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【导读】
很多企业试用期淘汰率居高不下，追根究底往往出在“第一轮没看清人”。初筛面试既要快，又要准：既要在15–30分钟内完成判断，又要有效识别能力、潜力和文化契合度。本文围绕“初筛面试应该怎么提问”，结合六维人才评价模型，拆解6个高效提问与评估方法，配合示例话术、评分要点和流程图，帮助HR与用人经理搭建一套真正可落地的初筛面试技巧体系。
在不少公司里，HR和面试官都有类似的困惑：简历看着不错、初面聊得也挺顺，但人一入职，要么试用期绩效不达标，要么团队磨合困难，最后不得不在试用期结束前“劝退”。
笔者在做面试官培训时，经常会追问一句：“这类人，在初筛时其实是能看出来一些端倪的，你们当时问了什么？”
常见答案是：
- “就按简历顺着问了问经历。”
- “简单聊了聊离职原因和薪资期望。”
- “电话面时间紧，问不了太细。”
换句话说，很多所谓“初筛面试”，本质上只是一次松散的聊天或信息核对，并没有真正发挥“筛”的作用。
而从调研看，结构化的行为面试、基于岗位画像和六维人才模型的系统提问，在预测绩效、降低试用期淘汰率方面有明显优势。但这些方法一旦搬到初筛场景，需要重新设计：时间更短、信息更粗糙、形式多为电话或视频，对面试技巧的要求反而更高。
本文尝试给出一个相对完整的回答：在初筛场景下，如何设计问题、如何追问、如何记录与评估，才能用一轮面试过滤掉大部分不合适人选，又尽量不误杀潜力人才。
一、厘清初筛面试的定位：第一轮到底要看什么、不要看什么
本模块核心结论：
初筛面试的目标不是“全面了解候选人”，而是用有限时间聚焦几个关键风险点：硬性条件是否符合、关键经历是否靠谱、基本能力与文化/动机是否明显不匹配。想高效，就必须接受“在初筛阶段只做有限但关键的信息判断”，而不是把终面的事都挤进来。
1. 初筛面试在招聘链条中的真实角色
在实务中，初筛既可能由HR执行，也可能由用人经理主导，但它在整个招聘链条中的定位应当清晰：
- 连接简历和深度面试的“过滤阀”
- 帮助用人部门把有限的深度面试时间，集中在最有可能合适的一小撮人身上
- 为后续面试提供基础信息和方向，而不是简单重复
可以将一个标准岗位的招聘过程，粗略拆为三层：
- 纸面筛选：通过简历关键字和硬性条件（学历、工作年限、行业领域等）做粗选
- 初筛面试：验证硬性条件真实性，快速判断候选人的基本能力、动机和匹配度，剔除明显不符或风险较大人选
- 深度面试/综合评估：围绕核心能力、潜力、文化与团队适配性进行全面考察，往往结合多轮、测评、作业等
如果初筛环节过于宽松，深度面试必然被大量“边缘候选人”淹没；反之，如果初筛问题设计粗糙，优质候选人也会被误筛掉。
初筛到底要重点看什么？
结合大量面试官培训实践，笔者认为，初筛可以围绕以下四个问题来组织提问：
- 这人有过相似或可迁移的关键经历吗？（有没有）
- 他现在的核心技能水平大致在什么档位？（知不知）
- 他的动机和价值观，与我们的岗位和文化是否明显冲突？（合不合、愿不愿）
- 是否有明显风险信号（频繁跳槽、经历真伪存疑、情绪与沟通问题等）？
深度面试要做的是“尽量看全”，而初筛要做的是“先排除明显不合适”。
2. 聊天式初筛 vs 结构化初筛：差别到底在哪儿？
不少HR会说：“我也会问STAR问题啊”，但真正落到记录和评估上，却很难保持一致和可复盘。根源往往在于面试结构缺失。
聊天式初筛常见特征：
- 问题随着对话临时想到就问，候选人说到哪儿，面试官就跟到哪儿
- 不同候选人被问到的问题差异大，几乎无法横向比较
- 面试记录以“印象”为主，很难支撑后续决策
结构化初筛则至少具备三个特征：
- 有一份基于岗位画像设计的核心问题清单
- 每个问题对应清晰的考察维度、评分要点和“红线”信号
- 面试记录围绕这些维度进行，方便多面试官比对
下面用一个对比表格做直观呈现：
表格：聊天式初筛 vs 结构化初筛对比分析
| 维度 | 聊天式初筛 | 结构化初筛 |
|---|---|---|
| 面试目标 | 模糊，随聊随定 | 明确：围绕几项关键风险点快速判断 |
