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【导读】
绩效调整正从“HR内部操作”上升为企业战略与合规的交叉战场。尤其在国企三项制度改革、民企组织瘦身和绩效改革叠加的2025年，“2025年绩效调整流程如何合法合规操作”成了不少HR和法务的高频提问。本文以“六步法”为主线，结合长三角地区司法判例和典型企业实践，拆解绩效调整的制度预埋、证据链构建、沟通与过渡安排、特殊场景处理等关键步骤，力求给出一套既能落地、又经得起仲裁和诉讼审查的完整操作指南。
从近几年劳动争议裁判文书看，和绩效调整有关的案由——调岗、降薪、不胜任工作、被迫解除劳动合同——明显增多。某沿海地区劳动争议白皮书显示，在涉及调岗降薪的败诉案件中，因程序瑕疵和证据链缺失导致企业败诉的比例超过八成，其中未能证明制度合法公示、未能证明沟通过程已尽合理义务，是最常见的两大硬伤。
在和多家企业交流时发现，一个典型悖论广泛存在：管理层一边强调“要通过绩效分化拉开收入差距、通过末等调整提高组织效率”，另一边又普遍对劳动法、司法实践了解有限，把“签个确认书”“给个新岗位”当成了全部合规动作。等走到仲裁、诉讼环节，才意识到——真正被审查的，是一整套从制度设计到执行细节的流程闭环。
因此，讨论“2025年绩效调整流程完整操作指南”，不能只停留在“怎么打分、怎么排档”的业务层面，而必须回到三个根本问题：
- 制度上，企业是否具备绩效调整的资格和边界？
- 操作上，每一次调岗降薪，是否都有完备、可信的证据链支撑？
- 流程上，是否形成了可以复用的标准化“六步法”？
下面的内容，将沿着这三个问题展开。
一、先把制度打牢：绩效调整前的法律要件
本模块的核心结论是：绩效调整的所有后续操作，都建立在“制度合法性+合同约定+合理性审查”这三重基础之上，任何一环配置不当，后面做得再精细，也有可能在仲裁庭上一票否决。因此，2025年的第一要务，是对现有制度和合同做一次系统体检。
1. 绩效调整“三重合法性”如何逐项落实
从司法实践看，绩效调整，尤其是降薪、调岗，本质上会触及劳动合同中“劳动报酬”和“工作岗位”等核心条款。法院通常会围绕“三重合法性”展开审查：
（1）制度合法性：规章制度是有程序的
关键点不在于“企业有没有制度”，而在于：
- 是否通过职工代表大会或全体职工讨论决定
- 是否履行了公告、公示程序
- 是否对包括劳务派遣、外包用工在内的相关群体进行了合理覆盖
- 是否留存了签到表、会议纪要、公示截图、OA公告记录等证据
对HR来说，更实用的做法是把这些要件整理成一个检查清单：
| 要件类型 | 必备内容 | 常见漏洞 | 建议留存证据 |
|---|---|---|---|
| 民主程序 | 职工代表大会或全员讨论记录 | 只开会无记录；未覆盖劳务派遣员工 | 签到表、会议纪要、现场照片/视频 |
| 制度文本 | 《绩效管理办法》《薪酬管理制度》等 | 只写“按公司规定”，未写清调整条件 | 制度正式文本、修订版本留档 |
| 公示程序 | 公告栏、OA、企业微信等公示 | 口头通知，无任何可证明的公示方式 | 公告截图、推送记录、公示时间记录 |
实践提示：很多案件中，企业明明开过会、发过公告，却因为没有保存任何能证明已公示的载体，最终被认定程序违法。建议在人事合规台账中设立一个“制度公示证据”专卷，专门归集这类材料。
（2）合同预埋条款：把“薪随岗变”写清楚
绩效调整几乎离不开岗位和薪酬结构的动态变化。没有任何合同约定的前提下，单方调整往往会被认定为违反合同。实践中较为稳妥的做法是：
- 在劳动合同中设置“薪随岗变”条款，但避免“按公司规定调整”这类过于笼统的表述
- 明确三要素：
- 调整事由：如“公司生产经营需要、组织结构调整、员工经考核不胜任等情形”
- 调整范围：限于职责相近、岗位价值大致相当的职位
- 调整程序：含提前告知、书面确认、必要的过渡安排
（3）合理性审查：不是想调就能调
即便制度合法、合同预埋，法院仍会对合理性进行实质审查，例如：
