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【导读】
2025科石人效管理有效性调研覆盖139家企业、18个主题问题，行业横跨新制造、互联网、消费品、医药医疗等8个以上领域，企业营收、人数规模与性质分布较为多样。数据呈现出一个清晰信号：人效管理不仅“有用”，而且越是长期重视并持续改善的人效实践，越容易形成业绩增长与组织韧性的正循环。更值得关注的是，阻碍人效提升的关键并不集中在“人才、架构、数字化”等常见议题，而更深地指向战略聚焦、组织协同、流程与决策效率等组织运行层面。
一、人效管理到底值不值：从“相关性”看管理意义
从调研样本的对比结果看，重视人效管理的企业与不够重视的企业，在业务增长与人效增长上出现了明显分化。
调研企业中，重视人效管理的企业占比为57%，其中业绩增长占比超六成，人效平均增长4-6%；而不够重视的企业，业务增长占比仅超三成，人效几无增长。对企业经营而言，这组对照至少传递出三层管理含义：
第一，人效更像“绩效实现力”。绩效体系通常回答“做什么、做多少、怎么做”，而人效管理更直接触达“能不能做到、以多大成本做到、能否持续做到”。当市场进入存量竞争与效率竞争阶段，组织的约束往往不是目标不够清晰，而是组织运行能力不足以稳定兑现目标。
第二，人效的价值不止是降本。降本、提质、增效固然重要，但调研结果更强调：人效改善更靠近组织力建设，它会影响创新速度、交付质量、市场响应与协同效率，最终体现在业绩增长概率上。
第三，人效管理需要“长期主义”的治理方式。对照组差异暗示，人效不是一次项目就能带来持续变化的指标；更像一套持续治理机制，包含指标体系、监测预警、归因诊断与改善闭环，缺任何一环都难形成复利。
二、决定人效的“深水区”：战略与组织效能为何成为最大障碍
调研把视角放到前台、中台、后台的人效关键影响因素上，结果与很多组织的直觉并不一致：人才、信息化/数字化、组织架构等并未成为最主要的高共识因素；反而是业务模式、组织协同、决策效率、流程管理、战略聚焦与共识等“战略与组织效能”议题，被更集中地指认为主要障碍。
1）前台：业务顶层设计与组织一致行动仍是痛点
前台部门人效的关键影响因素中，共识度最高（40%以上、相对高选择）的包括：业务/运营模式、战略聚焦与共识、决策效率、流程管理和组织协同。
这意味着很多企业的前台压力并不只来自“人不够努力”，而是来自“跑道与规则”不够清晰：业务模式是否匹配当前竞争格局、战略是否聚焦且可落地、跨部门的协作是否能围绕统一目标形成合力、流程是否支持快速交付、决策是否能跟上市场节奏。前台在最靠近客户与收入的地方，任何组织内耗都会被放大为人效问题。
2）中台：协同第一、决策与流程紧随其后
中台部门人效影响因素的首位选择是组织协同（占比超过50%），其次是决策效率和流程管理。
中台往往承担产品、方案、交付能力、平台能力等“竞争力塑造”的职责，一旦前中后台的接口不清、权责不对等、需求与交付缺乏共同语言，中台就容易陷入“多头需求—频繁变更—返工”的高损耗状态。调研对中台的指向，实际上强调了协同运行机制的重要性，例如IPD流程建设、中台平台组织能力建设、前中台铁三角机制建设等方向，核心目的都是把“协同”从口号变成可执行、可度量、可复盘的机制。
3）后台：定位与功能的“战略匹配度”成为第一要务
后台部门最重要的人效影响因素是部门定位与功能（选择占比超过60%）。流程管理和决策效率也被广泛提及。
后台人效的关键不只在“做得快不快”，还在“做的事是不是企业此阶段真正需要、边界是否清晰、是否避免重复建设”。当部门功能与战略不匹配、职责天然倾向“最大化”，后台往往会形成流程复杂、审批过载、响应不稳的状态，进而影响前中台效率。
值得注意的是，激励机制在后台部门相较于前中台部门是唯一入选高共识度的因素。这提示后台常见的管理困境：一方面，部门价值更难被业务直观看见，成就感来源不足；另一方面，后台激励经常采用组织平均口径、专项激励偏少，牵引力度不足。后台人效提升更需要用价值创造来定义贡献，并匹配更清晰的激励与认可方式。
4）一个更强的结论：人效改善的快慢，常由“事”而非“人”决定
综合前中后台的结果，战略与组织运行层面的因素属于人效改善的深水区：更难改、见效更慢，但一旦撬动，对业绩与组织韧性的影响也更强。
这并不否认人才因素的重要性，而是强调在人效问题上，很多组织更需要把注意力从“责于人”转向“求之于事”：战略解码是否到位、经营复盘是否形成闭环、流程是否精益、决策机制是否高效可控、协同机制是否敏捷拉齐。人效改善更像系统工程，战略、组织、机制、人才需要齐头并进，同时要警惕木桶效应带来的整体受限。
