【导读】
很多企业已经上线了绩效持续反馈工具，却发现员工要么沉默，要么敷衍，甚至对面谈“避之不及”。表面看是“不配合”，本质是心理安全、自主感、认同感被忽略。本文从心理学视角拆解抵触根源，并通过若干个具体心理学技巧，回答“如何消除员工对绩效持续反馈的抵触情绪”，帮助管理者把反馈从“评判时刻”变成“成长对话”。

心理学家赫洛克曾做过一组著名实验：将学生分为“被鼓励组”“被批评组”“被忽视组”等不同组别，结果显示，只要有及时、明确的评价（不论是积极还是中性），其表现普遍好于“被忽视组”，而其中又以正向反馈组提升最大。这个实验后来被很多管理书籍引用，用来说明：反馈是强化动机和改进行为的关键杠杆。

但在企业里，场景往往很不一样：

管理者精心准备了绩效持续反馈会谈，打印了数据、写好了要点，坐在会议室里，员工进来后却一脸紧绷；一提到“这次想跟你聊聊表现和改进”，对方要么防御反驳，要么沉默点头，会议结束后实际行为几乎没有改变。长期下来，管理者也产生疲惫感：“说了也没用”“他们就是抗拒反馈”。

一边是理论和工具都告诉我们“要做持续反馈”，另一边是员工在实际体验中表现出明显的抵触情绪——矛盾不在“要不要反馈”，而在“怎么反馈、让人愿意听、愿意改”。

我们在实践和大量案例中发现，如果不理解人背后的心理机制，再先进的绩效持续反馈系统也容易沦为形式。本文尝试从心理学出发，拆解抵触的深层原因，并给出一套可落地的心理学技巧和系统化路径，帮助大家真正用好“持续反馈”这个管理工具。

一、溯源：抵触情绪背后的三大心理“暗礁”

这一部分的核心结论是：员工对绩效持续反馈的抵触，并不是“不懂事”或“玻璃心”，而是正常的心理防御。如果管理方式踩中了某些心理“暗礁”，抵触就几乎不可避免。

1. 心理暗礁一：威胁感知与心理安全缺失

从人类演化的角度看，任何“被评判”的情境，都会被大脑快速扫描为“安全还是危险”。绩效持续反馈如果设计不好，很容易被员工下意识解读为：“我要被挑毛病了”“这是给我打标签”“这关系到加薪晋升甚至去留”。

这背后对应的是“心理安全感”概念：

• 当员工感觉自己可以在团队中提出不同意见、承认错误、透露真实状态，而不被惩罚或羞辱时，才会有心理安全感。
• 一旦缺乏心理安全，反馈情境就会被视为潜在威胁，触发“战斗或逃跑”的自动反应：要么反击辩解，要么逃避缄默。

典型场景包括：

• 反馈场合总是和“扣奖金”“排名通报”绑在一起；
• 管理者习惯用“你总是……”“你怎么又……”这样的语言；
• 会议中，提出问题的人经常被当场“教育”。

在这样的环境中，员工对绩效持续反馈的抵触，其实是对“被伤害”的自我保护。如果不先修复心理安全，无论工具多先进，都很难真正打开对话。

2. 心理暗礁二：控制感被剥夺，自主需求受挫

自我决定理论告诉我们，人有三个基本心理需求：自主感、胜任感和联结感。持续绩效反馈如果变成一种单向宣判，很容易直接伤到“自主感”。

很多公司持续反馈落地后，真实体验是这样的：

• 系统每月强制要求填写对下属的评语；
• 管理者在会议上“一条条念”，员工被动听；
• 行动计划由上级替员工“定好”，让其“执行即可”。

从心理学的角度，这类似于一个成年人被当成小孩对待——做不到“我参与的决策”，自然也不会有“我要负责的行动”。

于是，员工会出现这些反应：

• 外在顺从：表面点头，心里并不认同；
• 内在消极：认为“这是领导的看法，不是我的”，改不改无所谓；
• 长期以后，对“持续反馈”三个字本能反感，把它等同于“持续管控”。