- 调整是否针对同类岗位或全体人员，还是只针对某个问题员工
- 薪酬结构调整后，浮动部分是否与可量化的绩效指标挂钩
- 是否在合理期限内（如提前30日）通过书面+会议等方式向员工解释说明
在实践中总结的经验是：把组织需要说清楚，比单纯说“公司有权调整”更有说服力。在说明文件中，最好能看到“指标体系变化→岗位职责变化→绩效调整逻辑”的链条，而不是一句“根据公司发展需要”。
2. 面向2025的新场景，制度条款需要哪些升级
2025年，相比几年前，企业绩效调整面临两类新情境：一是国企三项制度改革全面推进，二是远程办公、灵活用工等新工作形态普及。这两点，都对制度预埋提出了更细致的要求。
（1）国企末等调整、不胜任退出要对得上法条
在国企中，管理人员竞争上岗、末等调整与不胜任退出已写入改革任务。但如果将“末位自动淘汰”等直接写进制度，很容易和《劳动合同法》中关于解除条件的规定发生冲突。
更稳妥的设计是：
- 将“末等调整”与绩效辅导、调整岗位挂钩，而不是直接与“解除合同”捆绑
- 明确不胜任认定的标准（如至少两轮考核结果、书面改进计划未达成等）
- 在程序上嵌入工会或职代会的专项审议环节，形成第三方参与记录
（2）远程办公、公示方式与电子确认
大量员工处于异地远程工作状态时，传统的“公告栏公示+现场培训”难以覆盖。对此，可以在制度中预先写明：
- 企业可通过OA系统、企业微信、视频会议、邮件等方式进行制度通知和培训
- 员工对公示内容的已读回执、在线签到、视频截图均视为有效确认
- 如员工在合理期限内未提出书面异议，视为已充分知悉
为方便HR自查，可用下表快速过一遍“制度合规体检”：
制度自检三问：
- 是否有明确的绩效调整、调岗降薪条款？（而不是笼统按公司规定）
- 是否写清了触发条件、适用范围和程序步骤？（尤其是告知方式和过渡安排）
- 是否覆盖远程办公、灵活用工等新形态？（包括电子通知、线上培训）
二、用“证据链四维模型”为绩效调整兜底
本模块的核心结论是：没有证据链，任何看起来合理的绩效调整，到了仲裁桌上都可能被推翻。从实践看，真正让企业赢下来的，不是辩论话术，而是一套完整、可信、时间线清晰的证据体系。
1. 绩效调整离不开哪四类关键证据
HR在设计绩效调整流程时，将证据分为四大类来管理：
- 绩效事实证据
- 个人绩效目标责任书、PBC（含员工签字或电子确认）
- 月度/季度/年度绩效评分表，含评分逻辑和详细说明
- 关键业绩指标达成情况报表（系统导出更具说服力）
- 员工自评、上级评语、校准会议记录
- 程序合规证据
- 《绩效管理制度》《薪酬管理制度》公示记录与截图
- 制度解读培训的签到表、视频回放记录
- 绩效考核启动通知、评分规则说明材料
- 沟通留痕证据
- 预警谈话记录（包括改进建议、时间表、员工反馈）
- 调整方案沟通纪要（可由双方签字，或通过邮件确认）
- 若员工拒签，可通过录音+第三人在场+EMS送达形成替代性证据
- 过渡安排证据
- 试岗通知书（注明期限、岗位、职责、考核标准）
- 试岗期考核结果与反馈记录
- 薪酬保护说明（如试岗期内按原岗薪酬执行）
- 员工对结果的确认或异议记录
为了让HR对证据链的整体结构一目了然，可以用下面这个简化的流程图来理解“证据从哪里来、到哪里去”：
图中的每一个节点，背后都对应着你在仲裁庭上可能被问到的问题——“你是怎么确定他绩效不达标的？”“你有没有给他改进的机会？”“你有没有解释清楚调整方案？”有无证据，往往是企业能否自如回答这些问题的关键差别。
2. 电子化存证与系统抓取：把证据做成数据工程
在纸质时代，证据常常散落在各个文件夹里；而到了电子化管理阶段，HR完全可以把“证据链”升级为“数据工程”，大大降低遗漏风险。
（1）HR系统 + 即时通讯工具 + 邮件的组合拳
从实践看，常见的做法包括：
- 在HR系统中设置绩效全流程记录：目标设定、过程辅导、结果评定、申诉处理等，每一步留痕
- 让系统自动生成绩效考核报表、考核日志，作为事实依据
- 通过企业微信、邮件发送通知，统一使用“回执确认”“已读统计”，并定期导出作为证据备份
