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【导读】
在不少企业里，绩效沟通被视为“高风险”管理动作：不谈不放心，谈了都不开心。管理者怕场面尴尬，员工觉得“结果早已注定”，HR则夹在中间左右为难。要真正解决“绩效沟通执行难题”，不能只靠几句沟通话术，而要从绩效管理理念、持续沟通机制、数字化工具与组织文化四个层面系统重构。本文围绕“如何解决绩效沟通执行难题”，拆解根源、提供实用方法，并辅以典型案例与流程示例，供HRD和一线管理者参考落地。
盖洛普的一项广为引用的调查显示，仅约一成多的员工认为绩效面谈能真正激发自己的积极性，近七成员工觉得这些谈话“帮助不大，甚至有点打击人”；另一边，德鲁克却早就提醒管理者“没有沟通，就没有管理。”这种刺眼的对比，几乎每天都在国内企业里重演，一边是制度里写得清清楚楚的“绩效沟通”，另一边是实务中被集体回避的“麻烦事”。
在笔者接触的企业里常见几种场景：
- 有的公司每年只在年底“集中会审”绩效，事前几乎没有过程沟通，员工到了面谈才发现自己的目标早已跑偏。
- 有的团队临到打分才想起要“做沟通”，结果三十分钟既要讲结果、又要谈发展，最后变成“宣判会”。
- 还有的老板抱怨：“我让他们多聊聊绩效，他们说忙；真给他们排上日程了，又说不会聊。”
这意味着如果只从“技巧”入手，将很难撬动这种局面，而笔者更倾向把这个问题看成一个系统性管理课题：绩效沟通失败不是某次对话说错了话，而是它一开始就被错误地设计成了一次孤立的、被动的“事件”。因此接下来，笔者将围绕三个问题展开：
- 绩效沟通究竟卡在了哪里？
- “持续绩效沟通”与传统做法有何根本不同？
- 企业在实际操作中，可以如何借助数字化与组织设计，让沟通真正“发生并有效”？
一、深度剖析：绩效沟通为何总是“知易行难”？
1. 理念之困：从“秋后算账”到“共同经营”的鸿沟
很多企业嘴上说的是“绩效沟通”，心里想的却还是“绩效考核”，而从理念层面看，典型的错位有三种：
把沟通当成“宣判环节”而非“经营过程”
- 管理者觉得：沟通就是把分数告诉员工、解释清楚依据，避免太多争议。
- 员工觉得：沟通就是听结果，被说教，被要求“下次努力”。
在这种思路下，沟通自然集中在年底或年中，变成结果告知，而不是过程调整。
把绩效沟通等同于“给反馈”，而忽视“共识与发展”
很多管理者会说：“我已经给他提过很多次意见了，他就是不改。”
细问之下，所谓“意见”，往往是单向的评价与要求，缺少对“目标是否合理、资源是否到位、员工怎么看问题”的讨论，更没有对员工职业发展、能力提升的系统规划。在这样的基础上，缺少共识，反馈只会被当成批评；缺少发展视角，绩效沟通就容易沦为“挑毛病”。
将绩效沟通视为“HR的制度要求”，而非自己的管理职责
在一些企业，绩效沟通被视作HR推动的“表单工作”，即HR发通知，直线经理找个时间“走过场”，表单上传系统，画上勾。
管理者缺少“通过绩效沟通创造业绩”的视角，自然也缺少投入的动力。
如果理念没有转到“共同经营绩效”“共同经营成长”的位置，绩效沟通必然会被边缘化，沦为一次次疲惫的“任务执行”。
2. 能力之殇：缺乏结构化沟通“工具箱”
即便有了正确认知，很多管理者仍然会说“道理懂，但真坐在那儿，还是不知道怎么聊”这背后其实暴露的是沟通技能的系统性缺位，而从实践看，其主要表现在：
不会“描述行为”，只会“贴标签”
例如：“你最近状态不行”“你责任心有问题”，这类模糊的评价会极大刺激员工防御心理，谈话很快陷入争辩。
而像BEST模型里强调的那种描述方式——“在上次客户会议中，当客户提出对交付时间的质疑时，你连续几次打断对方，没给对方说完观点的空间”——在很多团队里是严重缺位的。
不会问问题，只会给结论
绩效沟通中最常见的画面是“管理者一口气说了80%的时间，员工偶尔插话还被打断”，结果是员工的真实困难和想法得不到表达，管理者根据片面的“自己想象”给出改进要求，双方带着各自的误解离场。
难以处理异议与情绪
