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绩效沟通是贯穿绩效管理各环节和全过程的重要内容，对提升管理质效、推动实现绩效目标发挥着重要作用。“人”作为管理主体的多元化和灵活性赋予了绩效管理新的特点和内涵，也对个体语境下的有效沟通提出了更高要求。然而，笔者在调研中发现，基层税务部门少数管理者还没有充分认识到个人绩效沟通运用的重要性，未能掌握有效沟通的方式方法，绩效沟通融合提升组织绩效与数字人事个人绩效的作用还有待发挥。
绩效沟通实践中存在一些共性问题：
一是部分基层管理者缺乏有效的绩效沟通方法。作为本单位职能部门负责人，某区税务局办公室李主任对部门个人绩效管理十分重视，但他对如何开展沟通犯了难，“这绩效沟通固然重要，但究竟该如何操作，应该沟通些什么，如何将个人考核结果公开又不引起矛盾激化，我们也很为难。”李主任的困惑折射出基层管理者对绩效沟通的“实践焦虑”，与日渐完善的个人绩效管理制度体系相比，绩效沟通尚缺乏较为完备的运行机制，在一定程度上影响了个人绩效管理的纵深开展。
二是组织绩效到个人承责沟通传导机制不太顺畅。某纳税服务部门上半年组织绩效不理想，主管领导召集青年骨干进行座谈分析，有的干部认为，每项组织绩效指标业绩由多名干部共同承担责任，对应的个人指标要求相对粗放，无法精准衡量个人对该项组织绩效作出的贡献，影响积极性。有的干部认为，个人绩效还处于初步推行阶段，工作重心仍应放在组织绩效上，紧盯上级组织任务落实，力争下半年做出好成绩。
笔者认为，要有效解决以上实践中的问题，应先理清绩效沟通在个人绩效管理中的重要性等核心问题。
首先，绩效沟通的意义是什么？
绩效沟通这一名词，在国外相关研究中少有提及，与之最接近的，是绩效反馈面谈相关内容。美国学者加里·德斯勒在其《人力资源管理》（第六版）一书中指出，为了改进工作绩效，管理者应当鼓励下属在面谈过程中多讲话，明确工作绩效改善目标，制定目标达成的时间表。加拿大学者西蒙·多伦和兰多·舒尔乐在论文中把绩效考评面谈分成由上至下或者由下至上的单方向信息输出、多方进行信息交流与交换、讨论相关问题的解决方案以及情况复杂化下的面谈四类。在国内学者研究方面，中国人民大学教授方振邦在2003年所著《绩效管理》一书中，将绩效沟通当作是连接绩效计划和绩效考核的重要环节以及绩效改进的重要手段。
其次，如何在个人绩效管理闭环中优化沟通？
个人绩效管理包括“计划—执行—评价—反馈”四个环节，在这个持续循环提升的过程中，绩效沟通必须贯穿各个环节。绩效计划沟通，指在个人绩效指标制定环节，管理者与被管理者就某个考评期的绩效目标、内容和考评方式等所进行的沟通交流，从而设定双方认可的个人绩效目标。绩效执行沟通，指在个人绩效实施过程中，管理者针对被管理者的工作状态、工作方法等进行沟通指导，帮助查摆短板，并给予一定的支持和帮助。绩效评价沟通，指对被管理者某一阶段考评情况进行总结和点评，通常以绩效面谈的形式来进行。绩效反馈沟通，指管理者发现被管理者工作不足后，对其提出改进指导建议，帮助其持续提升工作质效。
对绩效沟通实践中存在的一些共性问题，笔者依据现有绩效沟通理论，结合国家税务总局无锡市税务局的相关实践探索，提出以下建议。
一是完善绩效沟通制度体系，着力破解沟通的“操作性”难题。
一方面，推进制度化建设。总结提炼绩效沟通现有特色做法，固化制度性安排，推进绩效沟通常态化。如，无锡市税务局在前期制度化组织绩效沟通的基础上，制定《个人绩效沟通操作指引》，明确沟通的主要内容、形式载体等，按季度形成《个人绩效沟通记录表》，让基层在开展绩效沟通时有章可循。另一方面，推进便捷化操作。秉持“减负增效”导向，充分利用现有载体，顺应信息化趋势，突出线上线下多维沟通。如，无锡市税务局线下将工作例会、组织生活会等既有载体作为绩效沟通的“主阵地”，由主管领导开展绩效集中点评、“一对一”面谈，督促干部及时纠偏。同时，在国家税务总局绩效管理和数字人事系统框架内，升级市局“全景智慧绩效”辅助平台，创新开发集亮灯预警、咨询建议于一体的“线上沟通”功能，发挥信息平台对绩效沟通的乘数效应。
二是突出责任联动，夯实全流程绩效沟通链条，着力破解沟通的“实效性”难题。
围绕绩效“计划—执行—评价—反馈”闭环，畅通组织与个人绩效的全流程“内循环”，贯通组织到个人的绩效责任脉络。近年来，无锡市税务局积极探索“事前—事中—事后”全程沟通模式，以个人绩效多点提升带动组织绩效整体跃升。强化事前沟通，建立绩效指标库，对组织绩效指标逐级分解至个人，引入绩效“合约”理念，通过“责任分解—个人确认—领导审定”，形成组织认可、干部认同的个人绩效指标，推动绩效合约内化为干部心灵契约；抓好事中反馈，通过绩效平台设置亮灯智能预警模块，实施组织绩效关联指标进度和个人工作质效双向提醒；关注事后改进，借助干部业绩横向类比和历史纵向累积深度分析，定期生成个人绩效诊断报告，持续发挥绩效沟通“鼓励先进、鞭策后进”的作用。
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