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【导读】
建筑企业经常会问：项目制绩效工具和岗位制绩效工具哪个更适合建筑行业？
表面看是二选一，实质是以项目为主的业务逻辑和以岗位为主的管理逻辑如何兼容的问题。本文在梳理建筑行业绩效管理特殊性的基础上，从目标导向、风险控制、人才管理、数字化难度等角度，对项目制绩效工具和岗位制绩效工具进行对比分析，并提出“岗位为经、项目为纬”的动态融合模型，为建筑企业提供可落地的设计思路与实施步骤。
建筑行业对绩效工具的焦虑有其现实背景：
一边是以项目为最小经营单元、周期长、风险大的工程业务；另一边是必须遵守的预算、人力成本和总部管控要求。
从我们在建筑、路桥、市政等领域实践中观察到的情况看，不少企业要么过度依赖项目制绩效，结果项目经理“能挣钱就行”，总部管控形同虚设；要么一味强调岗位制绩效，指标高度标准化，却难以驱动具体项目上的进度、质量和盈利目标。
公开研究也表明，很多建筑企业高层都承认：绩效工具往往没有真正贴住项目运行的节奏和关键风险点，该激励的人没被真正激励，该约束的行为也没有被有效约束。于是，“项目制绩效工具和岗位制绩效工具哪个更适合建筑行业”这类问题，反复在会议和讨论中出现。
这个问题不能简单被回答为“选A还是选B”。真正值得讨论的是：在什么岗位、什么项目阶段、什么数据基础下，用哪种工具做主导，如何把两者拼在一起，而不是互相替代。下面就沿着这个思路展开分析。
一、建筑行业绩效管理的特殊性：工具选择的前提
本模块核心结论：
建筑行业的业务逻辑决定了：单一的项目制绩效工具或岗位制绩效工具，都很难全面承载“激励+控制”的双重要求。要回答“哪个更适合建筑行业”，必须先看清建筑项目本身的复杂性与不确定性。
1. 从业务特性看：绩效考核必须跟着项目节奏走
建筑项目有三个鲜明特征：周期长、多阶段、多参与方。
- 项目周期长、结果滞后
房建、市政、桥梁等项目，从投标立项到竣工结算，往往跨越数年。单纯用年度岗位绩效去评价项目成败，很容易出现“干完就走、后果不管”的问题：项目经理在某一年领到高绩效奖金，但项目真正的质量风险或索赔风险，可能在几年后才暴露。 - 多项目并行、资源争夺激烈
同一企业往往几十、上百个项目同时运行，人力、设备、资金需要在项目之间动态调配。绩效工具如果只盯单个项目，就难以处理这种跨项目的公平性与资源配置问题；如果只按岗位统一标准，又难反映不同项目难度和责任差异。 - 过程不确定性高，考核节点难设计
天气、业主变更、材料价格波动、外部监管等，都会打断原来的进度和成本计划。如果绩效指标过于刚性，很容易出现“为了完成指标而扭曲行为”，比如抢工期忽视安全质量，或虚报产值。
这就决定了：绩效考核不能只盯年度、只盯个人岗位，而要与项目全周期的关键里程碑结合。
下面用一个简化的项目全周期与绩效介入点示意图，帮助理解岗位制与项目制分别该在哪里发力。
从图中可以看出：
- 岗位制更适合稳定、持续的职能与专业责任（如安全、质量、预算、资料等）；
- 项目制更适合与项目关键节点挂钩的结果责任（如工期、成本、整体利润）。
如果忽略这一点，一味追问“项目制绩效工具和岗位制绩效工具哪个更适合建筑行业”，很容易陷入泛泛争论。
2. 从人才管理看：项目团队高流动、高复合能力
建筑项目的人才管理有几个共性难题：
- 人员流动性与项目调配频繁
同一名员工可能两三年内经历多个项目，甚至同一年在不同项目之间轮换。如果绩效工具完全以岗位为中心，员工对“项目结果负责”的意识会被弱化；如果完全以项目为中心，则年度绩效与长远发展断裂。 - 核心岗位往往多重身份