换句话说，如果持续反馈强化的是控制感，而不是自主感，抵触就是一种很正常的反应。

3. 心理暗礁三：认知失调与自我价值保护

第三块暗礁来自“认知失调理论”：

• 每个人都倾向于维护一个“自洽”的自我形象；
• 当外部反馈与自我认知差距太大时，会产生心理不适；
• 为减少这种不适，人们要么改变行为，要么否认、贬低反馈。

在绩效持续反馈中，常见的误区是：一次性抛出过多、过重的负面评价，而且缺乏事实支撑和具体建议。员工听到的是：

• “你这段时间表现都不太好”；
• “你不够积极、不够负责”；
• “你这个人就是不细心”。

这种“标签式”“人格化”的评价，既模糊又伤人，也很难让人看到改进路径。为了保护自尊，员工最容易采取的方式就是：否认内容、否定评价人——也就是我们看到的“防御、争辩、冷漠”。

从管理角度看，如果我们只看到表面的抵触，而忽略了背后是自我价值在“自救”，就会越用力、越对抗，形成恶性循环。

二、筑基：构建有效绩效持续反馈的三大心理“基石”

在谈技巧之前，更重要的是把“底层操作系统”装对。没有正确的心理基石，再精巧的技巧都可能变形。

本部分的核心结论是：有效的绩效持续反馈，至少要立在三块心理“基石”之上：未来导向、行为聚焦、双向共创。

1. 基石一：未来导向——从“算旧账”到“谈发展”

很多员工一听到“反馈”，脑海里弹出的就是“秋后算账”。这种感受往往来自于两个细节：

• 管理者回顾问题时只纠结过去的对错，很少延伸到“下次可以怎么做”；
• 反馈场景几乎只在绩效评估节点（加薪、晋升前后）出现，自然被员工与“结果判决”强绑定。

要想降低抵触，管理者需要刻意营造一种“我们是在一起看未来”的氛围，比如：

• 开场就点明目的：“这次聊，主要是想一起看看，下个季度你有哪些目标和成长点”；
• 对问题的讨论，总是落在“下次可以怎样做得更好”，而不是反复追问“当时你到底为什么没做好”；
• 持续反馈不只发生在“坏消息”时，而是在有进步、有亮点时也及时肯定。

当员工能体验到：每一次反馈都是在为“更好的未来版本的我”服务，而不是为过去定罪，其心理防御会下降很多。

2. 基石二：行为聚焦——对事不对人，用事实说话

第二块基石，是让反馈“扎根在行为，而不是飘在标签上”。

实践中的很多冲突，都源于这种说法：

• “你真的不够上心”；
• “你总是慢半拍”；
• “你这个人太粗心了”。

这些话有几个共同点：抽象、绝对、人格化，很容易被员工理解为对整个人的否定，自然引发强烈抵触。

而行为聚焦的做法是：

• 描述具体的情境（何时、何地、什么任务）；
• 描述可观察的行为（说了什么、做了什么、没做什么）；
• 再说明这个行为带来的影响。

比如，用SBI结构（Situatio若干-Behavior-Impact）来表达：

• “在上周三项目评审会上（情境），你在客户还没说完前就三次打断他（行为），客户后来明显沉默了很多（影响），我担心这会影响信任感。”

同样一个问题，用这种方式表述，员工虽然不一定舒服，但更容易“认事实、谈改进”，而不是“护人格”。

3. 基石三：双向共创——从“法官审判”到“教练对话”