当员工对绩效结果不满、情绪激动时，很多管理者要么“强压下去”，要么“匆忙让步”，谈话很快偏离“改进绩效”的主题。这背后需要的是情绪识别与回应、冲突管理、谈判等综合沟通能力，然而现实中，大多数管理者没有接受过这方面的系统训练。
3. 流程之弊：绩效沟通被设计成“孤立事件”
哪怕理念和能力都在路上，如果流程设计有问题，沟通也很容易“半途夭折”。常见的流程性问题包括：
沟通频率被锁死在“年度/半年度”
很多绩效制度里，只有“年初目标制定 + 年中/年末评估 + 一次面谈”三个环节。
在业务高频变化的环境中，这种节奏注定跟不上实际：年初设定的目标在半年内可能已经严重偏离现实；业务节奏是按周、按月在推进，而绩效沟通却按半年在回顾。
沟通内容与目标、任务、资源是割裂的
面谈表单上清一色是“完成度”“态度”“协作”之类的抽象项，缺少对具体项目、关键任务、资源支持的讨论空间，这使得管理者很难把沟通和接下来的资源配置、任务调整挂上钩，沟通就很难真正改变结果。
沟通过程缺乏“记录—跟踪—回顾”的链条
很多企业即便谈了，也没有系统记录：
- 上次达成了什么改进共识？
- 约定的行动计划是否落实？
- 哪些问题已经反复出现？
没有这些数据沉淀，每次绩效沟通都像“重新开始”，双方都会产生疲惫感。
二、核心理念：构建“持续绩效沟通”的管理新范式
1. 从年度评估到持续对话：Check-in机制的价值
不少国际企业在痛苦的绩效实践后，都做出了同一个选择——弱化甚至取消传统年度评估，转向高频、轻量的Check-in持续沟通机制。
典型特征包括：
（1）高频率、低负担
- 形式上多是每月、每两周，甚至每周一次的短会（15–30分钟）；
- 内容聚焦于：最近一段时间的关键成果、遇到的障碍、需要的支持、下一阶段的重点。
（2）深度嵌入工作流
Check-in不被视为“额外工作”，而是融入业务例会、一对一例行沟通中。
例如：某互联网企业要求直线经理每周固定半小时与每名核心成员进行Check-in，议程包括：
1）回顾上周重要任务执行；
2）确认本周优先级；
3）讨论需要的跨部门资源；
4）简单反馈近期表现的亮点和改进点。
（3）聚焦“此刻的问题”而不是“过去一年的问题”
这样做的直接好处是：
- 绩效偏差能在早期被发现和修正；
- 员工遇到的真实困难可以在问题刚出现时就得到支持，而不是半年后才“秋后算账”。
从实践看，采用Check-in机制的企业往往会同时保留一个“年度回顾面谈”，但其重点从“打分”转向“职业发展讨论”，从而把“评估”和“发展”拆开，各自聚焦。
2. 从“管理者独角戏”到“双向协作对话”
持续绩效沟通的另一个关键转变，是将绩效对话从“上对下”的宣讲，升级为“共创式”的问题解决过程，而要做到这一点，流程设计上至少要做到三个方面：
（1）让员工成为准备与对话的“共担人”
在Check-in之前，系统或HR可以引导员工先自评：
- 近期最重要的三项成果是什么？
- 最大的困难在哪里？
- 需要上级提供什么支持？
这种“先自我梳理，再进入对话”的方式，可以显著提高沟通效率，也能让员工更有参与感。
（2）对话结构从“评价型”转向“探询 +共创型”
管理者在对话中的默认模式，应从“我来评你”变为“一起看看现在我们处在什么位置、你怎么看问题、我们能做什么调整”而一种简单而实用的结构是：
- Step1：请员工先汇报目标进展与自我评价；
- Step2：管理者补充事实观察与反馈；
- Step3：围绕分歧点深入提问和澄清；
- Step4：共同讨论接下来的目标微调与支持方案；
- Step5：确认各自行动承诺。
（3）把“倾听”列为绩效沟通的硬性要求
很多企业在管理者培训中，会明确规定：
- 在绩效沟通中，管理者的“说话时间”不宜超过60%；
- 在员工表达时，管理者不得打断，除非是为了澄清。
有企业甚至把“善于倾听”列为管理者绩效考核的一项内容，用制度去固化这种角色转换。
当绩效沟通真正成为双向协作时，员工从“被告知者”转为“共创者”，执行意愿和改善动力也会截然不同。
3. 从“评分”到“发展”：让沟通指向未来
持续绩效沟通要解决的，不只是“过去做得怎么样”的问题，更是“未来要如何更好”的问题。