- 对关键节点（如调整方案沟通会），使用视频会议+录制功能，保存会议记录
（2）电子存证与司法采信
部分地区的法院、互联网法院已经在裁判文书中明确：经第三方电子存证平台保全的聊天记录、邮件、系统日志，有条件地可以作为可靠证据。这为企业的电子化证据管理提供了更大空间。
因此，2025年可以重点规划三件事：
- 在绩效管理系统中预设“导出证据包”功能，将某员工在一个考核周期内的所有记录一键打包
- 对关键通知、会议纪要，采用第三方电子证据保全平台进行时间戳存证
- 定期由HR和法务联合抽查系统记录的完备性，形成“证据体检报告”
（3）典型胜诉案例的启示
前文提到的某科技公司，将研发人员固定工资的30%转为项目奖金，最终在集体诉讼中胜诉，并非因为他们理直气壮，而是因为他们能够拿出：
- 工会参与的改革会议全程录音/录像
- 员工签收的《薪酬结构调整告知书》及反馈通道记录
- 调整前后收入对比分析表，显示多数员工收入不降反升
- 调整前连续数月的绩效数据，证明新制度更能匹配实际贡献
这些材料，构成了一条从制度到结果的完整证据路径，使得法院有足够信心认定该次调整具有合理性和正当性。
三、2025年绩效调整六步法：从制度到应急的全链路操作
这一模块的核心观点是：将绩效调整拆解为“六步法”，不仅有助于HR标准化操作，也方便企业在培训管理者时形成统一话术和动作。只要每一步做实，整体风险就会成倍下降。
下面的“六步法”，既适用于一般性绩效调整，也适用于不胜任调岗、结构性降薪等敏感情形。
1. STEP1：制度预埋——把话说在前面
这一部分与前文“制度合法性”相呼应，更强调“操作层面如何落地”。
建议动作要点：
- 每年对《绩效管理办法》《薪酬管理制度》做一次合规审计，由HR、法务、工会三方参与
- 在新员工入职时，统一通过制度宣讲+在线测验的形式，确保其对绩效与薪酬动态调整规则有基础认知
- 在劳动合同、岗位说明书中，结合岗位特点写清绩效结构、绩效比例和可调整的项目
对管理者培训时，可以给出一句简单可理解的话术：
“公司有权调整，但要通过制度和合同事先讲清楚，而不是临时起意。”
2. STEP2：证据固定——从考核开始“为将来做准备”
很多HR在准备调岗、降薪时，才想起去翻绩效表、找沟通记录，这在节奏上就已经晚了。更合理的思路是：从考核启动那一天起，就假定未来可能会发生争议，从而有意识地记录每一步。
关键操作包括：
- 在目标设定阶段，确保每条指标都符合SMART原则，并由员工确认
- 在绩效周期中，至少开展一次正式的绩效辅导沟通，记录问题点与改进计划
- 对持续不达标的员工，启动绩效预警程序：发出书面《绩效预警通知书》，要求其在一定期限内改进
- 考核结束后，将评分依据、评分过程和打分人说明留痕，避免“打分拍脑袋”
司法实践中，“不胜任”的认定往往会看五个维度：
- 是否有明确岗位职责与能力要求
- 是否有连续的、客观的绩效不达标记录
- 是否给予过培训辅导或岗位支持
- 员工是否有机会陈述、申诉
- 在此基础上进行的调整，是否具备必要性与合理性
如果只做到第2点，而忽略了第3、4点，即便结果客观不佳，企业仍可能被认定程序违法。
3. STEP3：沟通程序——用“三阶沟通法”消化大部分矛盾
调岗降薪触及员工切身利益，沟通质量往往直接决定后续纠纷的概率。我们更推荐一种“三阶沟通法”：
- 预警沟通：在绩效明显偏离预期时，先就绩效事实本身进行沟通，强调“问题在绩效，不在个人”，给出清晰的改进路径和时间窗口。
- 方案沟通：在综合多轮考核结果、不胜任事实较为清晰后，向员工解释为何需要调整、调整的选项有哪些，并展示相应的岗位说明书与薪酬结构。
- 结果确认：无论员工接受与否，都要形成书面记录。如员工拒签，可在有第三人见证的前提下记明“告知内容+员工意见”，并通过邮件、EMS向其送达书面通知。
应对“拒签”是实务中的一个高频难点。从裁判文书看，如果企业能够证明自己已经“尽到了合理说明与告知义务”，员工单纯以“我没签字”为由否认，很难获得支持。因此：
