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【导读】
许多企业都在做绩效，却越来越像“做样子”：填表、打分、走流程，员工抵触，管理层也疲惫。绩效管理形式主义背后，其实是战略、制度、管理行为与文化的系统性失衡。本文基于一线实践，给出一套可落地的绩效管理诊断工具，并从“战略配称、过程协作、激励发展、文化领导力”四个维度提出修正路径，系统回应“如何解决绩效管理形式主义”，适合HR负责人、业务管理者与企业高管参考。
前几年，“表格抗疫”“一年800多次会议”这些新闻频频登上热搜。表面上看是基层被文山会海压垮，细想则是一个共同问题：形式盖过实质，动作多于结果。
放回企业内部，人力资源从业者几乎都有类似体验：
绩效管理制度设计得很漂亮，KPI、OKR都不缺，年初誓师大会热热闹闹，到了年中没人提，年底集中打分、轮流坐庄，结果成了发奖金的“分配工具”，而不是管业绩的“经营工具”。
不少公司得出一个危险结论：“绩效没用。”
“没用”的从来不是绩效管理本身，而是被形式主义绑架的那套做法。
如果不能把“病”诊断清楚，再好的工具、再潮的模式（OKR也好、CFR也好）最后都会变形。于是，问题不是“要不要绩效”，而是：如何诊断自己的绩效已经形式化到什么程度，以及如何系统修正？
下面，就以“诊断工具 + 修正方向”的组合方式，展开这道“绩效管理手术”。
一、深度诊断：识别绩效管理形式主义的“病征”与“病理”
本模块的核心结论是：解决绩效管理形式主义的第一步，不是换工具，而是把“病征”和“病理”看清楚。否则所有改进只是“换个表格继续走过场”。
1. 四大典型“病征”自查表：你的绩效哪里在“装样子”？
从实践看，绩效管理形式主义主要有四类常见“病征”。可以直接拿这张表，在公司开一个1小时的小工作坊，让管理团队对号入座。
表1：绩效管理形式主义“四大病征”自查表
| 病征 | 典型表现 | 可能根源 | 自查问题（是/否） |
|---|---|---|---|
| 目标脱节症 | 年度/季度目标“大而空”，与公司战略和当期重点不一致；部门绩效全部达成，但公司整体业绩却不理想 | 战略未被解码到部门；目标抄旧版本或“模板化”；缺少自上而下的目标对齐流程 | 我们的岗位/部门目标，能清晰指向1-2条公司级关键目标吗？ |
| 过程失联症 | 年初定目标，年末才想起绩效；中间几乎没有正式沟通、辅导和记录；绩效管理被理解为HR的表单项目 | 管理者缺乏绩效辅导意识和能力；制度只强调“考核节点”，忽略“管理过程”；系统中没有过程数据要求 | 本季度，我与每位下属至少有过1次正式的绩效沟通并有记录吗？ |
| 考核失真症 | “轮流坐庄”、强行拉开差距；“老好人”打分，人人都是B+；严重依赖印象分，贡献不易量化 | 评分标准模糊；强制分布在文化与环境不成熟的组织中硬推；缺乏第三方数据支撑 | 上一轮绩效评分，有多少是基于“感觉”，而非具体事实与数据？ |
| 应用乏力症 | 考核结果只用来发奖金、发年终；很少影响晋升、培养与岗位安排；反馈会被敷衍或干脆没有 | HR角色偏“算账”，业务管理者只关心分钱；公司没有把绩效结果嵌入人才决策流程 | 上一轮绩效结果，有实际引发任何人岗调整、培训计划、晋升提名吗？ |
如果一个组织在以上四列中“是”的勾选越多，说明绩效管理形式主义的程度越深。
从过往接触的企业看，最危险的不是大家承认“病得不轻”，而是集体心照不宣地说：
“是有点形式，但不影响发奖金，先这样吧。”
这往往是绩效管理彻底失去公信力的起点。
2. 三层“病理”根因矩阵：病不在绩效表，在于系统失衡
有了“病征”自查，下一步要追问：为什么会这样？
在多家企业的诊断项目中，通常从三层“病理”去梳理：
（1）战略与机制层：绩效与战略“两张皮”
这一层的问题，往往并不出现在HR部门，而出在公司整体经营设计上：
- 公司战略模糊，或者只停留在标语和愿景上，缺乏可操作的战略解码；
- 绩效指标的设计“眉毛胡子一把抓”，为了“体现全面”，在一个岗位上塞进十多个KPI，真正决定薪酬情败的两三件关键事反而被稀释；
- 过度迷信某一种“标准方法”，比如强制分布法，不管组织成熟度、团队结构一律硬推，导致“上有政策，下有对策”。