因此，在一次高质量的绩效对话中，关于过去的部分不宜超过三分之一时间，更多精力应放在：
- 员工希望在未来一年里向什么角色和能力方向发展；
- 现阶段差距在哪里，是知识、技能，还是机会与资源？
- 团队和组织可以为其提供哪些项目、轮岗、培训机会？
- 接下来的1–3个月，有哪些可以立刻尝试的小目标和新行为？
在这方面，教练式管理给出了很多可借鉴的提问方式，如：
- “如果这件事做得比现在好30%，是什么样子？”
- “为了达到那个状态，你认为自己最需要改变的一件事是什么？”
- “我可以在什么方面支持你？”
当绩效沟通真正指向未来发展时，它从“压力源”变成了“发展机会”，员工参与的心态也会随之改变。
4. 传统绩效沟通 vs 持续绩效沟通：关键差异一览
为了让差异更直观，可以用一张表做对比。
表1 传统绩效沟通模式 vs 持续绩效沟通模式对比
| 维度 | 传统绩效沟通（年度事件） | 持续绩效沟通（Check-in流程） |
|---|---|---|
| 沟通频率 | 每年1–2次 | 每月/每两周/每周一次，外加年度发展回顾 |
| 主导角色 | 管理者主导，单向告知 | 管理者 + 员工共担，双向对话 |
| 主要焦点 | 过去绩效结果与评分 | 近期进展、当前困难、未来发展与支持 |
| 准备形式 | 面谈前临时看看打分表 | 双方提前自评与准备议程 |
| 沟通输出 | 分数、评级、简单评价语 | 明确的行动计划、发展目标与支持承诺 |
| 记录与追踪 | 表单留痕，过程缺失 | 沟通过程与结论在线记录，后续进展可追踪 |
| 管理者角色 | “评审官”“裁判” | “教练”“合伙人”“问题解决伙伴” |
| 员工体验 | 被动、紧张、防御 | 参与、被理解、看见成长路径 |
三、数字化赋能：技术如何为高效沟通注入“确定性”？
1. 固化流程：让沟通“不再靠记性与自觉”
在很多公司里，绩效沟通流于形式，很大一部分原因是没有人提醒，没有统一议程以及没有过程记录。而一线管理者忙起来时，最容易牺牲的往往就是这些“看起来不那么紧急”的沟通。
与之相较，数字化系统可以在三个环节“托底”：
（1）周期设定与自动提醒
- HR在绩效平台上预设沟通频次（如月度Check-in、季度回顾、年度发展对话）；
- 系统按节奏自动向管理者和员工发送提醒，附带议程模板；
- 未完成的谈话自动形成待办，纳入管理者工作台。
（2）标准议程模板
系统可以内嵌一些标准议程，供不同业务灵活选择，如：
月度Check-in议程：
1）回顾本月关键目标进展；
2）复盘一件代表性成功/失败事件；
3）梳理当前三大困难和支持需求；
4）确认下月三大优先任务。
季度回顾议程：
更强调阶段性成果、跨部门协作、能力提升与发展路径。
（3）必要的“刚性约束”
有企业在绩效系统里设置：
- 管理者如连续两期未按时完成团队绩效沟通，将在自己的绩效中被扣分；
- 关键岗位员工的绩效评级，必须有对应的沟通记录才能生效。
这样的机制，会让“持续沟通”从“好事”变成“必须做的事”。
为了形象展示数字化支撑的Check-in闭环，可以看下面这个流程示例：
2. 沉淀对话：让反馈“可追溯、可复用”
很多管理者抱怨：“我每年都跟他谈这些问题，他就是不改。”
然而HR想问的是：你们之前到底谈了什么？约定过哪些行动？中途是否有跟进？
如果没有客观记录，这些问题都无从查证，绩效沟通很难成为真正的管理资产，而数字化在这里至少带来三方面价值：
（1）沉淀关键事件与反馈记录
系统中可以鼓励管理者在重要时刻（如项目节点、关键失误、重大突破）及时记录“关键事件 + 观察 + 当时的反馈要点”。
这样，当进入季度或年度回顾时，不再依赖记忆，而是基于一整年的事实清单。
（2）呈现“成长轨迹”而非“静态画像”
员工可以在系统中看到：过去一段时间，自己在哪些能力维度上逐步改善，哪些问题反复出现。
这比单次的“你今年是B+”更有说服力，也更能激发自我驱动力。
（3）为人才盘点和校准提供客观依据