比如项目经理，既是具体项目的第一责任人，也是公司内部的管理岗位；技术负责人既对项目技术质量负责，又要在专业序列上持续成长。单一的岗位制或项目制，很难同时覆盖这两层角色。 - 关键人才需兼顾“当期结果+长期能力”
很多建筑企业都遇到过这样的困惑：某项目经理打仗能打赢，但风险意识薄弱、合规意识不足；若绩效工具只围绕项目利润激励，就容易形成短视行为。
结合上述情况，得出的判断是：绩效工具既要有“项目战功账”，也要有“岗位成长账”。项目制更适合作为“战功账”的主要工具，岗位制则更适合作为“成长账”和“合规账”的载体。
3. 从总部管控和风险控制看：激励与约束必须并行
公开文章中，多家专业机构都提到：建筑行业项目管理的致命风险，在于总部对项目的管理风险失控。一两个重大亏损项目，就可能侵蚀企业多年的利润。
这对绩效工具提出了几个硬性要求：
- 必须兼顾激励和约束
只谈激励、忽视约束，会导致项目团队过度冒险；只强调风险、忽视激励，则无人愿意接难度高的项目。项目制、岗位制在这个问题上的“天性”不同，后文会详细对比。 - 既要考核最终结果，也要考核过程行为
纯结果导向的项目制，容易忽略安全、质量、合规等底线指标；而岗位制往往偏重过程遵从，却容易与项目利润、现金流等核心经营结果脱节。 - 总部需要看到项目组合层面的绩效图景
不少企业的痛点在于：项目部绩效各干各的，总部看不到整体项目组合的风险分布，更难以据此调节激励强度。
二、项目制绩效工具与岗位制绩效工具的核心能力对比
本模块核心结论：
项目制绩效工具更擅长对项目结果负责，岗位制绩效工具更擅长对岗位行为和过程负责。两者在目标适配性、风险管理方式、数字化实现难度等方面各有侧重，没有简单的孰优孰劣，只有场景匹配与否。
1. 从目标与适用场景看：谁在盯结果，谁在守底线
先从一个直观的对比表看两类工具的定位差异：
表1：项目制绩效工具 vs 岗位制绩效工具——核心目标与适用场景对比
| 维度 | 项目制绩效工具 | 岗位制绩效工具 |
|---|---|---|
| 核心关注对象 | 单个项目或项目群的成果 | 员工在特定岗位上的持续表现 |
| 主要考核周期 | 项目周期、项目阶段（季度/关键节点） | 月度、季度、年度等固定周期 |
| 主要指标类型 | 工期、质量、成本、回款、利润、客户满意度等 | 职责履行、制度遵守、流程执行、能力发展等 |
| 典型适用岗位 | 项目经理、施工负责人、专业工程师 | 安全质量监督、预算结算、财务、人力、行政、资料等 |
| 对组织的作用 | 强化结果导向，提升项目盈利和交付质量 | 强化过程规范和组织稳定，支撑长期能力建设 |
| 典型激励方式 | 项目结算奖金、目标薪酬制、承包责任制、超额分成 | 绩效奖金、晋升、职级调整、年度调薪、长期激励等 |
从实践经验看：
- 项目制更适合一线项目团队，比如项目管理人员、现场技术人员、关键工长等，通过项目奖金、目标薪酬制、承包责任制等方式，把个人/团队收益与项目盈利情况直接绑定。
- 岗位制更适合职能部门和支持性岗位，比如安全、质量、财务、HR、法务、资料等，这些岗位的产出难以直接以单个项目盈利来衡量，更适合采用标准化KPI、OKR或行为指标进行评价。
值得注意的是，有一类“灰度岗位”：既与项目结果高度相关，又具备相对稳定的专业职责，如设计负责人、成本工程师、BIM工程师等。对这些岗位，单纯用项目制或岗位制都不够，往往需要双轨并行，后文会专门展开。