| 提问方式 | 临时发挥，因人而异 | 基于问题清单，核心问题对所有人一致 |
| 评估标准 | 以主观印象为主 | 有预设评分标准和“红线” |
| 面试记录 | 只记零碎印象或关键词 | 按维度记录关键信息与例证 |
| 可比性与复盘 | 弱，很难横向比较候选人 | 强，便于比较与追责（如试用期不合格溯源） |
| 适用场景 | 小团队、低频招聘、对风险容忍度高 | 大部分正式招聘场景 |
小结：
初筛的专业度，不在于问题“多花哨”，而在于“是否围绕固定维度，有章可循、有据可查”。接下来，文章会基于六维人才评价模型，设计一套结构化的初筛提问与评估方法。
（可视化建议：此处可配一张“招聘漏斗”示意图，从简历池→初筛→复试→录用，标注每一层的筛选目的与比例。）
二、构建高效初筛面试的总体框架：岗位画像 + 问题清单 + 记录与评分
本模块核心结论：
如果前期岗位画像不清、问题清单不成型，再厉害的面试技巧也很难发挥作用。一场高质量的初筛面试，通常要在面试前、中、后三个阶段各做好一件事：
- 面试前：用六维模型澄清岗位画像
- 面试中：围绕画像执行标准化问题清单
- 面试后：按维度记录与初步评分
1. 用六维人才评价模型澄清岗位画像
不少企业岗位说明书写得很长，但真正翻译成“我要用什么问题、在初筛中看什么”，往往是空白。六维人才评价模型提供了一个实用的“翻译框架”。
典型的六维模型可以概括为：
- 有没有（关键经历）：是否做过与岗位高度相关的事情
- 知不知（知识技能）：是否具备岗位所需基础知识与工具技能
- 能不能（能力）：是否具备完成工作所需的通用能力（沟通、分析、协调等）
- 久不久（潜力）：学习反思能力、成长速度和稳定性预期
- 合不合（个性/价值观）：与团队文化、岗位特性是否相容
- 愿不愿（动力适配性）：对岗位与公司是否真心投入
在初筛场景下，不可能把六个维度都挖得很深，但可以做到：
- 至少对每个维度问一两个关键问题，识别“明显不符”
- 对本岗最关键的两三个维度（比如销售岗的动力与抗压、技术岗的学习能力和基础知识）问得更细
在设计岗位画像时，HR可以和用人经理一起做一个小练习：
- 在白板上写下这六个维度
- 对每个维度回答两个问题：
- 本岗位，这个维度是“必须有”、“加分项”还是“可忽略”？
- 如果是“必须有”，那最关键的行为/证据是什么？
这个过程本身，就完成了从“抽象岗位说明书”到“可提问、可评估的标准”的转换。
2. 初筛面试的标准流程与时间分配
有了岗位画像，接下来要考虑的是：一场15–30分钟的初筛，流程与节奏应该如何安排？
一个相对理想、又易于执行的结构大致如下（以电话/视频为例）：
- 开场与确认时间（约2分钟）
- 候选人自我介绍 + 面试官追问关键经历（5–8分钟）
- 围绕六维模型的核心提问（8–15分钟）
- 候选人提问 & 简要介绍岗位与公司（3–5分钟）
- 收尾说明后续流程（1–2分钟）
为方便实操，可以用流程图形式呈现整个初筛步骤。
流程图：标准初筛面试操作步骤
在这个流程下，所谓“面试技巧”其实只是其中一环。很多企业初筛做得疲惫、无效，问题往往不在“不会问”，而在：
- 没有岗位画像，只能围绕简历泛泛而聊
- 没有问题清单，每次都临场发挥
- 没有评分表，事后只剩“感觉不错/一般/不行”
小结：
当你有了清晰的岗位画像和流程，再来谈“初筛面试应该怎么提问”，才有真正落地的土壤。下一模块，将围绕六维模型，展开6个可直接套用的提问与评估方法。
三、六维视角下的6个高效提问与评估方法详解（含示例话术）
本模块核心结论：
高效初筛不是“问题越多越好”，而是围绕六个关键维度，各用1–2个设计精良的问题和追问，快速看出候选人的“真轮廓”。
为便于整体把握，先用一张总表概览六种提问与评估方法。
表格：六维模型下6个初筛提问与评估方法总览
| 维度 | 方法名称 | 典型核心问题示例 | 初筛目标 |
|---|---|---|---|
| 有没有 | 关键经历筛选提问 | “说说你最近一次与本岗位最相似的项目/工作。” | 排除完全没相关经历的人 |