第三块基石，是把反馈从“单向宣判”变成“共同探索”。

从心理学视角看：人更愿意执行“自己参与制定”的行动计划，而不是被强加的要求。如果反馈过程中，员工几乎没有说话空间，只能被动接受评价、听指示，那么：

• 自主感被压制；
• 责任感也会被外包给上级；
• 抵触和消极自然同步增长。

双向共创，至少意味着：

• 管理者说完事实观察后，会主动问：“你怎么看的？”“你当时的考虑是什么？”
• 行动计划不是“我决定你怎么改”，而是：“你觉得接下来可以做哪两点调整？我可以提供什么支持？”
• 对反馈本身，也欢迎员工给出反应：“今天这次沟通，对你有帮助吗？有什么地方你觉得可以调整？”

当员工被真正当成平等的对话者和问题共创者，他对绩效持续反馈的体验就会从“被动挨打”转向“获得支持”，抵触感自然削弱。

4. 三大基石的关系：从原则到场域

用一个简易流程图来串联这三块基石在反馈场景中的作用：

三、工具箱：若干个关键场景下的心理学反馈技巧

有了基石，还需要工具。下面这部分，把常见的反馈场景拆开，配上相应的心理学“缓释剂”，帮助管理者在具体对话中更稳更有力。

1. 关键场景与心理学技巧速查表

先给出一个总览式的速查表，便于管理者在实践中快速对号入座：

下面逐一展开。

2. 场景一：如何用“安全开场”，降低第一波防御？

结论先行：一个好的开场，往往已经决定了这次反馈对话的“基调”。安全开场的目标，是给员工“选择感”和“共同目标感”。

（1）技巧一：心理许可——先给对方“选择权”

心理学研究发现，哪怕是很微小的选择权，也能极大地缓冲人们对控制的敏感。反馈开场如果从“我现在要跟你谈绩效”变成“我想跟你聊一件事，你愿不愿意、什么时候聊”，员工的心理落差会截然不同。

可操作做法：

• 在正式进入反馈内容之前，先征求许可：
  • “我这边对上周项目有些观察和想法，想听听你的看法，现在方便聊10分钟吗？”
  • “如果你觉得现在不合适，我们可以约个你更放松的时间。”

看似一句简单的问句，等于在向对方传递：“你不是被突然拉进审判厅，而是你可以决定何时走进一场对话。”

（2）技巧二：共同目的申明——“我们站在同一边”

很多员工之所以紧张，是因为潜意识里认为：“你是来挑我毛病的”。共同目的申明，就是要在一开始就告诉对方：“我和你是在同一边，一起对抗问题，而不是我对抗你。”

话术示例：

• “这次沟通，不是为了给你贴标签，而是想一起看看，怎么让你接下来的目标实现起来更有把握。”
• “我这边也有一些疏漏想跟你一起复盘，我们看看流程上有没有可以一起优化的地方。”

这样的开场，能迅速调整双方的“站位感”，从“对立”转为“协作”。

3. 场景二：如何传递负面或改进性反馈，而不引爆情绪？

结论先行：负面信息本身不可怕，可怕的是“含糊+大片否定+无改进路径”。结构化表达和优化版“三明治”是两个实用工具。

（1）技巧三：SBI / SAFE 结构化反馈

结构化的好处在于：让内容更具体、更可验证，也更容易落到“下一步怎么做”。

SBI模型（情境-行为-影响）：

1. Situatio若干（情境）：说明时间、地点、背景
2. Behavior（行为）：描述具体可观察行为
3. Impact（影响）：说明行为带来的具体后果和感受

示例：

“在本月两次周例会上（情境），我注意到当同事提出不同看法时，你都会立刻打断并用比较强硬的语气坚持自己的方案（行为）。
结果是，有几位同事会后表示不太敢在会上说话（影响）。我担心这会影响团队的讨论质量。”

SAFE模型可以在SBI之上，再加上“解决方案”和“鼓励”，结构为：具体行为（Specific）-影响（Affect）-寻找解决方案（Fi若干d solutio若干s）-鼓励成功（E若干courage）。

