-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多企业都在做“绩效管理”，却鲜少真正拥有“绩效文化”。结果是：有考核表、打分表，却没有真正的业务提升和人才成长。围绕“什么是绩效文化”这个高频问题，本文从概念澄清、价值解析、中国企业的典型难点，到分步骤的构建路径，给出一套逻辑完整、可操作的认知框架。无论你是HR、业务负责人，还是企业一把手，希望这9分钟能帮你判断：你们现在是在“管绩效”，还是在“长绩效文化”。
没有哪家大型企业的转型，不会谈到“文化”。但文化这两个字，在许多企业里却显得有些“虚”——挂在墙上的是愿景、价值观，落在地上却是一份份年度绩效表。
管理史上被反复提起的一个案例，是上世纪90年代的IBM。那时的IBM已经从“蓝色巨人”沦为“笨重巨人”：口号很多、价值观条款很多，却缺少一个真正能统领行为的核心——高绩效的价值主张。郭士纳接手后，并没有从工具开始，而是从文化切入：“力争取胜、快速执行、团队精神”，再通过PBC（绩效承诺）这种机制，把价值观转译成每个人头上的责任与结果，IBM才真正完成了从濒临崩溃到再度领先的跃迁。
反观今天的很多企业，OKR、KPI、360评估一应俱全，绩效管理培训也上了很多轮，但实际感觉却是：
- 考核越来越复杂，员工越来越抵触
- 分数打完就“封存”，和发展与激励关系有限
- 业务并没有因此更聚焦，目标也没有因此更清晰
原因就在于：工具上看是“绩效管理”，精神内核却没有形成“绩效文化”。
接下来围绕三个问题展开：
- 什么是绩效文化，它与绩效管理到底有什么本质差异？
- 绩效文化，为什么会被很多研究认为是企业长期竞争力的关键内核？
- 在中国语境下，绩效文化如何落地，才能既“有绩效”又“有人味”？
下面进入正文。
一、正本清源：绩效文化≠绩效管理
先给结论：绩效管理是一套方法和工具，而绩效文化是一套信念与行为系统。前者可以采购或复制，后者必须长期共建与践行。
很多争论，根源都在于概念没分清。弄清“什么是绩效文化”，第一步就是把它和我们更熟悉的“绩效管理”区分开来。
1. 绩效管理 vs 绩效文化：差在“工具”还是“心智”
先看一个对比，把两者放在同一张桌子上，会更清楚。
表：绩效管理 vs 绩效文化核心差异对比
| 维度 | 绩效管理 | 绩效文化 |
|---|---|---|
| 核心定位 | 管理工具、管理流程 | 组织信念与行为系统 |
| 主要目的 | 评估结果、分配奖惩 | 持续提升个人、团队、组织整体绩效 |
| 时间特征 | 以年度/周期性为主，事件驱动 | 日常弥漫，存在于每次沟通、决策与协作之中 |
| 主导者 | 通常由HR牵头，业务配合 | 一把手主导，全员共建，业务管理者是关键放大器 |
| 关键活动 | 目标设定、绩效考评、绩效面谈 | 目标对齐、持续反馈、发展辅导、公平激励、价值观引导 |
| 成功的标志 | 表单完整、流程按时、打分合规 | 员工自我驱动增强，业务更聚焦，优秀人才脱颖而出 |
| 员工主观体验 | 被动接受考核，担心扣分、担心“被标签化” | 愿意谈目标、愿意要反馈、相信多劳多得、敢接更高挑战 |
从这张表可以看出：绩效管理是“有没有做事”问题，绩效文化是“习不习惯这样做事、认不认同这样做事”的问题。
用一句更直白的话形容：
有绩效管理不代表有绩效文化，就像有食谱不代表有饮食习惯。
2. 高绩效文化的三个关键特征
那什么样的文化，才称得上“绩效文化”？从实践和研究中，归纳出三个共性的标志。
（1）目标透明与上下对齐
在真正有绩效文化的组织里，员工不是只看到自己那一格KPI，而是知道：
- 公司今年想赢在哪里？
- 部门的关键战役是什么？
- 自己的目标，怎么连到这些战役上？