| 知不知 | 知识技能验证提问 | “如果让你现在上手××工作，你会怎么展开？” | 判断基础知识与技能底线 |
| 能不能 | STAR行为提问 | “讲一个你解决棘手问题的具体案例。” | 评估关键能力的真实表现 |
| 久不久 | 反思与潜力提问 | “最近一次让你成长最快的挫折经历是什么？” | 识别学习能力与成长速度 |
| 合不合 | 价值观与文化适配提问 | “在上一家公司，你最不适应的制度或做法是什么？” | 识别与本公司文化的冲突点 |
| 愿不愿 | 动机与发展期望（3W提问） | “为什么是我们？为什么是这个岗位？为什么是现在？” | 判断动机真伪与投入可能性 |
下面逐一拆解每一种方法的提问话术、追问方式和评估要点。
1. 方法一：关键经历筛选提问——确认“有没有”
目标：
在极短时间内，判断候选人是否拥有与岗位高度相关的关键经历，或可迁移的类似经历，这是初筛的第一道“硬门槛”。
建议主问问题：
“请你说说最近1–2年里，你认为与这个岗位最相似的一段工作/项目经历。简单交代背景之后，重点讲你自己做了什么、起到了什么作用。”
追问方向：
- 背景与规模：
- “这个项目团队有多少人？你负责哪一块？”
- “当时业务体量大概是多少？（客户数量、金额、覆盖范围等）”
- 角色和具体贡献：
- “如果把这段经历拆开看，你做的三件最重要的事分别是什么？”
- “有没有哪一块是你觉得‘离开你就会明显受影响’的？”
- 结果与复盘：
- “这件事最终结果如何？有没有可量化的指标？”
- “如果时间倒回去，你会有哪些不同做法？”
要点1：用“细节密度”判断经历真伪与深度
真正做过的人，往往能较自然地讲出：
- 具体时间、场景、关键节点
- 角色分工与跨部门协作
- 操作层面的细节（用过什么工具、遇到什么具体困难）
而“包装出来”的经历，往往停留在宏大、模糊的描述，比如“负责对接客户、推动项目落地、协调资源”等，一追问细节就开始“打圈子”。
要点2：围绕岗位画像判断“可迁移性”
对一些转岗候选人（如从客服转销售、从校招生转正式社招），可能没有完全一致的经历，但是可以问：
- “这段经历里，哪一部分工作最接近你理解中的这个岗位？”
- “你觉得哪些做法或经验，迁移到我们这个岗位后仍然适用？为什么？”
小结/风险提示：
- 关键经历提问，不要被“项目名头”吓到，而要看候选人在其中的位置与贡献。
- 不要只问“你做过什么”，一定要追问“你具体是怎么做的、难点在哪儿、你怎么解决的”。
2. 方法二：知识技能验证提问——判断“知不知”
目标：
在不做正式笔试或技术测评的前提下，快速判断候选人的知识与技能是否达到“可以进入下一轮”的底线。
典型问题切入方式：
开放式情景提问
“假设你入职后，第一周就要独立负责××任务，你会怎么安排前3天的工作？”
- 简短专业问题（根据岗位差异化设计）
对销售：
“如果一个意向客户对价格非常敏感，你的一般应对步骤是怎样的？”
对运营：
“你做活动复盘时，通常会关注哪几类指标？为什么？”
对人力：
“你做过的招聘项目里，从需求提出到候选人入职，中间关键节点有哪些？”
评估要点：
- 看“结构”而不仅是“术语”
- 有经验的人，哪怕词不够“高级”，也能讲出相对清晰的步骤和逻辑。
- 只会“背概念”的人，往往堆砌专业名词，但一落到场景就容易混乱。
- 看“思路”而不仅是“唯一正确答案”
- 尤其在初筛阶段，不必追求教科书式答案，更重要的是看到候选人如何拆解问题、如何排序优先级。
实践步骤建议：
- 在岗位画像阶段，拉出本岗3–5个关键知识/技能点
- 为每个点设计1道情景类问题，设定“明显不合格 / 基本可以 / 倾向优秀”三档标准
- 初筛时，只要候选人在其中两项以上达标，即可进入下一轮，由专业面试官进一步深挖
小结/风险提示：
- 初筛阶段不要试图“考倒候选人”，而应聚焦“确认底线是否达标”。
- 避免问过于细枝末节的专业题，导致“好苗子因为细节没背住被错杀”。
3. 方法三：STAR行为提问——看清“能不能”
目标：
通过候选人过去的真实行为，预测其在关键能力（如沟通协同、问题解决、抗压等）上的表现水平。