示例：

“在上周客户沟通会上，你全程几乎没有发言（S），客户后来单独问我你是不是不太熟这个项目（A）。
我们可以一起看看，下次类似场合你更愿意承担哪一部分发言（F）？
其实你对产品的理解很深，只要多几次练习，我相信客户会非常认可你（E）。”

这类结构化表达，背后降低抵触的原理有三点：

• 事实清晰，减少“你凭什么这么说”的争议空间；
• 行为与影响的链接，让员工看到“为什么要改”；
• 带着一起找方案和鼓励收尾，让对话落在行动和希望上，而不是停在批评。

（2）技巧四：升级版“三明治”——真诚、具体、不“夹生”

很多管理者听说过“三明治反馈法”（表扬—批评—表扬），但常见误用是：

• 前后表扬过于空泛，中间批评过重；
• 员工听久了，觉得“前后好话都是铺垫，中间那句才是真的”。

我们更建议使用“升级版三明治”：

1. 第一层：高度具体的肯定
   • 指出对方真实做得好的地方，尽量和其努力、能力挂钩，而不是空泛的“你挺好的”。
2. 第二层：聚焦1～2个关键改进点，用提问带入
   • “有一块我觉得如果稍微调整一下，会让整体效果更上一层楼，你愿意我们一起看看吗？”
3. 第三层：具体支持与信心表达
   • 明确你愿意提供哪些资源或帮助，并表达对其能力的信任。

示例：

“先说这季度你做得很棒的两点：一个是客户问题的响应速度明显提高，很多紧急问题你都提前预判了；第二个是你在新同事带教上投入了很多时间，这是团队都能看到的。
有一个点我在想，如果再调整一下，效果会不会更好：就是项目计划上，有几次我们都是在很后期才发现资源不够。你愿不愿意我们一起复盘一下，看是不是前期可以有更清晰的里程碑？
我一直觉得你对整体项目的掌控能力很强，只要再把计划前置一步，你会更像一个‘项目总指挥’。如果你愿意，我可以帮你一起搭一个模板，下次项目我们先试试。”

4. 场景三：如何激发员工主动性和责任感，而不是“我说你改”？

结论先行：在持续反馈模式下，管理者最需要长出来的一项能力，是“提问式反馈”和“刻度化问题”。

（1）技巧五：提问式反馈——从给答案到问问题

很多管理者习惯“给答案”：指出问题后，直接告诉员工“你下次应该怎么做”。短期看效率高，长期看却压制了员工的思考和成长。

提问式反馈的思路是：通过一连串启发性问题，引导员工自己看见问题、提出方案。这样做有几个好处：

• 满足自主需求：这是“我选择的做法”；
• 强化责任感：方案是自己提的，更容易坚持；
• 提升思考能力：每一次对话都是一次思维训练。

一些常用的教练式问题可以是：

• “回顾这件事情，你自己最满意的部分是什么？最不满意的部分是什么？”
• “如果再给你一次机会，你会选择哪两点做得不一样？”
• “你认为这当中最关键的影响因素是什么？”
• “接下来一个月里，你最想优先改进的一个点是什么？”

在实践中，可以把SBI/SAFE讲清事实之后，有意识地停下来问一句：“你怎么看？”，而不是马上给出自己的解决方案。

（2）技巧六：缩放提问与刻度化——让改进更“看得见”

当员工已经愿意参与对话，但“觉得哪里都需要改”，容易产生无力感。刻度化问题可以帮他们聚焦和量化。

做法示例：

• “如果用1到10来打分，你觉得自己目前在‘跨部门沟通’这个能力上是几分？为什么？”
• “那你理想的状态是几分？8分？从现在这个分数到8分，中间最先要补的两步是什么？”
• “我们可以先定一个小目标：从6分到7分，下周你具体想尝试做哪一件事来靠近7分？”

这种做法，看似简单，实则有几个心理学上的好处：

• 把模糊的“变好”变成具体的“从6到7”，降低焦虑；
• 强迫对方回顾和总结成功经验（“为什么给自己6分而不是4分？”）；
• 用小步快跑的方式增强“我做得到”的效能感。

