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降本增效不是新话题了，早在2010年的时候，小米雷军喊出“互联网+制造”时，美的总裁方洪波就进行了战略转型部署，那时候，作为战略经营管理部主管领导的罗华刚就负责落实效率驱动的策略布局以及降本增效。美的当时是怎样降本增效的呢？罗华刚分享了自己的经验。
一、战略明确：推动效率
在方洪波的领导下，战略经营部推出了三大核心战略方向：“产品领先、效率驱动、全球经营”。在这些方向中，卓越运营和降本增效成为推动效率提升的关键部分。迈克尔·波特曾指出：“战略的本质在于选择做什么，而不是选择如何去做。”我认为，推动效率乃是一项全面的工程，美的需要将其提升到战略层面，从经营效率、管理效率和资源效率三个方面进行深入优化，实现未来三年每年30%的效率提升。通过“横向价值链协同、纵向价值链效率提升、整体系统成本最优”的目标，完成从要素驱动到效率驱动的经营模式转变，从而在效率驱动下实现低成本竞争优势。
二、组织明确：战略经营部支持各事业部
管理学家约翰·里德认为：“战略越精炼，就越容易被彻底执行；组织的清晰度是确保战略执行到位的关键。”为确保“效率驱动”战略的有效落实，美的指定战略经营部作为核心责任部门，负责整个集团的降本增效任务。该部门负责制定总体策略、分解目标、监控推进，并为各业务部门提供支持与指导。各业务部门根据战略经营部的整体部署结合自身实际，制定具体实施方案并付诸实践。重点在于：各事业部（经营单位）需要承接并由各事业部的运营管理部门提供支撑，战略经营部负责全年度、全过程、全节点的闭环管理。
三、目标明确：三年三个百分点
著名企业家杰克·韦尔奇曾说：“如果你不知道自己要去往何处（目标），那么你很可能哪里也去不了。”美的当时设定了清晰的降本增效目标，依照方洪波的战略意图，要求在三年内实现成本降低三个百分点。各事业部需在产研销采的价值链各个环节承担这一目标。人们会关注如何确定目标？目标如何达成？如何让员工接受？这可以用三句话来说明：第一，目标来自于内外部深入对标并通过一定程度的共识确定；第二，针对紧迫的目标最终只能被接受而不能被拒绝；第三，通过责权利的匹配，实施高目标高激励机制驱动。
四、策略确立：人、财、事等元素的高效低成本运作
为实现降本增效的目标，美的拟定了一系列具体策略：
——提升经营效率：在合理组织的保障下，推进“一体化、精细化、一致性”为核心的经营各环节专业化提升。重点关注营销、研发、供应链、生产、售后等核心业务的瓶颈问题，借鉴标杆最佳实践，推动标杆建设及精细化项目的开展，以此来提升价值流的效率。经营结果需反映在效率提升上，并具备明确的目标比照体系，例如海外自有品牌的提升情况以及国内高端品牌的市场份额达成情况。
——提升管理效率：明确管理目标，实施闭环管理，确保成效。着眼于效率驱动的“八大矛盾”，优化内控的“十大核心流程”，不断提高流程运营效率；改进绩效考核模式，系统提升价值链和业务管理能力，促进管理方法的持续优化，提高投入产出比。
——提升资源效率：实现资本收益率和各种资源投入产出比的提升；加强资源协同管理；降低资产负债率，提高净资产收益率；优化产业结构，完善新产业拓展机制与风险管理，实现整体成本最优化运作。
值得一提的是，前美的运营高管陈凯歌总结出的“3+4”降本增效体系，提供了宝贵的经验和学习价值。
五、衡量标准确立：明确具体的降本增效指标
彼得·德鲁克指出：“无法度量就无法管理。”为了确保降本增效工作的有效推进和成果的可测量性，美的设立了明确的指标。例如，在人力资源方面，人均产出和人员成本占比成为关键指标；在财务管理方面，应收账款周转率和资金成本率是重要考量；在资产和事务管理方面，指标包括资产效率、产能效率和营销效率。总体原则是：所有经营元素都必须实现降本增效，每个项目都需要具备可量化的衡量标准。
六、行动计划与里程碑确立：设定关键降本项目的里程碑
德鲁克认为，有效的战略管理不仅要求制定明确的目标和计划，还需要将战略分解为一系列可操作步骤，并为每一步设定具体目标和期限。为了确保降本增效工作的有序推进，美的整体策略是抓住重点，关注核心。例如，在人工成本率、制造费用率、库存周转率、订单准确率、齐套交付率等方面均设定了明确的里程碑事件。唯有深度聚焦，着眼主要矛盾，工作才能取得实效。
七、考核与激励机制确立：匹配职责与权利
马化腾指出：“机制创新是企业转型的关键，只有通过不断创新才能适应变化的市场环境。”而杰夫·贝佐斯认为：“机制创新是企业持续发展的驱动力。”中国企业机制之父何享健也认为机制是美的成功的关键因素。
为确保降本增效工作顺利开展并长期持续，美的推出了完善的责权利匹配机制。通过将降本增效目标与员工绩效挂钩，美的能够激发员工的积极性和创造力，使他们在实现目标的过程中共同努力。此外，美的设立了专门的降本增效激励基金，用于奖励在降本增效工作中表现突出的部门和个人。这种责权利机制的构建为美的的降本增效工作提供了强有力的支持。
八、运营体系确立：应用PDCA管理与连续改进
企业战略若要成功，执行占有七分的重要性，关键在于构建强大的运营体系。
为确保降本增效工作的有效执行并持续优化，美的构建了完善的运营体系，采用PDCA（计划-执行-检查-调整）管理方法。该体系涵盖目标设定、计划制定、执行监控、绩效评估和持续改进等多个环节，确保每个环节的紧密衔接和高效运转。通过这一运营体系，美的能够确保降本增效工作的有效推进和持续优化，从而不断提升企业的运营效率和盈利能力。尤其值得一提的是，当时美的的9个事业部形成了“万马奔腾”的势头，外部竞争被内部化，通过“比学赶帮超”的运营机制，进一步提升了企业的竞争能力。
九、工具与方法确立：数字化与智能化驱动
如何利用数字化、智能化及人工智能等先进技术赋能卓越运营，实现降本增效，是每个企业梦寐以求的愿景。数字化转型的本质可以被视为效率革命、成本革命和决策革命，其过程涉及业务转型与AI（DT）赋能的结合。美的的数字化进程并非事先规划，而是方洪波在13年前移动互联网和“互联网+”浪潮中的主动变革决策，与时代变革的合拍结果。无论市场环境如何变化，美的始终认为推动战略转型、重塑商业模式和变革价值链是必须面对的挑战。而正是在这一背景下，人工智能、大数据、云计算和智能化的兴起使美的顺势而为，运用这些技术支持业务转型，形成了成功的数字化转型路径。随后，APS、T+3、MBS、MPLM、一盘货、两张网、送装一体、线上线下融合等一系列成果，均是美的数字化转型的成就。
尤其值得一提的是，美的孵化出的美云智数是一家专注于制造业的数字化科技公司，提供全方位的降本增效数字化转型解决方案，成功助力制造型企业实现效率提升。
十、文化确立：认知共识的形成
德鲁克曾指出，如果文化出现问题，它会将战略置于次要地位。为确保降本增效工作的全员参与及持续推进，美的实施了“三个一工程”——一个美的、一个体系、一个标准。这项工作由方洪波亲自启动并推动。假如企业文化没有得到最高领导人的亲自践行与推动，那么文化建设就容易流于形式。正是这一企业文化的建立，为美的的降本增效工作提供了强大的精神动力和文化支持。