在进行绩效校准、晋升评审时，不再只看“几个数”和“领导印象”，而是可以调取该员工过去多次绩效沟通记录、关键事件表现等，为重要决策提供更丰富的证据链。
在一些已经上线绩效沟通模块的企业里，HR反馈最明显的感受是：
过去讨论某位员工升职是否合理时，往往是“印象之争”；现在打开系统，围绕事实和过程记录来讨论，争议明显减少，决策也更容易达成共识。
3. 数据联通：让决策“基于事实，而非感觉”
当绩效沟通的数据被系统化、结构化之后，其价值远不止“留个痕”，而更重要的是它可以与其他业务数据联通，形成对绩效与人才的综合洞察，例如：
（1）目标系统联通
- 员工在绩效沟通中提到的进展，可以自动关联到OKR/KPI完成情况；
- 管理者在看沟通记录时，不再单看文字，而是能同步看到目标完成曲线。
（2）项目与任务系统联通
- 某一次Check-in中确认的行动计划，会自动在任务系统中生成待办，明确责任人和时间节点；
- 后续完成情况会回写到绩效沟通模块，为下一次对话提供依据。
（3）学习与发展系统联通
- 当谈话中识别出某项能力短板时，管理者可以直接从系统推荐的学习资源中选择课程或实践项目，纳入员工发展计划；
- 后续课程完成情况和学习反馈也会回到员工的人才档案中，形成“沟通—学习—再沟通”的迭代。
（3）薪酬激励联通
- 高频、高质量的绩效沟通数据，也可以作为绩效奖金、长期激励、荣誉表彰的重要参考。
- 对于持续表现优秀、成长快速的员工，系统可以自动提示HR和业务负责人关注，避免“埋没人才”。
四、组织保障：打造支持持续沟通的生态系统
1. 文化基础：心理安全与反馈文化
绩效沟通是“高敏感”活动，离不开足够的心理安全感，如果员工担心说出真实困难会被认为“不行”，提出不同意见会被视为“不听话”，那么再好的流程设计也很难发挥效果。
为了构建心理安全与反馈文化，企业可以考虑：
（1）高层率先示范“被反馈”
- 在管理层会议上，邀请下属对自己某个决策或项目进行公开反馈；
- 公开奖励敢于指出问题、提出建设性意见的员工。
（2）淡化“绩效沟通=批评”的刻板印象
在内部宣传中，刻意强调：
- 绩效沟通不仅仅讨论问题，更要放大亮点、梳理成功经验；
- 面谈中要有明确比例的“正向反馈”，让员工真实感受到“被看见”。
（3）用仪式与故事强化“开放沟通”的价值
- 定期分享“通过沟通解决关键问题”的真实故事，而不是只讲“年度先进”；
- 在团队内形成某些固定仪式，如“项目结束必复盘”“每月必有教练对话”，让沟通成为一种习惯性的行为。
2. 能力建设：让管理者从“评估者”变成“教练”
从组织视角看，解决绩效沟通执行难题很大程度上是一次“管理者能力结构的升级”而在实务中，HR可以围绕以下三个层次设计管理者发展路径：
基础层：掌握结构化沟通技巧
- 培训管理者使用STAR/BEST等模型进行事实描述与反馈；
- 学会使用开放式提问、积极倾听和情绪回应；
- 利用角色扮演、情景模拟，让管理者在安全环境中练习“难沟通场景”（如绩效不达标、员工强烈不满）。
进阶层：学会进行“发展性对话”
- 教会管理者如何与员工一起梳理职业目标；
- 如何把工作任务转化为发展机会（如项目历练、跨部门协作）；
- 如何设计可执行的发展计划，并在日常Check-in中跟进。
高阶层：用绩效沟通来“经营团队与业务”
- 高绩效团队的负责人，往往能通过多轮绩效对话建立起清晰的团队目标图谱；
- 懂得通过沟通发现流程问题、跨部门协作障碍，并推动组织层面的改进。
在一些做得较好的企业里，绩效沟通本身也被纳入管理者的绩效考核指标，例如：
- 是否按要求完成了规定频次的沟通；
- 员工对绩效沟通质量的匿名评价；
- 通过沟通促成的改进方案数量与落实情况。
这会释放出一个明确信号：不会沟通，是管理能力短板，而不是“个人性格问题”。
3. 制度与流程：设计“轻量却有力”的约束
好的制度不是增加负担，而是降低行动成本、减少内耗。围绕持续绩效沟通，企业在制度设计上可以考虑：
明确不同类型沟通的节奏与目标
例如：
- 日常Check-in：关注短期目标与问题，时间短、节奏快；
- 季度回顾：关注阶段性成果与团队协作，也开始谈发展议题；