2. 从风险与约束机制看：谁更敢激励，谁更擅长兜底
建筑行业的绩效设计，不可能不谈风险。项目亏损、安全事故、质量缺陷、合规处罚……这些都与绩效激励强度、方式密切相关。
项目制绩效工具：激励强，但容易引发激进行为
在很多公开案例中，建筑企业对项目管理人才采用目标薪酬制、承包责任制、合作股份制等模式：- 目标薪酬制：项目管理人员的整体收入由基薪+年度绩效+项目结算绩效构成，项目盈利越好，结算绩效越多；
- 承包责任制：项目团队签订承包责任书，超额收益参与分成，同时缴纳一定风险抵押金，对亏损承担责任；
- 股份合作制或模拟股份制：项目管理人员以资金或风险保证金等方式参与项目股权，共同承担风险与收益。
这些模式的共同点是：风险与回报都被放大。激励力度大，确实能显著调动项目团队的冲劲，但如果缺乏岗位制或制度性的底线约束（特别是安全、质量、合规），就容易出现“重进度、轻安全”“重利润、轻合规”的倾向。
岗位制绩效工具：约束强，但容易“激励不够”
岗位制绩效往往基于岗位说明书、职责任务和流程标准，以KPI或行为指标来考核。例如：- 安全管理岗采用事故一票否决，把事故率、隐患整改率作为关键指标；
- 质量管理岗以“验收一次合格率”“返工率”“隐蔽工程抽检合格率”等作为指标；
- 财务、合约、法务等职能以“合规率”“审计问题率”“合同争议率”等作为指标。
岗位制绩效能很好地守住风险底线，但激励与项目最终利润、经营成果的联动度较低，容易被前线人员视为“只会管、不懂干”。
综合这两点，我们的判断是：
在高风险、高不确定性的建筑行业，岗位制绩效工具更像“安全带”和“刹车系统”，项目制绩效工具更像“油门”和“涡轮增压”。真正的设计关键，在于如何把这两套系统装在同一辆车上。
下面用一个简单的关系图，展示两类工具在激励与约束轴线上的位置。
3. 从数字化与数据要求看：谁更依赖现场数据，谁更依赖标准模型
进入数字化时代，项目制绩效工具和岗位制绩效工具的实现难度，也出现明显差异：
项目制绩效数字化的难点在于“数据颗粒度”和“系统联通”
想要真正做到“项目制绩效实时看得见”，至少需要：- 工程进度、产值、成本、安全质量、合同变更等数据，在项目管理系统中持续、准确地记录；
- 这些数据能与HR系统打通，自动生成绩效报表和项目绩效池；
- 对多项目、多公司、多区域的进度与盈利状况，形成统一的分析视图。
如果没有上述基础，所谓项目制绩效，很容易退化为“项目结束后算一笔账”，既不及时，也难以形成前瞻性的预警和调节。
岗位制绩效数字化的难点在于“岗位图谱”和“指标标准化”
岗位制绩效要做好，需要：- 清晰的岗位体系：岗位说明书、任职资格、能力模型；
- 对每类岗位定义一套相对稳定的KPI/OKR模板；
- 与业务系统中的过程数据（如安全隐患记录、质量问题记录、合同审批记录等）建立字段级链接。
一旦这些基础工作相对成熟，岗位制绩效的数字化反而更容易标准化：同类型岗位沿用类似模板，跨项目、跨区域也便于比较。
从技术视角看，项目制对业务系统数据依赖更强，岗位制对人力资源体系和制度模型依赖更强。
三、与其问“哪个更适合建筑行业”，不如构建项目制+岗位制的动态融合模型
本模块核心结论：
与其纠结“项目制绩效工具和岗位制绩效工具哪个更适合建筑行业”，不如接受一个前提：建筑企业需要的是“项目制为主线、岗位制为底线”的混合模式。关键在于：按岗位类型、项目阶段和数据成熟度，构建一套可操作的动态融合模型。
1. 三个关键维度：岗位类型、项目阶段、数据成熟度