- 建议每次关键沟通都安排至少两名管理者在场，并在记录中写明在场人员
- 对员工拒绝签收文件的，可采用“拍照+邮件发送+EMS邮寄”的组合方式，确保送达证据
4. STEP4：过渡安排——试岗期是“风险缓冲区”
很多企业一提到调岗，就直接给出新岗位，让员工明天就去报到。这样做，员工体验很差，法律风险也高。更稳妥的模式是：
- 设定合理的试岗期（例如1–3个月），在此期间：
- 岗位职责和工作内容已经按照新岗位执行
- 薪酬可以按原岗位标准或折中方案执行，以示善意
- 同时明确试岗评估标准及不适应时的后续路径（继续调整或协商解除）
- 对于确有健康、家庭等特殊情况的员工，可在试岗安排上体现适度宽容，例如调整班次、降低生产性指标等
从风险角度看，试岗期的真正价值在于再次检验合理性与适配度，以及为最终结果提供额外一层事实基础。一旦进入诉讼阶段，试岗期的评估报告，往往是法院判断岗位适配是否到位的重要参考。
5. STEP5：争议预防——把“火星”扑灭在初期
如果说前四步更多聚焦个案操作，这一环则偏向于组织层面的风险治理。实践中，以下几个指标常被用作“劳动争议预警信号”：
- 某部门或某类岗位员工的请假、旷工异常增多
- 员工向工会、人力资源、法务部门咨询劳动法、仲裁流程的频率明显上升
- 民间社交媒体上出现关于“公司不讲理”“乱降薪”等匿名吐槽
在这些信号出现时，HR可以提前介入：
- 通过工会、员工代表举行小范围座谈会，了解真实问题点
- 对于确有不当操作的管理者，及时纠偏，例如补做沟通、补发说明文件
- 视情况引入第三方调解，减少矛盾升级为正式争议的概率
一个重要经验是：不要把“争议预防”完全推给HR，业务线管理者也需要被纳入责任主体。
6. STEP6：应急方案——预演最坏情况
即使六步都做得相对到位，也不可能完全消除争议。因此，2025年的绩效调整流程中，还需要为最坏情况预留出应急路线。
实务中，可以这样设计：
- 制定劳动争议应对预案，明确HR、法务、用人部门的分工
- 对可能涉及的经济补偿、赔偿金进行预估和会计计提，包括对股权激励等长期激励工具是否计入基数的预判
- 对于可能产生舆情的案件，提前与品牌、公关部门沟通口径，避免内部劳动争议演变为外部公关危机
以下表格可帮助HR更直观地理解“六步法”每一步的高频风险与控制工具：
| 步骤 | 高频风险点 | 建议控制工具 | 主要责任主体 |
|---|---|---|---|
| 制度预埋 | 条款笼统、未公示 | 制度合规审计、职代会纪要、公示截图 | HR+法务+工会 |
| 证据固定 | 考核主观性强、过程无记录 | 标准化考核表、系统自动采集绩效数据 | HRBP+直线经理 |
| 沟通程序 | 员工拒签、口头为主无凭证 | 三阶沟通记录表、录音、EMS送达凭证 | 直线经理+HR |
| 过渡安排 | 试岗期不清晰、薪酬争议 | 书面试岗通知、试岗评估表、薪酬说明 | 部门负责人+HR |
| 争议预防 | 集体不满、舆论扩散 | 工会协商机制、内部申诉通道 | HR+工会 |
| 应急方案 | 赔偿金估算不足、舆情发酵 | 争议应对预案、法务评估、PR方案 | 法务+HR+管理层 |
四、特殊场景下的绩效调整：停工停产、医疗期与组织调整
本模块的核心判断是：在停工停产、医疗期届满、组织架构调整等特殊场景下，调岗降薪不仅要遵守一般规则，还必须满足额外的程序与实质要件。这些场景往往更容易引发争议，也更考验HR的政策理解力。
为了帮助决策，可以先用一个简化的决策树看清不同场景的合规路径：
1. 停工停产与结构性降薪：程序先行
在停工停产情形下，企业确实有一定空间对员工工资进行调整，但前提是：
- 停工停产有明确的事实基础，如订单锐减、安全事故整治、政府限电限产措施等
- 已按规定向人社部门备案或报批相关方案
- 工资支付方案符合当地政策，例如首个工资支付周期按正常标准支付，之后按不低于当地最低工资标准的一定比例支付等
在绩效制度层面，可以重点考虑：
- 将“停工停产时绩效工资的处理原则”写入制度，例如“停工期间不再计提绩效工资，但保留基本薪资，并视实际复工情况予以追补或调整”
