【导读】
预算缩减、HC冻结、管理者时间被业务“掏空”，绩效资源投入不足正在成为2025年多数企业的常态。很多HR在问：绩效资源投入不足怎么有效应对，既守住基本盘，又真正拉动业务？本文从“困境诊断→传统做法评估→创新策略拆解→落地路径设计”四个层面展开，系统对比传统绩效管理与新一代绩效管理创新策略，给出一套在资源受限情境下，仍能把绩效做“精”、做“轻”、做出结果的思路与方法。

不少管理学者都提过类似的观点：企业的成长，其实就是一个不断破局“缺钱、缺人、缺管理”等关键资源制约的过程。实践也在反复印证这一点。有研究发现，很多本土企业在销售额到达某个台阶（比如2–3亿元）后开始明显“长不动”，核心症结并不是市场没有了，而是在人力、管理和技术等资源上的“欠账”被放大。

放到绩效管理上，问题更加集中：
预算紧缩时，绩效项目往往第一批被砍；
业务压力大时，绩效沟通总被推到“没时间”；
HR人手有限时，绩效管理被简化成一次年终评分；
管理者缺乏辅导能力时，“绩效”只是扣钱和调薪的工具。

表面看，是“资源不够”：钱不够、人不够、时间不够；
深一层看，是如何用有限资源撬动绩效最大产出的能力不够。

在与企业交流中感受到一个显著变化：越来越多的管理者已经不再期待“有一天资源突然充裕”，而是转向思考——在资源硬约束成为新常态的前提下，绩效管理该怎么重新设计？这正是本文要讨论的：在2025年的环境下，如何用一套新的策略组合，把“资源加法”转成“效能乘法”。

一、重新定义“困境”：绩效资源投入不足的系统性诊断

本节结论：
“绩效资源投入不足”不是一句简单的“钱少、人少”，而是一个表现层资源匮乏、根源层系统失衡、结果层管理失效的综合性问题。要有效应对，先要看清它的结构，而不是只盯着预算表。

1. 绩效资源究竟“缺在哪里”？——多维度的显性匮乏

不少企业在谈绩效资源投入不足时，往往只盯着预算：培训预算砍了多少、绩效系统的采购费用下调了多少。但至少有四类资源是同时在“掉量”的：

1. 预算资源
   • 奖金池缩水，激励弹性变小；
   • 外部顾问、培训、评估工具的采购被削减；
   • 优秀绩效工具或系统的升级被长期搁置。
2. 人力与时间资源
   • HRBP或绩效专员一人身兼数职，无暇深度设计与辅导；
   • 中层管理者“被业务追着跑”，绩效沟通和辅导排在工作清单尾部；
   • 高层只在年底审批一轮绩效结果，对过程参与度极低。
3. 数据与技术资源
   • 绩效数据散落在Excel和邮件中，没有统一平台；
   • 业务数据和人力数据割裂，无法支持有质量的绩效分析；
   • 缺少轻量化的绩效工具，只能依赖人工统计与汇总。
4. 认知与情感资源
   • 员工对绩效的理解停留在“给分、分钱”，缺乏发展视角；
   • 管理者把绩效当作“HR的文书工作”，而非自己的核心管理职责；
   • 绩效过程体验差，导致大家不愿投入精力认真对待。

若只看到预算缩减，很容易得出悲观结论：“没钱做不了绩效”。但一旦拆开看，就会发现，很多“缺”并非绝对资源不足，而是优先级和使用方式的问题。比如管理者的时间，本来就很宝贵，把其中的5%从无效会议转到高质量绩效辅导上，本身就是一种资源再配置。

2. 为什么总感觉“再怎么投都不够”？——隐性系统失衡

有趣的是，哪怕在有些资源相对充裕的企业里，管理者仍然抱怨“绩效资源投入不足”，这说明问题并不完全是总量不足，而是投错了地方，建错了系统。

常见的三种失衡现象：

1. 责任失衡：绩效成了HR的“独角戏”
   很多公司里，绩效管理实际运行是这样的：
   HR设计表单、下发模板、催交表格、统计结果；
   部门负责人只在最后签字，对过程不沟通、不辅导；
   员工感受是：年底被打一个分，然后拿到一个排名。