5. 场景四：面对强烈抵触或情绪爆发，如何“化解而不是硬刚”？

结论先行：强烈抵触的时刻，解决方案退居二线，“情绪处理”是第一优先级。这时最有用的是：积极倾听+情感标注+寻找微小共识。

（1）技巧七：积极倾听与情感标注——先帮情绪“落地”

当员工在反馈中表现出愤怒、委屈甚至直接说“不服”，很多管理者下意识会做两件事：

• 赶紧解释、辩解，“我不是那个意思”；
• 直接压制，“你先冷静一下”。

从心理学角度，这两种反应都在传递一个信息：“你的感受不重要/不合理”，只会进一步激发对抗。

更有效的做法，是先做情感标注（Emotio若干 Labeli若干g）：

• “我听到你对这个评价很不认同，而且有点委屈，是吗？”
• “我感觉你现在挺生气的，可能觉得自己的努力没有被看见，对吗？”

这不是认同对方所有观点，而是承认“你有权有这样的感受”。研究表明，被准确命名的情绪往往更快平复，因为：

• 人从“被情绪裹挟”变成“在观察自己的情绪”；
• 被理解感本身就是很强的安抚。

在情绪得到初步安置后，再回到事实和问题本身，成功率会高得多。

（2）技巧八：聚焦微小同意——从一点点共识开始

在强烈分歧时，试图一次性在“结果”上求同，难度很大。更现实的做法是：哪怕仅找到一个双方都能认同的小点，也足以重启合作对话。

比如：

• “关于这次评分具体是不是合理，我们可以再细看。但先不谈分数，你同不同意：‘下季度如果能提高客户复购率，对你、对团队都是好事’？”
• “我们可以先达成一个共识吗：你也希望自己在团队里的影响力越来越大？”

一旦有了这个小共识，后面就可以围绕这个目标，重新回到：“那站在这个共同目标下，我们可以怎么做？” 而不是继续纠缠在“谁对谁错”。

6. 如何根据员工状态选择不同技巧？

前面介绍了若干个技巧，现实中要灵活组合使用。下面用一个简单的框架，帮助管理者根据员工的情绪和认知状态来“选招”：

理解这个图后，管理者在每次反馈前可以在心里先问自己一句：“他现在更需要的是‘被理解和安抚’，还是‘被挑战和启发’？” 然后再决定这次对话该怎么开场、怎么推进。

四、落地：从个人技巧到组织系统与数字化支持

前面的内容更多关注管理者个人的对话能力。但现实是，如果组织层面没有制度和系统的托底，再好的技巧也难以规模化和持续化。

这一部分的核心结论是：要消除员工对绩效持续反馈的抵触，既要有管理者的心理学素养，也要有组织的制度设计和数字化工具，共同构建“会反馈”“敢反馈”“愿反馈”的环境。

1. 用制度与流程，把“持续反馈”变成刚性职责

很多企业的挣扎在于：大家口头都认同“持续反馈很重要”，但每月真正做的寥寥无几。主要原因有：

• 没有被写进管理者角色说明书和绩效指标；
• 缺乏简单易用的标准模板，管理者准备成本高；
• 没有对反馈质量进行任何评价和复盘。

实务建议：

• 在管理者绩效评价中，明确“团队绩效持续反馈执行情况”和“下属发展情况”的权重；
• 提供统一的反馈模板或卡片，例如：
  • “一次10分钟反馈对话指南”；
  • “SBI记录小卡”；
  • “季度发展对话问题清单”；
• 将“关键岗位的关键反馈对话”纳入人才评审的佐证材料，强化“反馈是管理者的专业工作”。

当“持续反馈”从“额外工作”变成“岗位职责”，管理者才有动力去学习和运用前文提到的心理学技巧。

2. 用数字化系统，为心理学技巧“铺路搭台”