STAR法指：Situation（情境）– Task（任务）– Action（行动）– Result（结果）。很多面试官知道这个缩写，却不会在初筛中高效应用。
示例主问问题：
“请你讲一件你处理过的‘棘手问题’：当时是什么情况，你负责什么，你具体怎么做的，最后结果怎样？”
高效追问的三个层次：
- 补全情境与任务（S/T）
- “这个事情发生在什么时候？涉及哪些人或部门？”
- “如果用一句话概括，当时给你下达的任务是什么？”
- 细化行动（A）
- “你当时做了哪几步？如果按时间顺序讲呢？”
- “过程中有没有哪个决定，是你现在想起来都觉得比较关键的？”
- 量化结果与反思（R）
- “有没有可以量化的结果？比如时间缩短多少、客户满意度变化如何？”
- “这件事如果重来一次，你会改变哪一步？”
评估时可以关注的能力维度：
- 问题拆解能力：是否能清楚定义问题而不是“到处救火”
- 行动力与推动力：是否主动协同、寻求资源，而不是被动等待
- 沟通方式：讲述中是否体现出尊重他人、澄清预期等关键行为
- 结果导向：是否有意识用数据或事实去衡量成败
实操要点：
- 初筛中不必问太多STAR问题，选1–2个岗位最看重的能力即可。
- 与其问很多浅浅的问题，不如在1个案例上追问到位，从而看清候选人的真实水平。
小结/风险提示：
- 很多候选人会用“我们团队怎么怎么”来模糊个人贡献，面试官要温和但坚定地把问题拉回“你具体做了什么”。
- 如果候选人只愿意讲“成功案例”，不妨在后文用“失败/挫折经历”的提问来平衡。
4. 方法四：反思与潜力提问——研判“久不久”
目标：
初筛阶段无法用复杂测评全面判断潜力，但可以通过候选人对挫折与变化的反应，看出其学习与成长的“斜率”。
两个高价值问题：
挫折与学习
“过去两年里，有没有一件事让你觉得很挫败甚至一度想放弃？后来是怎么扛过来的？这件事对你有什么改变？”
变化与自我驱动
“回顾过去1–2年，你身上最明显的一个变化是什么？促成这个变化的原因是什么？”
评估要点：
- 是否敢于谈真实的失败，而不仅是“换汤不换药的成功故事”
- 是否能从事件中提炼出具体的反思，而不是简单说“我会更加努力”
- 是否有主动调整策略、寻求帮助的行为，而不是一味抱怨环境
简单评估分层示意：
- 潜力偏弱：
- 谈到挫折时，要么极力粉饰，要么完全归咎外部（公司、领导、同事）
- 看不到具体的学习动作和改变
- 潜力中等：
- 能相对客观描述挫折
- 有少量自我调整行为，但反思深度一般
- 潜力较强：
- 敢于坦诚面对错误与不足
- 能清晰地说出“以后我会在××方面提前布局/多征求反馈”等具体改进行为
- 过往履历存在一定“跨越式成长”的节点（岗位晋升、工作内容显著升级等）
小结/风险提示：
- 潜力提问并非要求候选人“自黑”，而是观察他对困难的态度与处理方式。
- 初筛阶段不必给潜力打“精细分”，更多是识别出明显不适合需要长期培养岗位的人选。
5. 方法五：价值观与文化适配提问——识别“合不合”
目标：
避免“能力不错但三观严重冲突”的候选人进入下一轮，占用大量面试资源甚至误入团队。
很多企业在这里会走两个极端：要么完全不问价值观，要么直接问“你的价值观是什么”这类高度抽象、难以作假的问题。更有效的做法，是用具体情境去“照出”候选人的偏好与底线。
实用问题示例：
观察对前公司的评价方式
“如果让你给上一家公司打一个总分10分，你会打几分？扣分最多的是哪一块？如果给你的直接上级打分呢？”
观察点：
- 是否一味贬低，还是能客观看优缺点
- 扣分最多的点，是否与本公司文化存在明显冲突
制度与边界
“上一家公司，有没有哪条规则或做法让你特别不适应？你当时是怎么处理的？”
观察点：
- 他“不适应”的到底是“形式上的不方便”，还是“与个人底线/价值观冲突”
- 面对不适应，是选择建设性沟通、尝试适应，还是消极对抗
团队协作偏好
“你最享受的团队合作状态是什么样？有没有一次让你印象特别好或特别差的合作经历？”
观察点：
- 他期待的“好团队”与现在团队氛围是否相近
- 是否过度强调个人英雄主义，或极度排斥规范和流程