建筑企业在设计绩效工具组合时，至少要从三个维度来评估：
1）岗位类型：项目核心岗 / 项目支持岗 / 职能岗
- 项目核心岗：项目经理、技术负责人、施工负责人等，直接对项目结果负责；
- 项目支持岗：资料员、安全员、质检员、BIM工程师等，兼具项目参与和专业支持角色；
- 职能岗：人力、财务、法务、行政等，更多服务于公司整体，而非单一项目。
2）项目阶段：投标立项 / 施工过程 / 竣工验收 / 结算收尾
- 不同阶段的风险点与价值点不同，绩效工具的侧重点也应不同；
- 投标阶段强调中标率、合理报价；施工阶段强调进度、安全、质量；竣工验收强调一次通过率；结算阶段强调回款和利润兑现。
3）数据成熟度：手工记录 / 分系统记录 / 系统集成与分析
- 若仍以纸质或Excel为主，项目制绩效的精细度和实时性都会受到限制，只能以“项目最终结果+少量节点记录”的方式粗线条实施；
- 若项目管理系统、成本系统、安全质量系统等已初步建成并与HR系统对接，则可以更精细地设计项目制绩效；
- 若数据已能支撑预测分析，则项目制和岗位制都可以进一步前移，实现过程中的预警与调节。
可以用一个简化的框架图来表示：
设计思路是：
先判断岗位属于哪一类，再看所处项目阶段，最后评估当前数据基础，在这三个维度的交叉点上，确定项目制权重和岗位制权重。
2. 四类典型混合策略：不同场景下的权重配置
结合上述三维度，可以归纳出建筑企业常见的四类组合策略。
表2：四种项目制+岗位制混合模式及适用场景
| 组合模式 | 项目制：岗位制 大致权重 | 适用场景 | 设计要点 |
|---|---|---|---|
| 项目主导型 | 70% : 30% | 总承包项目核心团队、EPC项目经理 | 项目目标责任书+项目利润分享，配合少量岗位底线KPI |
| 岗位锚定型 | 30% : 70% | 安全、质量、合规、成本控制等关键岗位 | 以岗位KPI为主，叠加与项目表现挂钩的浮动奖金 |
| 双轨并行型 | 50% : 50% | 设计负责人、成本工程师、BIM工程师等 | 建立“项目绩效账+专业绩效账”，两套规则清晰公开 |
| 动态调节型 | 随阶段调整 | 青年后备人才、轮岗培养对象 | 随着职责变化调整两类工具权重，突出成长与历练过程 |
用一个更具象的方式来说明：
- 项目主导型：
典型如某大型桥梁工程项目团队：- 项目经理的绩效中，项目制占大头（与项目利润、进度、安全质量挂钩），岗位制部分主要是公司级底线要求，如合规、安全红线、内控要求；
- 技术负责人、施工负责人也采取类似设计，只是项目绩效池的分配比例不同。
- 岗位锚定型：
比如安全总监、质量总监、审计总监等岗位，即便参与具体项目，也更应保持独立性和监督者角色：- 岗位制绩效以一票否决的底线指标为主；
- 项目制只是作为叠加奖励，奖励其在重点项目中的突出贡献，而不能让其完全受制于单个项目。
- 双轨并行型：
对设计负责人、成本工程师等“灰度岗位”，可以这样设计：- 项目制：参与其负责项目的盈利结果或成本节约，以项目绩效池形式分配；
- 岗位制：考核其在专业序列中的知识更新、专业方法沉淀、标准化建设、内部培训等。
- 动态调节型：
对于青年项目经理、后备干部，可以随着其角色变化，逐渐提高项目制比重：- 初期（更多是专业骨干）：岗位制占比更高，强调基本功和专业能力；
- 中期（开始主持中小项目）：50%：50%，项目制与岗位制并重；
- 后期（独立项目经理）：项目制占比逐步提升，真正对项目结果负责。