目标的“可视化”与“因果链条清晰”，是绩效文化的起点。没有这个起点，后面所有评估和激励都会显得主观和随意。
（2）持续反馈与面向发展的对话
绩效文化的日常样貌，不是到年底才想起谈绩效，而是：
- 项目进行中，就有“check-in”式的沟通：现在进度如何？哪里需要支持？
- 出了问题，先谈原因与改进，而不是找“背锅人”；
- 管理者更像教练：会问“你打算怎么做”，而不是只给结论或只给分数。
在这样的环境里，绩效对话更接近“共同看问题”，而不是“单向给判决”。
（3）激励与问责建立在“可被信任的公平”之上
很多企业的绩效争议点，不在于分配高低，而在于“我信不信这套规则是公正的”。绩效文化的一个关键基础，就是：
- 绩效标准事先讲清楚，而不是事后“拍脑袋”；
- 过程数据尽量客观记录，而不是完全靠回忆；
- 绩效好的人，能切实感到更多机会、资源和回报；
- 绩效暂时落后的员工，有改进周期，而不是“一票否决”。
只有当员工普遍觉得“虽不完美，但大体公平”，绩效文化才有土壤。
3. 绩效文化作用的三个层次：人、团队、组织
真正成熟的绩效文化，不只改变个人，也会改变团队和整个组织的运转方式。
- 个人绩效层面： 员工更清楚“对组织最有价值的事是什么”，愿意主动争取更有挑战性的任务。很多高绩效文化公司里的员工，会习惯性问自己：“这件事和团队目标有什么关系？”
- 团队/流程绩效层面： 目标对齐之后，团队更容易达成共识，减少无效拉扯。流程上也会自然地做减法，把没有价值贡献的环节淘汰掉。
- 组织绩效层面： 战略被更快、更准地执行，资源向高贡献区域倾斜，人才结构和组织能力随之优化，形成持续的竞争优势。
从这个视角看，绩效文化不是“多了一份制度”，而是在组织各个层面重排了“什么是重要的”的排序原则。
二、价值锚点：绩效文化为何是组织竞争力的内核？
从实践看，那些被称为“高绩效组织”的公司，很少单独谈“绩效考核”，而是把绩效文化当作企业的“操作系统”。
绩效文化的价值，至少体现在三个核心维度：战略执行、人才管理、组织活力。
1. 战略执行的“传导器”与“校准仪”
很多公司战略规划写得很漂亮，但一落地就走样：基层员工只知道完成“本职工作”，对战略一头雾水。
绩效文化的第一重价值，是让战略变成每个人的“可操作目标”。
可以用一个简单的结构来理解这种“传导”与“校准”关系：
在这个图里：
- 从上到下，是战略拆解与目标对齐的过程；
- 从下到上，是绩效反馈与战略校准的过程。
有了绩效文化，组织会形成一种惯性：任何一个目标的设定，都会问“它服务于哪条战略？”；任何一次复盘，都会问“当前战略判断是否需要调整？”
这比单纯年度总结会更有效，因为它是在执行过程中的持续“校准”，而不是事后才追悔。
2. 人才管理的“识别器”与“发动机”
从人力资源视角看，绩效文化还有两个非常重要的功能。
（1）“识别器”：帮助企业看见真正的高价值人才
在绩效文化比较薄弱的组织里，高声量和高贡献经常被混淆：会说、善包装的人容易被看见，稳扎稳打的人容易被忽视。
有了相对成熟的绩效文化和数据积累后，组织会逐步形成一些新的“识别能力”：
- 哪些人，在关键项目中始终能扛住难度？
- 哪些人，能持续带团队拿结果，而不仅是个人英雄？
- 哪些岗位上的人，对公司整体绩效贡献度更高？
国际上不少研究都发现，高敬业度、高绩效文化组织的人才流失率更低，关键岗位的绩效表现更稳定。虽然不同研究给出的具体数字略有差异，但方向高度一致：文化能放大人才价值，也能帮你看见真正的人才。
（2）“发动机”：激发员工的内在动力
绩效文化还体现在一种日常感受上：员工会觉得，多做有用的事是“划算”的，做无效事是“浪费时间”的。
当员工清楚看见：
- 自己的目标与业务结果是怎么连接的；
- 自己的努力在数据上能被记录，在评价中能被看见；