   这就容易出现搜索材料中提到的情形：“绩效管理就演变成绩效考核，绩效考核就变成人力资源部的事”。责任越“集中”在HR，越难调动业务线的资源和注意力。

2. 价值失衡：大量资源被消耗在“低价值环节”
   典型表现是：

   • 花大量时间在填写冗长的表格、准备PPT上；
   • 为了“形式完美”反复修改指标措辞；
   • 一对一沟通表面上做了很多场，实际只是“宣判成绩”。

   真正对绩效有价值的“诊断、辅导、共同制定改进计划”反而被压缩到很短的时间。资源被浪费在可复制、可自动化的事务上，反而缺失在需要人心、人性和专业判断的环节上。

3. 能力失衡：关键角色不具备“把资源用好”的能力

   • 管理者不会做绩效辅导，只会“给分”和“讲结果”；
   • HR在数据分析、业务理解、绩效方案产品化方面能力薄弱；
   • 员工缺乏自我管理和目标分解能力，只能被动接受考核。

   即使给到同样的资源，不同能力结构的组织，产出也完全不同。这就是为什么有的企业“少投入也能做出效果”，有的企业“多投入仍然做不出成绩”。

3. 结果层的“形神分离”：绩效管理存在但并不起作用

当上面的失衡长期得不到纠正时，绩效管理会出现一个典型结果：“形在而神亡”。

常见现象包括：

• 每年都有考核，流程走得很完整，但业务和绩效几乎没有逻辑关联；
• 高绩效、高潜力人才得不到足够支持与发展资源；
• 普通员工觉得绩效是“走过场”，好坏差别不大；
• 管理层越来越觉得绩效管理“费力不讨好”，开始压缩资源和关注度。

这时候，再去争取更多预算、多建几套系统，并不能真正解决问题。我们更倾向于认为：对绩效资源投入不足的有效应对，不是“多要资源”，而是“重构系统”，先让现有资源发挥10分里至少8分的价值。
从系统视角看，“绩效资源投入不足”是一种症状，其背后是责任、价值和能力的多重失衡。只有把这些结构看清楚，后面谈的传统做法与创新策略，对你才不是“方法清单”，而是一套可以有针对性选择和组合的“解决方案库”。

二、传统做法的回顾与评析：价值、局限与适用边界

本节结论：
传统应对绩效资源不足的方式，在特定阶段和情境下有其合理性：帮企业“活下去”“跑顺基本盘”。但这些方法大多基于“管控型”逻辑，一旦组织要提升敏捷性和创新力，它们的局限就会变得很突出。

1. 传统策略一：做“减法”的优先级管理

核心做法
在资源不足时，很多企业第一反应是“瘦身绩效管理”：

• 把指标从“面面俱到”精简到几项最核心KPI；
• 拉长绩效周期，比如由季度考核改为半年或年度；
• 只对关键岗位做较完整的绩效管理，其余岗位做简化版。

这些做法本身有其合理性：目标过多且分散时，员工很难形成聚焦，管理者也无力跟踪。

带来的积极效果

• 短期执行更容易：指标少、模板简化，管理者与员工的填写负担都下降；
• 有助于聚焦主航道：在战略不清晰或资源非常有限的阶段，抓住一两条“生命线指标”有助于组织止损和稳定。

关键局限

在过往的实践中看到，如果只停留在“减指标、减频次”，而没有同步提升质量，就会出现几个问题：

1. 行为被“单一指标”扭曲
   例如只抓销售额，忽略毛利和回款，短期看业绩漂亮，长期却埋下经营风险。
2. 忽略能力与过程，难以发展人才
   员工只关心结果，不再愿意投入时间在学习和改进上，导致组织的长期竞争力被透支。
3. 对管理者要求变高，却不给工具和支持
   指标少了，意味着剩下的指标更重要，需要更精准的目标拆解和辅导。若没有配套能力建设，“减法”并不会带来更好的执行。

2. 传统策略二：强化管控，压实管理者责任

核心做法

面对绩效流于形式的问题，很多企业选择“加强问责”：

• 将绩效管理的执行情况纳入部门负责人和中层管理者的KPI；
• 要求管理者必须完成一定频次的一对一绩效面谈；
• 定期公开各部门绩效完成情况排名，强化压力传导。

这类做法在实践中确实能产生一定效果。比如，有文章就指出，一对一的销售绩效面谈，是推行问责文化的重要抓手，能把“空谈问责”变成“真问责”。

带来的积极效果

• 责任主体清晰：避免“绩效是HR的事”的错位认知，把业务管理者重新拉回绩效主战场；
• 行为被外在压力驱动起来：短期内，面谈、反馈等动作的完成率会明显提升。

关键局限

但如果只是“压任务、压责任”，而没有同步的能力和工具支撑，非常容易走向两个极端：

1. 形式主义加剧
   管理者为了完成考核，“凑场次”“填记录”，面谈内容空洞，员工感受是“走过程”。
2. 管理者抵触情绪上升
   在已经非常忙碌的业务压力下，再多加一摊考核任务，而绩效工具又不好用，难免产生逆反：
   “又来一个系统、又来一套表格，还不是年底给个分。”