现在线上 HR 系统中，很多都有持续绩效与反馈模块，但用得好坏，关键在于：系统有没有真正减轻管理者负担、增强员工体验，而不是增加一层“填表工作”。

可以从三个方向设计系统功能：

如果系统能做到：让管理者点几下就能基于SBI框架生成一个初稿、提供问题清单、约好时间开视频/面对面沟通，那心理学技巧的应用成本就会被显著降低。

3. 用培训与文化，让“坦诚反馈”成为集体共识

制度和系统解决的是“有没有”“做不做”的问题，文化决定的是“愿不愿”“怎么做”的问题。

几个关键动作：

1. 系统化培训：把“心理学反馈”列为管理者必修课
   • 例如设计《高质量反馈与教练式对话》课程，把本文这些技巧拆成练习；
   • 通过角色扮演，让管理者亲身体验“被糟糕反馈伤害”和“被好反馈点亮”的差别。
2. 用真实案例传播“反馈成功故事”
   • 比如：某位主管通过几次持续、结构化的反馈与辅导，让一位边缘员工成长为骨干的故事；
   • 在公司内部分享会上，邀请员工从“被反馈者”的视角讲讲感受，让大家看到反馈的正面价值。
3. 高层示范：让“我也需要反馈”成为常态
   • 当高层愿意公开说“我最近也收到了团队的反馈，我在……方面需要改进”，
   • 会逐渐打破“反馈只发生在上对下”“反馈=批评”的刻板印象。

在这样的文化氛围下，员工更容易理解：绩效持续反馈的存在，是因为组织相信每个人都可以变得更好，而不是为了找人背锅。

4. 把员工状态从“抵触”推向“积极改进”

最后，用一个简化的象限图，帮助我们理解：心理学技巧+系统+文化，最终是为了把更多员工从“抵触区/形式主义区”推向“积极改进区”。

在现实中，一个组织不可能所有人都立刻到达“积极改进区”，但只要趋势是：

• 抵触对抗区的人在减少；
• 形式主义区的人在慢慢往前走，开始提出自己的看法和方案；
• 愿意真诚对话、主动成长的人逐渐增多，

那么，绩效持续反馈就不再是“多了一套流程”，而是组织学习能力提升的标志。

结语

回头再看开篇那个矛盾：心理学实验一再证明“反馈能强化动机、促进成长”，而很多企业的实践却表明“员工抵触绩效持续反馈”。解决这个矛盾，不在于否定反馈本身，而在于升级我们“给反馈的方式”。

本文的推理链条可以简要归纳为四步：

1. 先看根源：抵触情绪往往源于三块心理暗礁——威胁感、控制感被剥夺、认知失调与自我价值保护。
2. 再立基石：用“未来导向、行为聚焦、双向共创”三块心理基石，重塑反馈的基本场域。
3. 配上技巧：在不同场景下，运用安全开场、SBI/SAFE、升级版三明治、提问式反馈、刻度化、情感标注等若干个心理学技巧，降低抵触、提升行动力。
4. 最后做系统：通过制度、数字化系统和文化建设，把这些做法从个别管理者的自觉，升级为组织的集体能力。

对一线管理者而言，今天就可以做的一件小事是：在下一次绩效持续反馈前，先在心里问一句：“这次我最想帮助对方看到的‘未来版本’，是什么？” 然后选择一两个本文的技巧，哪怕只是一句心理许可，一个SBI表述，一次真诚的提问。

对HR和管理团队而言，可以开始思考：我们现有的绩效持续反馈机制，是在制造威胁感，还是在提供成长支持？有哪些制度和系统可以稍作调整，让管理者更容易用上这些心理学技巧？

当反馈真正成为一场场“关于成就、成长和成功机会”的对话时，员工对绩效持续反馈的抵触情绪，自然会被一点点消解，取而代之的是：“我愿意被看见，也愿意变得更好。”