- 自己的贡献在薪酬、晋升、项目机会中“说得上话”；
他们更可能愿意长期投入在更有价值的事情上，而不是只在年底“抢表现”。
3. 组织活力的“清除剂”与“催化剂”
从组织整体角度看，绩效文化像是一种“组织代谢机制”。
（1）“清除剂”：对抗平均主义和“混日子”心态
在很多没有绩效文化支撑的组织里，常见两个现象：
- 绩效评价高度平均化，“差不多就行”，谁也不愿得罪人；
- 真正肯干、能干的人，逐渐对这种环境感到失望，甚至选择离开。
而当一个组织愿意、也能够清晰区分绩效优劣时，会发生两个变化：
- 高绩效者得到实打实的正反馈，愿意留下来继续冲；
- 长期低绩效但又拒绝改变的人，会逐渐意识到“这里不适合自己”。
这种“温和但明确的区分”，本身就是组织在做健康管理。
（2）“催化剂”：鼓励挑战性目标与合理冒险
绩效文化还关乎对“风险”的态度。真正成熟的绩效文化，会：
- 鼓励设定适度有挑战的目标，而不是躲在保守目标区；
- 允许合理范围内的试错，把失败视为学习的一部分；
- 通过复盘把经验沉淀下来，而不是只追责。
某国际咨询机构的研究中提到，拥有成熟绩效文化和学习机制的组织，在面临市场突变时，业务调整速度和成功率都明显高于同行。背后的原因很朴素：这些组织在日常就习惯于通过数据和复盘来调整路径。
三、现实镜鉴：中国企业构建绩效文化的三大核心挑战
许多中国企业并非不知道绩效文化的重要性，而是“知道做不到”。问题往往不在工具，而在文化传统、管理认知和系统基础三方面的张力。
1. 文化理念的冲突与误读
（1）“面子”和“中庸”与直面差距之间的张力
在中国传统文化中，“和为贵”“留点面子”“不必太绝对”，是很常见的处事方式。但高绩效文化有一个前提：必须承认和呈现差异。
我们可以用一个象限，粗略地描述这种文化张力。
如果用两个维度来理解：
- X轴：对绩效差异的接受度（从“尽量平均”到“愿意区分”）
- Y轴：反馈的坦诚程度（从“拐弯抹角”到“直接清晰”）
不少企业落在“讲人情不讲绩效”的象限：大家关系不错，但绩效评价高度平均；少数敢说真话的管理者，反而显得“不会做人”。
绩效文化的健康形态，是“高情感支持 + 高绩效要求”：可以照顾情绪，但不回避事实；可以温和表达，但不否认差距。
（2）对“以人为本”的误读
在一些企业里，“以人为本”被简单理解为“对所有人都好”，于是：
- 不愿意淘汰明显不适岗的员工；
- 对长期低绩效者“睁一只眼闭一只眼”；
- 避免公开谈绩效，以免“伤和气”。
更受大众认同的理解是：“以人为本”的“人”，指的是愿意承担责任、创造价值的“职业人”，而不是单纯的“自然人”。
所谓“以人的绩效为本”，并不是冷冰冰地只看数字，而是：
- 在关键岗位上，敢于把机会给真正有贡献、有潜力的人；
- 在资源有限的条件下，优先保障高贡献人群和关键团队；
- 对暂时拉胯但愿意改变的人，提供辅导和合理的改进周期。
如果把“以人为本”理解为“人人绩效一样也没关系”，那实际上是牺牲了奋斗者的公平，换来了一时的表面和谐。
2. 管理能力的断层与角色缺失
即使观念上认可绩效文化，落地时很多企业也会发现：最大的问题往往出在“中层”。
（1）管理者只会打分，不会辅导
在许多公司里，绩效管理一到年底就变成：
- 一堆表格要填；
- 一堆分数要“平衡”；
- 绩效面谈变成“通知结果”，很少有针对性的讨论与辅导。
原因并不只是态度问题，更是能力问题：大量一线和中层管理者，根本没有系统学过如何做绩效对话、如何给建设性反馈。
没有这些能力，绩效文化很难在团队日常中“活起来”，只会停留在制度层面。
（2）高层把绩效当作“HR的事”
另一种普遍现象是：高层在公开场合高度重视绩效，但在实际行为上，往往把绩效管理当作HR要完成的“流程合规工作”。
结果就是：