压责任不等于真重视。缺乏认知、技能、工具支撑的问责，只会把绩效管理做成“苦差事”。

3. 传统策略三：内部挖潜，倡导“自我管理”

核心做法

有些企业在资源有限时，选择走“文化驱动、自主绩效”的路子：

• 提倡员工自我管理、自主设定目标；
• 不强调复杂的评分，而强调OKR式的对齐与对话；
• 更多依靠团队文化和价值观来约束和引导行为。

带来的积极效果

在一些组织成熟度较高、人才密度较高的团队里，这类做法是有效的：

• 激发主动性和创新性：员工不再是被动接受任务，而是主动思考如何创造价值；
• 降低硬性管控成本：流程更轻、规则更少，管理效率提升。

关键局限

但在很多企业里，直接上“自我管理”“高度赋权”，容易出现落差：

1. 员工准备度不够
   如果员工长期习惯于“被安排”，突然要求他们“自我驱动”，短期内往往会无所适从，甚至出现目标设置随意、执行松散等问题。
2. 缺乏透明与数据支撑
   真正的自我管理，需要全面透明的数据和信任文化作为基础。否则“自我管理”很容易被曲解为“少管理”“不管”。

下面用一张表，梳理传统应对策略的重点与局限。

表1 传统应对绩效资源不足策略的对比分析

三、2025创新策略全景：从“精准、智能、自主到生态”的效能升级

本节结论：
在“绩效资源投入不足”将成为常态的环境下，2025年更有生命力的做法，不是简单要更多资源，而是通过精准化、智能化、自主化、生态化四个方向的创新，把有限资源变成效能乘数。这些就是我们要重点讨论的“绩效管理创新策略”。

1. 创新一：数据驱动的“精准化”资源投放

核心思路
在资源有限时，最不能承受的是“撒胡椒面式”的投入。与其给所有人上一样的课程、做一样的辅导，不如通过数据定位“关键1/3”，让资源集中投入到最有回报的地方。

如何做得更“精准”？

1. 搭建绩效健康度仪表盘

   • 利用现有的人力系统、销售系统、运营系统中的数据，选取少量高价值指标（如关键岗位绩效分布、离职风险、关键任务完成率等）；
   • 按部门、岗位、关键人群生成可视化看板，让管理层一眼看到“哪里红灯最多”。

   这类看板不必一上来就非常复杂，关键是从“感觉哪里不行”转向“知道哪里不行”。

2. 用数据识别共性短板，定向提供支持
   比如，通过分析近两年绩效数据，发现某类岗位在“跨部门协同”“项目计划能力”上普遍评分偏低，那么培训和辅导资源就可以集中在这些能力点，而不是泛泛上一堆“通用课程”。
3. 识别并复制“高绩效行为模式”
   数据不仅用于找问题，更用于找“好经验”。
   • 对持续高绩效团队进行行为访谈与数据对比，提炼出他们在节奏、沟通、复盘等方面的共性模式；
   • 通过内部分享、微课、辅导手册等，将这些模式转化为可被他人学习的“做法”。

为什么这对资源不足特别关键？
因为精准化意味着：用同样的一笔钱，只投给真正需要、真正有效的人和事。资源不再被平均摊薄，而是集中形成“突破口”。

2. 创新二：技术赋能的“智能化”流程减负

核心思路
在很多企业里，绩效资源投入不足的一个隐性原因是：绩效流程太重，大家都不愿意把宝贵的时间投进来。
而轻量化、智能化的数字工具，恰恰可以帮我们把“低价值的重复劳动”从人手里拿出来，让HR和管理者把有限时间用在更有意义的地方。

可以做哪些“智能化”升级？

1. 利用敏捷绩效工具替代引发抵触的“年终大考”

   • 将年度一次性考核拆解为季度甚至月度的“Check-in”和小周期目标；
   • 系统自动推送提醒，员工和管理者在移动端就能快速更新进展、记录反馈；
   • 年底的综合评价不再从零开始，而是基于一整年的过程记录。

