仅是“分数告知”；
• 在晋升与任用决策中强调“持续绩效记录”而非单一时间点的印象。

没有高层的立场与示范，任何修正规划都很容易回到“表面变化”。

3. 流程优化：把“闭环”做实，而不是停在“打分”

在理念转变的基础上，才能谈流程优化。这里可分为三个关键发力点。

（1）前置对齐：目标设定要从“硬摊任务”变成“共同协商”

要避免目标设定环节的“走过场”，可以考虑：

• 在年度/季度初围绕战略重点，组织目标设定工作坊，让不同层级参与理解与解码；
• 倡导上级与员工一对一或小组讨论目标，说明目标来源、达成路径、可用资源；
• 在系统中固化目标设定流程，要求目标必须符合“可衡量、可达成、时间边界清晰”等基本标准。

不少企业在目标管理中引入OKR等方法，目的也是让目标设定不再只是上级单向下达，而是通过对话形成真正的“承诺”。
如果目标本身就是“拍脑袋”产物，那么后续的再好设计也很难避免走形式。

（2）过程赋能：让“辅导与复盘”成为常态

真正有效的绩效管理，都离不开过程中的高质量沟通：

• 团队定期进行短周期复盘（如每月/每双周），围绕目标进度、障碍与改进措施进行讨论；
• 管理者与关键岗位员工保持不定期一对一谈话，关注其阶段性成果与困难；
• 对于重大项目，设置里程碑回顾，及时调整资源与策略。

为了避免“只有几位热心经理在做”，组织可以将这些动作流程化、规范化，并用系统进行提醒和记录。例如：

• 系统自动提醒管理者在关键时间点发起“绩效沟通记录”；
• 将“过程反馈的质量”纳入对管理者的评价维度。

当过程管理真正做实，年底的评估就不再是“突如其来”，而是阶段性总结。

（3）结果强应用：从“分完就算”到“用好结果”

绩效结果的应用至少可以覆盖以下几个方面：

• 薪酬：与绩效等级匹配的浮动薪酬比例，但避免“只惩不奖”的失衡；
• 晋升与任用：持续稳定的高绩效记录，成为晋升的重要前提；
• 发展与培训：根据绩效结果与能力短板，制定个性化发展计划，而不是“一刀切培训”；
• 岗位安排：对长期低绩效人员，结合绩效趋势与能力评估，决定是调整岗位、强化辅导还是启动退出机制。

很多企业绩效考核之所以被员工认为是“走过场”，就在于：

“无论是A还是C，结果都差不多。”

只有当“结果差异”与“资源与机会的差异”形成正向对应时，绩效管理的激励作用才会真正显现。

4. 工具升级：用数字化平台支撑复杂场景与公正性

如前所述，技术不是解决一切的答案，但在当前复杂组织环境里，没有合适的技术支撑，绩效改革很容易“从设计到执行严重变形”。

在工具升级方面，可以重点关注：

• 绩效平台一体化：将目标设定、过程记录、评估打分、结果应用整合到一个平台中，避免信息割裂；
• 多源数据集成：连接业务系统（如项目管理、销售系统等），将关键业务成果自动沉淀为绩效数据，减少“凭印象评价”；
• 评分校准机制：平台内置强制分布、异常值预警、同岗横向对比等功能，帮助发现和修正“人情分”“打分风格差异”；
• 可视化分析：为管理层提供按部门、岗位、关键人群等维度的绩效分布图，支撑人才与组织决策。

在实际推进中，不少组织会选择在一个业务单元试点数字化绩效管理，形成经验与口碑后，再逐步推广至全公司。
技术永远是服务于管理逻辑的，建议在理念和流程初步梳理清楚后，再引入或升级系统平台，避免“用系统固化错误流程”。

5. 角色赋能：让管理者从“打分员”变成“绩效教练”

不少绩效改革项目卡在一个关键点：

“制度改了、系统也上线了，但管理者的行为没有变化。”

要真正解决这一问题，不能只靠发通知，而需要系统化的角色赋能：

• 培训与工作坊：围绕目标设定、反馈技巧、绩效面谈、冲突管理等主题，为管理者提供实战化训练；
• 示范与影子学习：安排优秀管理者示范一场真实的绩效面谈，组织其他经理观摩与复盘；
• 行为纳入评价：将管理者在绩效辅导、团队发展方面的行为与自身绩效挂钩，而不是只看团队结果；
• 支持工具：为管理者提供绩效面谈提纲模板、反馈话术建议、常见场景处理手册等，降低执行成本。

根据过往的实践观察到，一旦管理者真正掌握了绩效辅导方法，并在实践中体会到“团队表现确实在改善”，他们对绩效管理的态度往往会发生明显转变：
从“公司又搞新制度”变成“这是我带好团队的重要抓手”。

结语：从“走形式”到“真绩效”，需要耐心也需要方法

回到一开始的问题：绩效考核走过场怎么办？如何解决绩效考核走过场问题？

从前文分析可以看到，至少有三点值得强调：

1. 这是一个系统性问题
   绩效“走过场”不是某个表格设计不合理，而是战略对齐、流程闭环、技术支撑、文化氛围与管理者能力多重失调的结果。用局部修修补补的方法，很难真正改变现状。
2. 诊断比方案更重要
   盲目上马新制度、新工具，往往只会换一种新的“走过场”。利用平衡计分卡、7S、“六个盒子”、闭环成熟度评估、管理者领导力评估等诊断工具，让问题变得可视、可讨论，是走向有效解决的前提。
3. 修正是一条路径，而非一次项目
   理念重塑、流程优化、数字化支撑和角色赋能，构成了一条从“形式考核”走向“价值创造”的修正路径。企业完全可以从一个业务单元、一个流程环节或一个关键人群试点做起，在小范围内验证、调整，再逐步放大。

对HR与管理者来说，也许更值得思考的问题是：

• 今年的绩效周期结束后，团队在目标清晰度、反馈质量、成长感受上，是否比去年有哪怕一点点进步？
• 如果有，那就是向“真绩效”迈出的一小步；
• 如果没有，也许正是时候，拿起这些诊断工具，对自己的绩效管理体系做一次严肃的“体检”。

只要我们不再满足于“流程完成”，而是持续追问“绩效管理到底为组织和员工创造了什么实质价值”，那么，从“走过场”走向“真绩效”，终究不是遥不可及的目标。