- 绩效制度由HR起草，却缺乏业务视角，难以真正落地；
- 绩效结果在重要决策中的分量不足，晋升、用人更多依赖直觉；
- 员工很快看出来：制度是一回事，真正起作用的是“老板个人喜好”。
在这种环境下，谈绩效文化是很难被员工认真看待的。
3. 系统与数据支撑薄弱：公平感难以建立
绩效文化不仅是理念问题，也是“基础设施”问题。
在不少企业里，绩效管理依然停留在“Excel+邮件+口头沟通”的阶段，会带来几类典型问题：
- 目标对齐不可视： 公司层面说了一套战略，到了部门和个人，很难清晰地追溯“这条目标到底连着哪条战略”；
- 过程数据缺失： 很多关键行为和贡献没有被记录下来，到了年终只能靠印象打分；
- 反馈难以持续： 缺少统一平台承载绩效对话和记录，更多停留在会议室的一次性沟通；
- 数据无法分析： 无法从公司层面看到不同部门、不同人群的绩效分布和趋势，更谈不上用数据来优化人力资源决策。
这些问题的共同结果是：绩效评价难以被认为是“透明、可追溯、有依据”的，自然就很难支撑起真正的绩效文化。
在数字化水平相对领先的企业里，绩效系统已经不只是“打分工具”，而是一个支撑：
- 目标在线对齐；
- 关键进展过程记录；
- 绩效对话留痕；
- 绩效数据统计分析；
的综合平台。这种平台本身，就成了绩效文化的一部分。
四、构建路径：从理念到落地的四步关键旅程
绩效文化不是“宣示”出来的，而是“一点一点做实”出来的。从大量企业实践看，一条比较稳妥的路径，通常包括四个阶段：共识、试点、固化、深化。
1. 第一步：顶层设计与理念共识——这是“一把手工程”
很多绩效项目一开始就直接进入“定指标”“设计表单”，看似务实，实则跳过了最难但最关键的一步：企业高层到底打算建设一套什么样的绩效文化？
这里至少要回答几个问题：
- 我们更强调“发展”还是“淘汰”？两者怎么平衡？
- 我们愿意在绩效上多大程度上“说真话”？遇到冲突谁来兜底？
- 绩效结果，和薪酬、晋升、岗位轮岗、培训机会，会怎样挂钩？
如果这些问题高层内部都没有统一认识，很难指望组织层面形成一致的行为。
在这个阶段，一把手最有效的动作往往不是发表长篇讲话，而是：
- 亲自参加几轮关键共识工作坊；
- 在真实案例上做判断，给出清晰立场；
- 在出现争议的绩效案例时，给出有示范意义的决策。
绩效文化从来都是“向上看齐”的。高层怎么做，组织就会怎么学。
2. 第二步：机制重构与试点运行——用小范围“跑通闭环”
有了顶层共识，才有资格谈机制设计和试点落地。否则，很容易陷入“制度写得很漂亮，但没人真拿它当回事”的局面。
这一阶段的关键，是选择合适的团队做“绩效文化试点”。可以参考下面这张小表。
表：绩效文化试点团队选择评估维度
| 评估维度 | 说明 |
|---|---|
| 业务代表性 | 业务在公司中具有一定分量，能代表公司主要业务场景 |
| 领导力支持度 | 该团队负责人对绩效文化有兴趣、有意愿投入时间和精力 |
| 团队开放程度 | 团队成员愿意尝试新方式，有一定反馈文化基础 |
| 数字化基础 | 已经或可以快速接入绩效管理系统，方便数据沉淀和分析 |
| 变革紧迫性 | 当前确有绩效管理痛点或业务转型压力，内部改进动力较强 |
在试点团队内，可以做这样几件事：
- 重新梳理团队目标，明确与公司战略的上下贯通；
- 在数字化绩效系统中，在线配置目标、关键结果和里程碑；
- 设计清晰的过程沟通节奏，如每月或每季度的绩效Check-in；
- 约定清晰的试点周期和评估指标（不仅是业务结果，还有文化感受变化）。
这一步要有一个心态：先把一两个团队做“深、做透”，再扩散，而不是一上来就铺满全公司。
3. 第三步：能力构建与文化固化——让“好做法”成为“新习惯”
试点跑顺之后，真正的难点来了：如何从“点上的成功经验”变成“面上的新常态”。