   对HR而言，这意味着年底不必再“突击收表格”；对管理者而言，每次记录不过几分钟，却换来更完整的绩效证据和沟通基础。

2. 运用AI辅助撰写评语与辅导建议
   许多管理者头疼的一件小事是：要给员工写具体、客观又不伤感情的绩效评语。
   借助自然语言处理模型，可以：

   • 根据员工的一年工作记录、关键指标数据，自动生成评语初稿和改进建议；
   • 管理者只需在此基础上微调、补充具体情境。

   这类功能看似“小”，却直接缓解了管理者对绩效流程的抵触，降低时间成本。

3. 自动化数据汇总和分析报告
   利用RPA或系统内置的工作流自动：

   • 汇总各部门绩效结果；
   • 生成标准化的部门对比分析、趋势分析图表；
   • 标记异常波动、潜在风险点。

   HR从“Excel苦工”解放出来，可以把时间转向方案优化、管理者辅导和组织诊断。

注意：智能化不是“技术炫技”

根据以往的观察：真正有效的智能化，一定是紧贴具体痛点的小升级，而不是为了“看起来先进”去上一个庞大、复杂、使用门槛高的系统。资源有限时，越是要坚持“轻量、易用、对症”的原则。

3. 创新三：平台支撑的“自主化”经验闭环

核心思路
在预算和人力投入有限的情况下，把绩效做好的一个关键杠杆，是激发员工和管理者的自驱力，让他们愿意主动参与，而不是被HR和制度推着走。这需要一个“能装下经验、关系和资源”的平台支撑。

平台化可以怎么做？

1. 内部社交化反馈与认可平台

   • 员工之间可以相互发“点赞”“感谢卡”，简短描述具体行为和贡献；
   • 管理者可以在项目节点快速给出表扬或改进建议；
   • 这些即时记录可以沉淀为年度绩效评价和晋升讨论的重要参考。

   这比单纯的打分体系更能激发正向行为，也让员工感受到“被看见”。

2. “技能–任务–微认证”三位一体

   • 为关键岗位梳理出清晰的技能地图；
   • 将项目任务和日常工作与技能点打标签连接；
   • 员工在完成任务过程中获得系统记录的“微认证”，形成可视化成长轨迹。

   这让员工可以看到自己的进步路径，也方便管理者在绩效沟通中更具体地谈“你在哪些技能上有明显提升，还差在哪些环节”。

3. 管理者辅导工具包与案例库
   很多管理者不是不想辅导，而是不知道怎么辅导。
   平台可以为他们提供：
   • 标准化的一对一面谈结构引导（如从结果→过程→支持需求三步）；
   • 不同场景下的沟通话术示例（如针对低绩效、高潜人才、绩效波动等）；
   • 经典案例的拆解，帮他们理解“怎么把绩效谈成发展，而不只是打分”。

为什么说这是一种“资源倍增”？

因为平台把零散的经验和关系沉淀下来，逐渐形成一种“自组织”的力量：员工互相学习、互相反馈，管理者依托工具包完成更高质量的对话，HR则从“追进度”变成“运营平台”。
在这种模式下，哪怕HR人数不变，绩效活动的质量和密度都在稳步上升。

4. 创新四：网络协同的“生态化”价值创造

核心思路
越来越多企业转向项目制、跨部门小团队甚至跨组织协作。绩效资源投入不足的问题，在这些新型组织形态中会被放大：
“一个项目牵扯多个部门，谁来出绩效资源？怎么评价？怎么激励？”

2025年更有前景的一种做法，是把绩效管理从单一部门内部的“线性考核”，升级为围绕业务价值链的“网络协同评价”。

具体可以怎么设计？

1. 面向项目制团队的动态绩效机制

   • 项目启动时，团队共同定义项目级关键成果和里程碑节点；
   • 团队成员的绩效部分与项目成果直接挂钩，按角色和贡献权重分配；
   • 项目结束后，通过线上回顾会进行360°反馈，将经验记录入平台。

   这样，绩效资源（如奖金池、表彰机会、培训名额）就与项目绑定，而不是按部门硬性切割，使用效率更高。

2. 围绕关键业务流程，建立跨部门贡献评价
   对跨部门才能完成的关键指标（如交付周期、客户满意度等），通过共建指标、共担责任的方式设计绩效，使得原本分散在各部门的小块资源，能够沿着业务流程被整合起来，更有效地投入到关键痛点的改进上。
3. 用众包与竞赛激发外部能力参与
   对一些需要创意和技术突破的议题，可通过内部创新竞赛、外部众包等方式引入外部力量，并设计相应的绩效激励或荣誉体系。
   这样一来，企业不必一次性投入大量固定成本，而是通过“以赛代练”的方式，让有限预算释放更大创新价值。