结果是：绩效体系没有成为战略执行的放大器，只是多了一套行政流程。
（2）管理与行为层：管理者把绩效当“HR的表格”
从管理者行为看，有几个典型现象：
- 绩效沟通变成“通知分数”，而不是共同复盘；
- 管理者习惯事后评判，而不是过程辅导，担心“聊多了要负责”；
- 很多直线经理潜台词是：“绩效是HR的事，我负责业务就行。”
这背后，一是能力问题——不会设目标、不擅长给反馈；二是激励问题——企业对“会做绩效管理”的管理者，在评价与晋升上并没有差异化。
一句话概括：绩效管理被当成“额外负担”，而不是“完成业务目标的常规工具”。
（3）文化与认知层：不敢谈绩效，只敢谈感受
文化层面的病理更隐蔽，但更关键：
- “不做不错”“多做多错”的潜规则普遍存在，员工在绩效周期内趋向保守；
- 反馈被理解为“批评”，而不是共同解决问题的途径；
- 结果导向在口号里，在实际决策中却常被人情、资历覆盖。
在这种环境下，即便制度设计得再好、技术系统再先进，员工和管理者也会通过各种方式绕开“正面对话”，这就是最顽固的形式主义土壤。
二、系统修正一：重构“战略–绩效”价值传导链
本模块的核心结论是：如果绩效不配称战略，再精致的打分也只能是“关门自嗨”。解决绩效管理形式主义，第一要务是让绩效体系回到战略轨道上。
1. 工具：战略配称度诊断——你的指标真在服务战略吗？
很多企业口头上说“绩效跟随战略”，但实操中，战略与指标之间的断层非常明显。我们常用一组简单的问题帮助企业做“战略配称度”诊断：
诊断问题组A：从战略到指标的追溯
- 公司年度最关键的3个战略目标是什么？
- 部门/岗位的前3个KPI，能否逐条对应到某个具体战略目标或年度关键结果？
- 这些指标，是“业务归纳出来的结果”，还是“从系统模板里复制粘贴”的？
如果连管理团队都答不清，基本可以判断：绩效指标是“从下往上凑”，而不是“从上往下解码”。
诊断问题组B：指标聚焦程度
- 每个岗位的绩效指标有多少项？
- 其中真正决定该岗位“成败”的关键指标有几项？
- 如果必须砍掉50%的指标，大家是否有共识砍哪些？
当一个岗位有10多个“核心指标”，其实就意味着没有真正的核心指标。这种“眉毛胡子一把抓”的设计，是典型的形式主义：看起来全面，实则虚化重点。
在数字化层面，完全可以在绩效系统中加入一层“战略映射”字段：
每个指标在录入时，必须选择对应的公司级/部门级战略目标，否则无法提交。这样至少在流程上保证每一项考核都有“战略归属”。
2. 修正方向：建立动态的指标生成与刷新机制
很多企业绩效“失真”的根源，在于年度定死、缺少滚动调整。但业务环境和战略重心在不断变化，指标却“一成不变”，必然导致后期为凑结果而“修改目标”“补过程”，进一步滋养形式主义。
比较可行的做法是：
- 年初完成年度战略解码与指标框架搭建：确定不超过3个公司级关键目标，每个目标下拆解出有限数量的部门KPI；
- 按季度组织经营复盘+指标微调：通过经营例会或专门机制，审视原指标是否仍然贴合当季重点，必要时调整权重或替换部分指标；
- 允许在系统中对个人目标进行有限次数的合规调整，并记录调整原因，作为绩效评估依据之一。
这套机制可以借助绩效管理系统固化为工作流：
比如设定“季度目标确认任务”，到期自动提醒，未完成则影响后续绩效评估启动。这样才能避免目标只在年初被认真看一次。
流程图：战略到绩效的传导闭环
这张图背后的要点有三条：
- 指标从战略来：不是凭感觉、凭经验，更不是凭模板；
- 过程有沟通、有记录：绩效不是一下子在年底“拍”出来的；
- 结果要反过来影响战略：绩效数据是战略调整的重要信息来源。
3. 实践要点：用“组织绩效”牵住“个人绩效”的牛鼻子
还有一个容易被忽视的关键点：个人绩效不应孤立存在，而要被“组织绩效”约束和牵引。
比如，有企业用强制分布法考核个人，却没有对部门或团队绩效做强约束，结果出现“轮流坐庄”：团队内部自己协调，每年安排不同人拿高分，既“完成指标”又“皆大欢喜”。
比较稳妥的做法是：
- 先评部门/团队等级，再评个人等级；
比如部门是B档，则个人最高不超过A；部门是C档，则个人最高是B； - 将个人绩效中与团队协同成果关联的部分权重提高（如项目结果、跨部门协作评价），让“只顾自己好看”的行为难以获得高分；