我们的实践体会是：
只要混合模式设计得当，“项目制绩效工具和岗位制绩效工具哪个更适合建筑行业”这个问题，就会逐渐从“二选一”变成“在不同场景选不同配比”。
3. 数字化视角：如何在系统中落地混合模式
混合模式听起来合理，但很多企业会问：信息系统支持得了吗？
从技术落地角度来看，关键在于以下几点：
- HR系统要支持多模板、多维度考核配置
- 同一员工可以同时挂接“岗位绩效模板”和“项目绩效模板”；
- 系统支持按照预设比例自动“加权计算”综合绩效；
- 对项目绩效池的生成与分配，有清晰的规则引擎和审批流。
- 项目管理系统与HR系统的数据要能对接
- 项目立项、进度、产值、成本、安全质量、结算等关键数据字段，需要与绩效指标有映射关系；
- 重要节点（如竣工验收、结算批复）要能自动触发绩效计算或结算流程；
- 尽量减少人工导数和重复录入，避免因数据口径不一致引发绩效争议。
- 要预留调整与模拟的空间
- 在新模式试点阶段，HR和业务部门需要不断调试指标权重和分配系数；
- 系统若支持绩效方案仿真，可以让管理层提前看到不同方案下的激励效果和成本影响。
四、建筑企业落地混合绩效模式的实施路线图（2026版）
本模块核心结论：
真正决定项目制与岗位制绩效效果的，不是理念，而是落地顺序和治理机制。建筑企业更现实的任务，是按“诊断–试点–标准化–系统集成”的路径，稳步推进。
1. 先调整组织与治理：为绩效工具“搭架子”
如果组织架构仍然是典型的“强职能、弱项目”，或者项目部高度独立、总部难以插手，仅仅在绩效工具上做文章，很难见效。从以下几个方面做前置调整：
- 强化矩阵式管理思路
- 在组织上，项目人员既向项目经理汇报（项目线），也向职能部门或专业线汇报（岗位线）；
- 在绩效上，项目经理可以对其项目线下属给出项目绩效评价，职能部门对同一员工给出岗位绩效评价，两者合成综合绩效。
- 设立跨部门绩效管理协调机制
- 比如设立由人力、财务、工程、审计等组成的绩效管理委员会，统一审议项目绩效方案、分配规则和重大争议处理；
- 避免出现项目部“一家说了算”或职能部门“闭门定KPI”的情况。
- 明确“谁对谁的绩效说最后一句话”
- 对项目核心岗位，可以约定项目经理评价权占比更高；
- 对安全质量等底线岗位，可以约定职能线评价权更高；
- 对复合岗位，则由绩效委员会进行权重平衡。
如果这些“架子”没有搭好，项目制和岗位制再精巧，也会在现实博弈中变形。
2. 四个阶段推进：从试点开始，逐步形成企业级标准
一个可操作的实施路径，可以概括为“诊断现状—选点试跑—规则固化—系统集成”。
简要说明每个阶段的关键任务与注意事项：
1）诊断现状
- 梳理各类岗位与项目的关系，初步判断哪些岗位适合哪种组合模式；
- 盘点现有绩效制度、奖金分配方式、项目责任书等文件，识别冲突点与空白点；
- 评估项目管理系统、成本系统、HR系统的现状，哪些数据可以用来支撑绩效。
2）试点项目
- 建议选择1–2个管理基础较好、项目周期合适的项目公司或区域公司，先行试点混合模式；
- 在试点中重点测试：项目制权重设多少、哪些岗位采用双轨、哪些指标容易产生争议；
- 试点过程中要有快速复盘机制，收集项目经理、职能部门和一线员工的反馈。
3）规则标准化
- 将试点经验上升为制度与模板，避免每个项目从零开始讨价还价；
- 形成清晰的文件：如《项目制绩效管理办法》《岗位绩效管理办法》《项目制+岗位制混合模式指引》等；
- 建立绩效争议的处理流程，防止绩效结果长期悬而不决或转化为隐性矛盾。