这一阶段的关键抓手有三个：
（1）大规模提升管理者的绩效辅导能力
绩效文化要落地，离不开成千上万次一线对话。很多企业在这个阶段，会系统地为管理者引入：
- 如何设定既挑战又可实现的目标；
- 如何在项目中做过程反馈，而不只在年终给结论；
- 如何进行结构化绩效面谈：先听员工复盘，再给观察和建议；
- 如何把绩效讨论与发展规划结合起来。
没有这些能力支撑，再好的系统也是“空壳子”。
（2）用数字化系统固化新行为
绩效文化往往通过一系列“新习惯”体现出来，比如：
- 目标必须在系统中与上级目标对齐后才能生效；
- 过程进展通过系统里的记录来“讲故事”，而不是靠记忆；
- 绩效面谈后的关键结论，需要在系统留痕；
- HR可以在系统中看到哪些部门真正做了过程辅导，哪些只是“年底打分”。
这时候，绩效系统不再只是记分牌，更像是“新行为的训练场和记录仪”。
（3）用典型案例讲故事，强化文化“标杆效应”
制度和系统提供的是“骨架”，但真正让大家相信这套东西“值得投入”，往往还是故事：
- 某个团队通过清晰目标和持续反馈，在艰难市场环境中仍完成了增长；
- 某位管理者通过耐心辅导，让一位曾被认为“拉胯”的员工实现反转；
- 某位高绩效员工，凭借在多个关键项目中的表现，获得了难得的晋升机会。
这些具体的人和事，会把抽象的绩效文化变成“看得见、摸得着的现实”。
4. 第四步：数据驱动与持续优化——让绩效文化进入自我进化
当绩效目标、过程记录、面谈结果、评估分布都进入系统后，企业终于拥有了一种新的能力：用数据来“看文化”。
这一阶段，可以做的事情包括：
- 分析不同部门、不同职级的绩效分布，看看是否存在长期“平均化”；
- 观察高绩效员工在哪些行为指标上表现突出，反推出公司真正需要的关键胜任力；
- 结合其他人力数据（如培训、离职、敬业度调查），分析绩效文化与员工稳定性、创新能力之间的关联；
- 对绩效流程本身进行复盘：哪些指标已经失去区分度？哪些目标设置普遍缺乏挑战？
可以用一张“旅程图”来概括整个构建过程：
当走到这一阶段时，绩效文化会从“项目”逐步变成“体质”：
- 不再需要每年大张旗鼓地“搞绩效改革”，而是在数据反馈中持续微调；
- 不再依赖某位强势领导者个人推动，而是有一套比较稳定的机制在运转。
结语：从“管考”到“育人”，绩效文化的真正指向
回到开篇提到的IBM案例，很多人会把注意力放在PBC这种工具上，却容易忽略背后更关键的一点：IBM通过PBC，把“力争取胜、快速执行、团队精神”这样的价值观，真正嵌入到了每一份绩效承诺、每一次业务复盘之中。
这才是绩效文化的真正意义：它不是一套表格，而是一种长期稳定的组织选择——我们希望奖励什么样的行为，容忍什么样的失误，拒绝什么样的混日子。
如果做一个简短的三维度总结：
- 理论层面
绩效文化，是连接战略、组织和人才的“操作系统”。它用一套被广泛认同的绩效价值观和行为规范，把“想做什么”“谁来做”“怎么衡量”串成一条链。 - 实践层面
绩效文化不是一句口号，而是一条“共识—试点—固化—数据化”的实践路径。中间会遇到文化、管理能力和系统基础的多重挑战，但每一次解决，都是组织能力提升的一次跃升。 - 行动层面
对今天的管理者来说，最现实的起点或许有两个：- 认真问一句：我们现在做的，是“绩效管理流程”，还是在有意识地构建“绩效文化”？
- 再看一眼现有的HR数字化系统：它只是一个记录分数的工具，还是已经在支撑目标对齐、过程反馈和数据洞察？
最后留一个问题，作为本文的尾声，也作为你所在组织的起点思考：
在你的公司里，是“绩效考核”在运转，还是“绩效文化”在生长？
当越来越多的对话从“这个分怎么算”转向“我们一起把这件事做到更好”，当越来越多的管理者从“打分人”变成“教练”，绩效文化，才真正开始落地。