三、从“认知—指标—分析—改善”打造人效管理闭环
调研显示，企业在人效管理从认知到方法（指标、分析、改善）层面面临全面而多样的挑战，企业普遍（60%以上）处于人效管理成熟度三阶段中的前二个阶段：初级阶段、发展阶段。
要从“知道重要”走向“持续见效”，更可控的路径是把人效管理做成闭环，而不是做成单点动作或一次性活动。
1）认知：人效不是HR独角戏，关键在业务一号位与高管站台
人效治理需要清晰的组织共识：
- 业务部门认知要拉齐，尤其是部门一号位对人效的定义、目标与优先级要一致。
- 高管需要站台、重视，并躬身入局，把组织力建设纳入经营议程，而不是只在成本压力上升时才讨论人效。
- 中层管理者要更均衡地处理业务投入与管理问题解决，把“从事中寻”与“从因上破”结合起来：既抓目标推进，也抓组织与人才效能的根因改善。
2）指标：必须下沉到部门，建立“人均/元均产出”的一揽子指标
指标设计决定了人效管理能否落地。关键方向是“以部门为对象提人效”，让指标能够进入管理动作与经营节奏，而不仅停留在公司层面的宏观口径。
调研提示的突破点是建设部门的人均、元均一揽子任务产出类人效指标。实践中更重要的是把指标做成“可解释、可对比、可行动”的体系：
- 可解释：指标口径清晰，业务能理解背后的逻辑；
- 可对比：具备时间序列、同类部门或同业务单元的对照基准；
- 可行动：指标波动能映射到流程、协同、决策或资源配置等可调整项。
3）分析：从“看结果”走向“找根因”，强化预警与归因能力
在不少企业里，人效分析停留在“人均产出涨没涨、成本率降没降”的结果描述，难以触发改善动作。更有效的方向包括：
- 完善指标基准，提高分析深度与广度，让不同业务阶段、不同组织类型下的比较更公平；
- 强化指标预警，把异常波动提前暴露，而不是等到季度或年度复盘；
- 向归因分析发力，把人效表现背后的影响因素与根因拉出来讨论，牵引组织形成“洞察—验证—修正”的机制能力。
当组织能稳定回答“为什么这个部门的人效好/差、到底卡在哪”，人效管理才会从报表工作变成管理抓手。
4）改善：把动作落到组织运行上，优先解决协同、流程、决策三类高频损耗
改善动作如果只围绕“招聘更强的人、培训更多的课”，很容易陷入边际收益递减。调研的整体指向更偏向组织运行：
- 用战略聚焦与共识减少无效努力，降低频繁转向带来的返工；
- 用流程精益减少等待、审批与重复录入，提升端到端交付效率；
- 用决策机制提升响应速度与可控性，避免“慢决策”与“乱决策”并存；
- 用协同机制把接口标准化，把“扯皮问题”前置为规则问题、数据问题与权责问题。
这些动作看似“管理基础设施”，却往往是人效改善最确定的起点。
四、人效变革怎么真正落地：把指标接入经营、考核与激励
调研对“如何保证变革成功”的共识更直接：需要把人效从倡议变成约束、从概念变成利益相关。关键举措包括高管站台定调、对接考核评价、关联经营分析、链接薪酬激励、组织保障。
近七成受访企业认为将人效指标纳入管理者考核指标是最重要的变革点；高管站台定调、影响人工成本预算激励的认可度也超过半数。这反映出企业普遍感受到的落地难点：如果高层关注不足、利益不绑定，人效就很难穿透到业务一线的日常选择。
同时，经营分析会机制、专项小组成立、方法论导入、监测机制等，也在推进过程中不可或缺：
- 经营分析会让人效进入固定节奏，避免“想起来就抓一抓”；
- 专项小组解决跨部门协同的推进难题，降低单部门推动的阻力；
- 方法论与监测机制提升一致性，减少口径混乱导致的争论成本。
一个值得关注的分层现象是：人效水平越高的企业，对变革关键点的认知越全面，手段也更综合。对人效高度关注的企业，人效指标应用范围力度明显高于整体样本：组织绩效目标设定几乎占到100%，除差异化调薪外，其他举措也超过半数企业使用。人效指标的应用可以贯穿经营分析、绩效、薪酬、人才发展多个方面，组织获得的业绩增长韧性也相对更强。
结语
这份2025调研把一个容易被“经验化处理”的话题拉回到可验证的数据与机制层面：人效管理确实能与业绩增长形成更高概率的同向表现，但真正决定上限的，不是把人效当作一张报表，而是能否把战略聚焦、组织协同、流程与决策效率这些“组织运行变量”纳入持续治理。对企业与HR而言，更稳的路径是用闭环方法推进：认知拉齐到业务一号位与高管层面，指标下沉到部门并可行动，分析从结果走向归因预警，改善聚焦高频损耗点，并将人效接入经营节奏、考核评价与激励分配，让变革有力度、也有抓手。