- 将组织级经营结果（利润率、客户满意度、项目交付等）嵌入到管理者的绩效中，防止管理者用“形式上完成绩效流程”来“交差”。
当“组织绩效”成为硬约束时，很多绩效形式主义的小聪明自然就失去了空间。
三、系统修正二：将“绩效管理”重塑为“绩效协作”
本模块的核心结论是：只要绩效仍被视为“打分和分钱”，形式主义就会反复出现。必须把它变成一场持续的“绩效协作”。
1. 工具：管理者绩效领导力诊断清单
在多数公司，绩效的落地质量，80%取决于一线经理。
但我们习惯考核他们的业务结果，却很少考核其“绩效管理行为”。下面这张清单，可以作为管理者自查和培训的起点。
表2：管理者绩效领导力行为清单（自评1–5分）
| 行为项 | 行为描述 | 自评分（1–5） |
|---|---|---|
| 目标共创 | 能与下属一起将上级目标转化为可执行、可衡量的个人目标，而非“单向下达” | |
| 定期沟通 | 至少每月与每位下属进行一次有准备的绩效对话（不含日常闲聊），有记录、有行动项 | |
| 事实反馈 | 评价下属时能举出具体事实和数据，而不是“感觉不错”“好像一般”这类模糊表述 | |
| 辅导与赋能 | 面对偏差时，能帮助下属分析原因、拆解问题，并提供资源或方法支持 | |
| 发展关注 | 在绩效问题之外，会定期和下属讨论能力发展和职业路径 | |
| 绩效应用 | 能把绩效结果与团队用人决策（晋升、轮岗、培训机会）有效结合，而非“一视同仁” |
在实际诊断中，只要三个以上行为项低于3分，就说明该管理者在绩效管理上有明显短板。这类信息如果能通过绩效系统、问卷工具结构化收集，将极大有助于HR定位培训重点。
2. 修正方向：制度化、数字化的“持续绩效沟通”（CPM）
传统年度考核模式大致是：年初定目标，年末打分，中间各忙各的。这种模式极易演变为“年底突击+印象打分”。
近年来被频繁提起的“持续绩效管理”（Continuous Performance Management），本质不是换叫法，而是把“绩效沟通”从一次性事件变成高频的协作行为。
可以通过下面这张对比图来理解：
落地CPM，有几个实操关键点：
- 简化单次沟通的负担，提升沟通频率：不需要每次都“开大会”，很多公司采用“15–30分钟一对一”形式即可；
- 在系统中固化沟通节奏：通过绩效系统或协同工具，为每位员工创建“OKR/目标卡片”，自动提醒管理者进行更新与点评；
- 记录要点，而非大段“作文”：系统中只需记录关键成果、主要障碍、约定的行动项，降低管理者的书写成本；
- 将过程记录直接与周期末评估挂钩：避免年末凭印象打分，让所有评价都有据可查，减少“主观臆断”。
实践中，只要将“每月一次一对一绩效沟通”真正执行6个月以上，团队对绩效的观感会有明显变化：从“被考核”转向“被支持”。
3. 实践方向：从“扣分式考核”转向“加分式发展”
很多绩效制度天生带有“惩罚”标签：扣分、降级、处罚、归档。结果是员工本能地防御，管理者也倾向于回避冲突，进而用“和稀泥”的方式打分。
我们更推崇的，是把绩效从“扣分游戏”变成“加分游戏”：
- 制度上明确“多做、多担责、多尝试”可能会犯错，但整体贡献更高的人应获得更高绩效；
- 在考核标准中设置“创新尝试、经验沉淀、帮助他人”等“周边绩效”的加分项，让真正推动组织进步的人被看到；
- 对于“只求不出错、不求多做”的行为，虽然不会被严厉惩罚，但绩效等级长期维持在中间档，晋升机会自然减少。
这样的设计，一方面堵住了“不做不错”的漏洞，另一方面也缓和了“怕被扣分”的紧张氛围。
当员工意识到绩效不仅仅是“判生死”，也是自己“争取加分、争取发展资源”的机会时，参与的态度会完全不同。
四、系统修正三：培育“直面绩效”的文化与领导力
本模块的核心结论是：没有文化和领导力的支撑，任何绩效制度最终都会异化为新的形式主义。
1. 工具：组织绩效文化健康度扫描
文化是一个抽象词，但可以拆解为几个可观察的维度。企业可以通过匿名问卷或焦点访谈，围绕以下问题做一次“绩效文化扫描”：
- 信任维度
员工是否相信绩效结果大体公平？是否相信说真话不会带来报复？ - 透明维度
绩效标准是否清晰可见？优秀与一般的差异是否有具体例子？ - 问责维度