- 年度发展对话：重点讨论职业规划、能力建设与长期成长。
统一“最小必要表单”，避免文书负担
- 每一次沟通，仅要求记录“时间、参与人、3–5条关键结论与行动项”即可；
- 不必要求长篇大论的“沟通记录”，防止管理者因“怕写”而逃避。
把沟通质量与关键管理流程挂钩
- 例如，员工晋升、调薪、调岗之前，必须完成近一次发展对话并有记录；
- 对关键人才，若长时间没有进行深度绩效沟通，则向上级发出提醒。
4. 一张表自查：组织的绩效沟通成熟度在哪一档？
为了帮助HR和管理者快速判断自身现状，企业可以用一张简易的自评表做参考。
表2 企业绩效沟通成熟度自评（示例）
| 维度 | 初级状态 | 中级状态 | 高级状态 |
|---|---|---|---|
| 沟通理念 | 主要为完成考核、给出评分 | 兼顾评价与改进 | 以发展与共同经营绩效为核心 |
| 沟通频率与流程 | 年度/半年度一次，缺乏统一流程 | 有固定频次，部分团队能做到季度沟通 | 形成日常Check-in、季度回顾、年度发展对话的组合体系 |
| 管理者沟通能力 | 基本靠经验与性格，缺乏系统培训 | 接受过结构化沟通与反馈培训 | 具备教练式沟通能力，可通过对话推动业务改进与人才发展 |
| 数字化支持程度 | 仅在线打分，沟通基本线下进行 | 有线上记录功能，部分团队能做到过程沉淀 | 沟通流程、记录、数据分析与目标、任务、学习系统高度打通 |
| 反馈文化与心理安全 | 员工普遍对绩效沟通有压力，倾向沉默 | 个别团队形成良好氛围，允许适度表达不同意见 | 全公司鼓励真诚反馈预算下级能相对坦诚地讨论问题和发展 |
HR团队可以组织管理者自评，找出当前的短板，进而规划未来1–2年的提升路径。
结语：从“敢不敢谈”到“会不会用好谈话”
文章开头，我们看到一个普遍的矛盾：理论上，绩效沟通被视为绩效管理的灵魂；实践中，却常常变成最尴尬、最想逃避的环节。
围绕“如何解决绩效沟通执行难题”，本文尝试给出一条逻辑相对完整的路径，如果用几个要点来收束全文，可以概括为：
先看清问题的“系统性”
- 理念错位：把沟通当“秋后算账”和“宣判”，而不是共同经营绩效与成长；
- 能力不足：管理者缺乏结构化沟通工具和处理情绪、异议的能力；
- 流程缺失：沟通被设计成孤立的“年度事件”，与日常目标、任务、资源割裂。
确立“持续绩效沟通”的新范式
- 改变频率：从年度评估转向高频、轻量的Check-in；
- 改变角色：从管理者独角戏变成双向、共创的对话；
- 改变焦点：从盯着过去评分，转向以未来发展和支持为主轴。
用数字化工具把“好想法”变成“必然发生”
- 通过周期设定、自动提醒、标准议程、结果追踪等功能，固化沟通流程；
- 在线记录沟通要点与行动计划，沉淀员工成长轨迹；
- 打通目标、任务、学习、薪酬等系统，让沟通基于事实数据，而非主观印象。
从组织层面打造支撑生态
- 营造心理安全与反馈文化，让真诚对话成为可能；
- 系统性提升管理者的教练式沟通能力；
- 设计轻量而有效的制度，将绩效沟通纳入管理者的职责与评价体系。
对HR和管理者而言，更重要的是“从哪里开始”，而结合实践经验，企业可以考虑三个“小步快跑”的起点：
- 选取一个业务团队，试点“每月一次Check-in + 简易线上记录”的机制，观察三个月的变化；
- 为一线管理者设计一门短训营，聚焦“结构化反馈 + 难沟通场景演练”；
- 在现有绩效系统中，优先打通“目标—沟通记录—行动计划”这一条最关键的链路。
笔者始终认为：绩效沟通并不是一件“多出来”的工作，而是管理者“经营团队与人才”的核心方式之一。当企业真正把它从“年度考核的附属品”，升级为“日常管理的基础动作”，很多看似棘手的绩效问题会慢慢在一次次高质量对话中被化解。在此基础上，绩效沟通做得好不好不在于话术多么华丽，而在于“我们是否愿意和员工一起面对真实问题”“我们是否有足够的工具和能力，把这些对话变成推动业务和成长的力量。”从这个意义上说，解决绩效沟通执行难题，也是一次组织走向成熟的过程。
