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【导读】2025年6月底，沃尔沃启动中国区裁员，赔偿方案为“N+3”，涉及研发、供应链等部门，并提出到2026年完成约120亿人民币的降本计划。事件之所以引发热议，不在于裁员本身，而在于它折射出不少企业在人效议题上的惯性：把人工成本当作最直观、也最容易执行的抓手。对企业与HR而言，更关键的问题是，如何把人效从“成本压缩”升级为“投资回报”的系统工程。
一、从“裁员降本”到“人效增效”：两件事别混为一谈
在经营压力上升或增长放缓阶段，组织往往会优先选择能迅速体现在报表上的动作：冻结招聘、削减编制、压降预算。沃尔沃此次裁员与降本目标，典型呈现了这种管理路径的效率优势——动作清晰、结果可量化、短期可兑现。
但“降本”并不自动等于“增效”。原因在于，人效的衡量对象不是“花了多少钱”，而是“投入这些钱与人，换回了什么”。当人工成本被当作唯一指挥棒，容易出现三类偏差：
- 把结构问题当作规模问题：同样的人员规模，在不同流程、权限、目标一致性下，会产生完全不同的产出。
- 把短期报表当作长期能力：研发、供应链等部门的价值往往具有滞后性与系统性，简单按成本线切割，可能带来协同断点。
- 把管理缺口外包给裁员：指标不清、责任不明、复盘缺位导致的低效，最终通过“缩编”来兜底，组织学习能力反而被削弱。
换句话说，裁员可以是经营动作之一，但人效提升若止步于“砍、缩、减”，往往触不到效率的根。
二、人效的核心口径：从成本视角切换到ROI视角
把人效放回正确的坐标系，最关键的一步是把问题改写为“人力资本投资回报”。人工成本不是单纯要压下去的数字，而是需要被解释、被优化的投资。
围绕这一逻辑，指标设计通常绕不开四组关系：
- 成本效益：人工成本 vs. 企业效益
同样的人工成本水平，对应的销售额、利润、交付能力、规模增长可能完全不同。这里关注的是“每一元人力投入带来多少效益”。 - 人员效益：人员数量 vs. 企业效益
人数变化与业务结果并非线性关系，关键在于产能结构、岗位组合、关键岗位密度，以及组织协作摩擦。 - 人员成本：人员数量 vs. 人工成本
人数相同，人工成本可能差异巨大；成本差异来自职级结构、地区结构、奖金与津贴策略、外包与自雇比例等。 - 成本结构：人工成本内部构成分析
把人工成本拆开看（固定薪酬、浮动激励、福利、社保公积金、加班与补贴、用工形式成本等），才能识别“高成本是否对应高价值”，以及真正可优化的区间。
指标本身只是起点。更重要的是让指标能回答管理问题：哪些部门、哪些岗位族群、哪些流程节点造成了投入与产出不匹配；哪些投入短期看成本高，但长期在支撑能力护城河。
三、避免“一刀切”的组织方法：差异化目标 + 责任到部门
人效管理最怕两件事：一是全公司同口径、同目标；二是只让HR背指标。有效的做法通常更“反直觉”——强调差异化与责任下沉。
1）按业务单元差异化设目标
不同业务单元处在不同阶段：扩张期、优化期、收缩期、转型期，对人效的要求天然不同。研发、供应链、销售、职能支持的价值呈现方式也不同，粗暴对齐同一条人效红线，会导致“看似公平、实际失真”。
2）让部门负责人承担人效闭环责任
人效不是HR单部门能“管理出来”的结果，更像是业务管理的一部分：目标设定、资源配置、过程监测、复盘纠偏，核心责任应由各部门管理者承担。HR的关键作用在于：
- 把口径做统一，把数据做可用；
- 把指标与经营节奏对齐；
- 通过机制推动管理者持续复盘，而不是只在年末对账。
当管理者缺乏动力或认知时，组织层面的规则与节奏就更重要：例会机制、预警阈值、成本结构透明度、跨部门协同考核等，都是让人效“从口号落地”的抓手。
四、指标之后更难的事：归因与改善，决定人效是否真的提升
许多企业在人效上卡住，往往不是不会算指标，而是做不到“可执行的归因”。一旦归因缺位，动作就会退化为最省事的路径：缩编。
更具可操作性的归因路径，通常包含三步：
- 拆业务链路：从结果指标回到过程指标，识别是“需求不足、供给不足、协同摩擦、质量返工、交付周期”中的哪一类问题。
- 拆岗位与人群：区分关键岗位与一般岗位，区分高绩效与低绩效人群，区分稀缺技能与可替代技能，避免把问题平均化。
- 拆成本结构：判断成本高是因为“人贵”、还是因为“用得不对”、或是因为“流程拖慢导致单位产出低”。
只有当组织能说清“低效来自哪里”，改善方案才会从“减人”变成“提效”：提高产出、降低摩擦、缩短周期、减少返工、提升人岗匹配与激励有效性。
五、人效提升不止三条路，但常见有效路径离不开这三类
围绕“投入—产出—回报”的闭环，人效改善通常可以从以下三类路径组合推进，而不是只做单点降本。
1）组织精进：用流程与机制换效率
聚焦流程、权限、管控模式与协作界面：减少审批层级、缩短决策链路、明确职责边界、降低重复报表与无效会议成本。很多“人效低”本质是组织摩擦高，解决摩擦往往比压缩编制更直接。
2）人力替代：用技术与用工策略换弹性
在合规前提下，探索灵活用工与外包协作边界；同时评估技术替代的可行性，把重复性工作从“堆人”转为“工具+流程”。这类策略的关键不在于“上系统”，而在于能否把端到端流程跑顺，让技术真正减少返工与等待。
3）人才管理：用结构与激励换产出
优化人才结构与梯队，提升关键岗位密度；让绩效与激励更贴近业务目标，避免“平均主义”导致的投入失真。人效提升往往来自少数关键岗位的突破，而不是全员平均压缩。
三类路径可以独立开展，但效果最好的场景通常是组合拳：流程清晰→协同顺畅→岗位清楚→激励对齐，单位产出自然改善。
六、从认知到实操：把人效做成“能复用的能力”
人效管理的难点在于跨部门、跨口径、跨周期：既要看财务结果，也要看业务过程；既要可量化，又要能落地。围绕这一现实诉求，科石人效研究院推出“人效提升‘三板斧’线上训战营”，将能力建设拆成更贴近实务的三段式路径：
第一阶段聚焦认知与方法，强调破除常见误区，建立系统视角；第二阶段深入到部门人效指标设计、目标值设定与差距归因，让指标真正能指导管理动作；第三阶段扩展到组织精进、人力替代、人才管理等策略工具箱，形成可选项与组合打法。
在训战结合的安排下，学员围绕本企业真实人效课题开展研学与演练，并通过方案路演与反馈迭代，沉淀可执行的改善思路。对于希望把人效从“年度项目”变成“经营常态”的企业而言，这类能力化、闭环化的训练方式，更容易形成组织内的通用语言与持续机制。
结语
沃尔沃中国区裁员与“2026年完成约120亿人民币降本计划”的信息，给市场带来的最大提醒是：当压力来临，最容易被放大的指标往往是人工成本，但真正决定组织韧性的，是人力资本投资回报能否被持续管理。把人效从“裁员降本”拉回到“指标—归因—改善—复盘”的闭环，建立差异化目标与部门责任，辅以组织精进、人力替代、人才管理的组合策略，企业才更可能在不确定环境中守住能力、稳住效率、减少被动动作的发生频率。