- 对涉及停工停产的部门，设置专项沟通说明会，详细解释停工原因、预计时长、工资安排
风险提醒：如果企业一边仍在正常接单盈利，一边以“停工停产”为由普遍性降薪，极易被认定为“假停工、真降薪”。因此，证据上的真实性同样关键。
2. 医疗期届满后的调岗或调整绩效
员工因病或工伤休假，医疗期届满后，能否以“不胜任”为由调整其岗位或绩效？司法实践的基本思路是：
- 先通过法定程序进行劳动能力鉴定，判断其是否可以胜任原岗位工作
- 若鉴定结论为“部分丧失劳动能力”，企业应在合理范围内提供工作强度较低、风险较小的适配岗位
- 若确无适合岗位，方可考虑协商解除，支付相应经济补偿
在绩效调整上，较为稳妥的做法是：
- 不直接将“医疗期后的低绩效”作为降薪依据，而是根据新岗位职责重新设定合理的绩效标准
- 在评估期内，适度放宽部分指标，以体现合理照顾
- 对于因病导致短期工作能力下降的员工，应重视过程沟通记录，避免其误认为企业借机打压
从管理视角看，如何处理医疗期员工，是检验一个组织温度与合规水平的重要窗口。建议HR在这一环节引入工会或员工代表参加决策，形成公开透明的判断过程。
3. 组织架构调整与集体性绩效调整
当企业进行部门撤销、业务剥离、合并重组时，往往伴随大规模的岗位调整和绩效体系重构。这种情形下的绩效调整，首先需要回答两个问题：
- 这是个别员工问题，还是普遍组织变动？
- 调整是否通过了相应的民主程序（如职代会特别议题审议）？
更为稳妥的路径是：
- 将组织调整方案提交职代会审议，重点说明：
- 调整理由（如市场变化、业务转型）
- 涉及岗位和人员范围
- 对员工的安置与补偿方案
- 在此基础上，发布统一的组织调整公告和绩效规则调整说明，并为受影响员工设置申诉通道
- 对于确需降薪的岗位，可以安排缓冲期，如分两到三次逐步调整，或通过一次性补贴的形式平滑收入变化
这一过程中，绩效调整不是孤立动作，而是组织变革的一部分。如果只盯着单个员工的绩效表，而忽略了整个组织调整的公共性和程序性，很容易在集体争议中陷入被动。
结语
回到文章开头提出的长尾问题——“2025年绩效调整流程如何合法合规操作？”——从案例的观察和实践调研看，至少可以形成三层回答。
第一层，是框架性的：
- 用“制度预埋”解决“企业到底有没有资格做这件事”的问题；
- 用“证据链四维模型”解决“做这件事的过程是否清清楚楚”的问题；
- 用“六步法流程”解决“管理者每天该怎么具体操作”的问题；
- 用“特殊场景指引”补齐停工停产、医疗期、组织变革等高风险情境的规则空白。
第二层，是管理实践的：
- 不把绩效调整当成惩罚工具，而是与绩效辅导、岗位匹配、人才发展结合起来；
- 在每一次调整前，都问自己三个问题：
- 是否给过足够清晰的目标与资源？
- 是否给予过合理的改进机会？
- 是否与员工进行过平等沟通并给出选择空间？
- 用试岗期、缓冲期、培训机会等方式，将“调整”从单向命令变为共同决策。
第三层，是行动性的：
如果要把本文的内容落到今年的工作计划，我们建议HR可以从三件事做起：
- 立即发起一次“绩效与调岗制度体检”
- 排查制度是否合规、合同条款是否明确、远程办公场景是否覆盖；
- 形成书面的《绩效调整合规评估报告》，向管理层汇报。
- 在现有HR系统中搭建“证据链工程”
- 明确绩效目标、过程辅导、结果沟通等关键节点的留痕方式；
- 设立“绩效调整一键导出”功能，确保每一单调整都能调出完整证据包。
- 为中层管理者安排一次“绩效调整六步法”实战训练
- 用真实或模拟案例演练从预警沟通到试岗安排、从拒签应对到争议预防的全流程；
- 把“怎么做才安全”变成管理者的共同语言，而不是只存在于HR或法务的头脑中。
绩效调整，归根结底不是一套惩戒机制，而是一种动态匹配组织与个体价值的管理工具。当制度清晰、证据完备、流程规范、沟通充分时，绩效调整不必成为矛盾的导火索，而可以成为推动组织进步与个人成长的“压力阀”和“安全阀”。这也是2025年所有HR在设计绩效调整流程时，值得共同努力的方向。