合规提示：
- 在考察价值观与文化时，应避免涉及性别、婚育、宗教、疾病等敏感与歧视性问题，以免产生法律风险。
- 可以聚焦在工作方式、协作偏好、对规则的态度等与工作高度相关的维度。
小结：
价值观与文化适配，在初筛阶段只需做到一件事：排除明显与公司“主流价值”和“关键工作方式”相冲突的人。不要试图在20分钟内给候选人做一套“人格测评”。
6. 方法六：动机与发展期望提问——弄清“愿不愿”
目标：
识别那些只是“海投试试”的候选人，找出真正愿意在本岗位投入时间和精力的人。
笔者常用的一个结构，是对候选人动机做“3W”拆解：Why this company, Why this role, Why now。
核心问题：
Why this company – 为什么是我们？
“你在找工作时，通常会重点关注一家公司的哪些方面？我们公司有哪些地方吸引到你？”
Why this role – 为什么是这个岗位？
“你过往工作中，哪部分内容是你最享受、最有成就感的？这和我们这个岗位的主要工作有哪些相似之处？”
Why now – 为什么是现在？
“你这次考虑变动的主要原因是什么？如果这次没有换成，你会怎么规划接下来的半年？”
评估要点：
- 候选人是否对公司有基本了解，还是连行业和业务模式都说不清
- 对岗位工作内容的理解是否准确，是否与实际偏差过大
- 离职/变动原因是否主要源于客观调整（如发展受限、调整方向），还是频繁因“小事”离开
实务中的一个简单判断：
- 动机较弱/风险较大：
- 对公司一无所知，甚至岗位内容都不够了解
- 离职理由多为情绪性（“跟领导合不来”“工作不开心”），缺乏建设性思考
- 动机相对真实可靠：
- 对公司所在行业、业务有基本关注
- 能清晰说出“我想在××方向上走得更深/更宽”，并举例说明
- 对薪酬有诉求，但不是唯一驱动力
小结/风险提示：
- 初筛阶段不必期待看到“完美的动机叙事”，但要对“明显不稳定或功利到极致”的信号保持警惕。
- 对于战略性紧缺岗位，可以适度放宽动机门槛，在后续环节中再花更多时间沟通与引导。
结语：把“会问几句”升级为“有体系的初筛能力”
回到我们在前言里提出的核心问题——“初筛面试应该怎么提问，才能既高效又不误判？”
综合全文，可以把关键观点归纳为几个层次：
- 先厘清初筛的定位
- 初筛不是小型终面，而是招聘漏斗中的“关键过滤阀”
- 目标是用有限时间排除明显不合适的人，而不是在这一轮就把人看穿看透
- 再搭好结构和工具
- 基于六维人才模型，联合用人经理完成岗位画像：本岗最看重哪几维？什么算达标？
- 设计简洁的初筛问题清单和评分表，让每个候选人都在相同“标尺”下被评估
- 用清晰的流程和时间分配，保障每次初筛都能问到“该问的关键问题”
- 最后落到6个可操作的提问与评估方法
- 用关键经历提问确认“有没有”，过滤掉完全不搭边的简历
- 用知识技能验证提问判断“知不知”，确保能力不至于“离谱”
- 用STAR行为提问看清“能不能”，从过往行为预测关键能力
- 用反思与潜力提问研判“久不久”，初步识别成长斜率
- 用价值观与文化适配提问识别“合不合”，避免高风险错配
- 用3W动机提问弄清“愿不愿”，把有限资源留给真正想来、适合来的那部分人
对HR和用人经理来说，下一步可以从几个简单行动开始：
- 选一个正在招聘的核心岗位，拉上用人经理，用六维模型重画一次岗位画像；
- 基于画像，写出不超过10个的初筛核心问题，其中每一维至少1个；
- 为每个问题定义“明显不合格/基本可以/较好”三档行为标准，做成简易评分表；
- 用这套问题，试运行1–2周，定期回顾：哪些问题特别有用、哪些需要调整；
- 在团队内组织一次“听录音/看记录”的复盘，把隐性的面试技巧变成可传承的方法。
当初筛从“聊一聊”变成“有画像、有结构、有记录”的专业动作，你会发现：
- 试用期的“意外淘汰”在减少，
- 面试官不再抱怨“优秀人太少”，
- 候选人对企业的整体体验也在提升。
这时，“初筛面试技巧”就不再是几句零散的经验，而是一套可以培训、可以复制、可以持续优化的招聘能力体系。