4）全系统集成
- 在人力资源系统中配置多种绩效模板，支持“项目+岗位双模板”评价；
- 与项目管理系统、成本系统、安全质量系统对接，尽量实现项目数据自动抽取；
- 通过数据分析看板，向管理层展示“项目组合绩效”、“岗位序列绩效”、“风险预警”等关键视图。
3. 风险预警：避免两种常见“跑偏”
在推进混合模式过程中，建筑企业经常会遇到两种“跑偏”情况，需要提前有心理预期和防控措施：
- 过度倾向项目制，职能与底线被边缘化
- 表现：项目经理手握大额项目奖金分配权，职能部门的话语权被削弱，安全、质量、合规标准在项目利益面前经常被灵活处理；
- 风险：一两年内利润表可能好看，但隐性风险积累，容易在未来某个时间点集中爆发；
- 对策：对安全、质量、合规类岗位设定不可被项目绩效买断的底线指标，这些指标要么一票否决，要么在综合绩效中权重极高。
- 过度倾向岗位制，项目团队缺乏动力和弹性
- 表现：所有岗位按统一KPI打分，项目经理与普通管理人员的绩效差距有限，“干多干少差不多”；
- 风险：优秀项目经理和技术骨干流向更敢给项目激励的竞争对手，企业丧失在市场上打硬仗的能力；
- 对策：对项目核心岗位，显著拉大项目制与岗位制的收入弹性差距，让愿意承担项目责任的人真正“多劳多得、多担责多收益”。
我们的建议是：
在顶层设计中，要有一条清晰的原则：安全、质量、合规等底线领域，岗位制优先；利润、进度、客户满意度等结果领域，项目制优先。其他领域则根据岗位特点灵活配置。
结语：回到那个问题——“哪个更适合建筑行业？”
文章开头，我们提出了那句典型的搜索问题：“项目制绩效工具和岗位制绩效工具哪个更适合建筑行业？”
经过前面的分析，站在智库视角，接下来的结论可以概括为几条：
- 没有哪一种工具可以包打天下
- 项目制绩效工具在项目结果导向、利润分成、激发动机方面有明显优势，尤其适合项目核心岗位；
- 岗位制绩效工具在风险控制、合规稳定、能力发展方面更可靠，尤其适合职能和底线岗位。
- 建筑行业更需要的是“项目制为主线、岗位制为底线”的混合模式
- 对项目经理、技术负责人等核心岗位，要让项目制占据主要权重，同时用岗位制锁住安全、质量、合规底线；
- 对安全、质量、财务、审计等岗位，岗位制应是主角，项目制只能作为补充奖励；
- 对设计负责人、成本工程师等复合岗位，则应建立“项目账+专业账”的双轨体系。
- 数字化是从“纸面设计”走向“真实运行”的关键桥梁
- 没有项目管理系统、成本系统和HR系统的基础数据，所谓项目制绩效，很容易沦为粗放分配；
- 没有岗位体系和指标标准化，岗位制绩效难以客观、公正，也难以与项目制进行合理叠加。
- 对HR和管理者的几个行动建议
- 做一张“岗位—项目耦合图”：把所有岗位按项目核心/支持/职能分类，明确每类岗位项目制与岗位制的目标和权重范围；
- 先在1–2个项目公司试点混合模式，通过真实项目验证规则的合理性，而不是在总部闭门设计；
- 推动系统对接与数据治理，争取让绩效决策越来越建立在客观数据基础之上，而不是完全依赖主观印象；
- 持续复盘与调整，将绩效模式升级视为3–5年的持续工程，而不是一次性制度发布。
从这个意义上说，那句原始问题可以改写为：
在不同岗位、不同项目阶段、不同数据基础下，项目制绩效工具和岗位制绩效工具应该如何组合，才更适合建筑行业？
当问题被这样重新定义时，答案就不再是简单的选左还是选右，而是每一家建筑企业都可以结合自身项目结构、组织形态和数字化基础，去打造一套真正适合自己的混合型绩效管理体系。