对于持续低绩效的管理者与员工，组织是否真的会采取行动，而不是“睁一只眼闭一只眼”？ - 发展维度
绩效结果之后，是否会出现针对性的辅导与发展机会，而不是“一评了之”？
如果在“信任”“透明”“发展”三个维度得分普遍偏低，说明组织在谈绩效时，氛围是紧绷和防御的。这种氛围本身就会催生形式主义：大家不愿意说真话，只想过关。
2. 方向：领导者率先垂范，告别“表演式管理”
很多企业的形式主义，并不是从基层开始，而是从高层示范的。
典型表现包括：
- 动辄要求下属“出材料、做PPT、开大会”，但很少深入一线看真实现状；
- 把时间花在点评报表、修饰说辞上，而不是解决结构性问题；
- 对绩效流程“口头重视、身体诚实”：自己迟交目标、随意打分，却要求下属“按时按质”。
要扭转这一点，我们的建议很简单，但不容易：
- 高层要公开接受绩效约束：比如在全员大会上，分享自己对某一阶段战略目标的达成情况与反思，接受董事会或上级的公开评价；
- 高层要亲自参加关键绩效评审会：而不是把员工绩效完全“外包”给HR或一线经理，尤其是在关键岗位和跨部门项目上；
- 减少“只为留下痕迹”的活动：比如严控会议数量、控制材料篇幅，将“要解决的问题”写在邀请邮件和会议纪要的最前面，让所有人感受到“结果优先”。
员工最敏锐的一点是：领导到底在意什么。
当大家发现领导真正关心的是结果、过程中的学习和成长，而不是PPT做得多精美、材料有多少页时，形式主义的动力会迅速下降。
3. 方向：把“人才发展”变成绩效管理的终极出口
还有一个经常被忽略的关键点：如果绩效只是为了分配薪酬，而不影响发展机会，谁会真正当回事？
更健康的设计是：
- 在绩效流程中嵌入个人发展计划（IDP）：每次绩效评估结束，管理者和员工需要至少就1–2个能力提升点达成共识，并明确具体行动（培训、项目历练、岗位轮换等）；
- 将绩效结果和发展机会建立更紧的关联：
- 高绩效员工在晋升、轮岗、参与关键项目上的优先级更高；
- 持续中间及以下绩效的员工，必须进入“发展计划”或“预警名单”，获得针对性辅导或调整；
- HR在年度人才盘点中，将绩效数据作为重要输入，但不是唯一标准，更关注“绩效+潜力+价值观”的组合画像。
这样一来，员工具有很强的感受：
“好好做绩效，对我的职业生涯有直接影响。”
当绩效管理被真正纳入“人才发展体系”之中，而不是停在薪酬分配层面时，它才会从“工具”上升为“机制”。
结语：从“改表格”到“改系统”，绩效回归管理本质
回到一开始的问题：
绩效管理形式主义出现怎么办？是再换一套模板、再上线一个系统，还是干脆把绩效取消？
我们更倾向的答案是：从“改表格”走向“改系统”。
综合全文，可以把破解路径概括为三层：
- 战略维度：解决“做正确的事”
- 用战略配称度诊断工具，查清指标是否真正服务公司关键目标；
- 建立“战略解码–部门目标–组织绩效–个人绩效”的传导链；
- 通过组织绩效约束个人绩效，打破“轮流坐庄”。
- 流程与角色维度：解决“把事做正确”
- 通过管理者绩效领导力清单，识别并提升一线经理在目标、沟通、反馈、辅导等方面的能力；
- 引入持续绩效沟通（CPM）机制，用高频、小步的交流替代一年一次的大考；
- 从“扣分式考核”转向“加分式发展”，鼓励多做、多担责、多创新。
- 文化与领导力维度：解决“持续把正确的事做下去”
- 用绩效文化健康度扫描，识别信任、透明、问责和发展四个维度的短板；
- 让领导者率先摒弃表演式管理，用时间和行为表明对结果与成长的真正重视；
- 把绩效管理嵌入人才发展，而不是仅仅用于短期的薪酬分配。
对于HR和管理者而言，也许不需要一次性做完所有事。一个现实的做法是：
- 先选一个最关键的切入点——比如“从下个月开始，所有直属下属必须有每月至少一次的绩效对话记录”；
- 利用现有或新引入的绩效管理系统，把这一点固化为流程和数据要求；
- 在实践中不断复盘：哪些对话带来了业务改进？哪些阻力说明制度还需调整？
- 每一季度，再迭代一两个诊断工具或修正动作。
形式主义的根，从来不在“有没有表”，而在“我们到底想通过绩效解决什么问题”。
当企业愿意直面这个问题，用系统性的方法持续修正，绩效管理才有可能从“负担”变成真正的增长引擎。