如果把上述四类创新放在同一坐标上来看，可以更直观理解它们的侧重点与组合方式。

可以看到：

• 精准化、智能化更多解决“把资源用在哪、怎么节省人力”的问题；
• 自主化、生态化更多解决“谁来参与、如何联动”的问题；
• 四者相互强化，形成一个既轻盈又有韧性的绩效体系。

为便于理解，再用一张表，把传统做法与上述创新策略的核心逻辑做一个并排对比。

表2 传统做法与2025绩效管理创新策略的核心逻辑对比

四、策略选择与落地路径：基于企业现状的差异化升级指南

本节结论：
没有一种策略对所有企业、所有阶段都“万能适配”。在讨论了“绩效资源投入不足怎么有效应对”的众多可能选项后，更关键的是：企业如何根据自身现状选择合适的升级路径，并控制节奏与风险。

1. 先做诊断：你到底适合从哪里改起？

至少要从四个维度，对企业现状做一个“粗诊断”：

1. 数字化基础
   • 是否已经有统一的人力系统/绩效系统？
   • 业务数据与人力数据是否有基础打通？
2. 管理基础与领导力水平
   • 管理者是否基本具备目标管理和绩效沟通能力？
   • 管理层对绩效的态度，是“被动配合”还是“主动用它来管业务”？
3. 组织文化与员工成熟度
   • 员工是否具备一定自我管理意识？
   • 对透明、频繁反馈的接受度如何？
4. 变革空间与试错容忍度
   • 当前业务是否处于高压期？
   • 高层是否愿意在局部试点新模式，允许适度试错？

不同的诊断结果，对应的起步点就不一样。

2. 三条典型路径：从“守基本盘”到“重构体系”

结合大量企业实践，可以归纳出三条相对清晰的路径，供参考。

路径A：在传统框架内“守基本盘+轻量数字化”

适用对象：

• 绩效管理基础较弱；
• 管理者对绩效本身也不太熟悉；
• 数字化基础一般，IT资源有限。

关键动作：

1. 守住传统做法中“有效的部分”
   • 保留一对一绩效沟通，但简化表单和记录方式；
   • 指标数量控制在少量关键项，确保易于理解与执行。
2. 用极轻量的数字工具替代繁琐流程
   • 先不急于上大系统，可以从移动端打分、简易看板等小工具做起；
   • 核心目的是减少HR和管理者的“表格工作量”。
3. 同步做管理者能力的小步升级
   • 通过短视频、微课、简短workshop，教他们如何用好现有工具；
   • 给到简单易用的一对一沟通脚本和案例。

实践要点：
不要一上来就谈“重构绩效体系”。对这类企业，更现实的目标是：先把现在这套绩效流程做“顺、做实”，让大家看到一点点正向效果。

路径B：以业务单元为试点，混搭“创新策略”

适用对象：

• 公司整体有一定数字化和管理基础；
• 部分业务单元（如新业务、技术团队）具备较高开放度和试验精神。

关键动作：

1. 选一到两个愿意尝试的业务单元做试点
   • 常见如互联网产品团队、创新业务部门、技术研发团队；
   • 与其“大而全推广”，不如“小而精试点”，降低风险。
2. 为试点团队设计“一揽子组合拳”
   • 引入敏捷绩效工具，改造目标设定与过程跟踪方式；
   • 搭建团队级的反馈与认可机制，增强自驱；
   • 结合项目制绩效，把跨部门协作纳入评价和激励。
3. 用数据与案例证明效果，再逐步复制
   • 记录试点前后绩效数据变化、人员流动、员工满意度等指标；
   • 收集管理者和员工真实反馈，形成案例故事；
   • 以此为依据争取后续资源和政策支持。

实践要点：
这条路径的关键不是“创新多炫”，而是试点能不能快速跑出一个清晰、可信的故事：在资源并未显著增加的前提下，绩效产出和体验都有所改善。

路径C：在重大转型中“借势重构绩效体系”

适用对象：

• 企业正经历数字化转型、组织重构或战略升级；
• 高层已经认识到原有绩效体系与新战略严重不匹配；
• 有一定IT与变革资源可以调配。

关键动作：

1. 把绩效体系重构纳入整体变革蓝图
   • 与战略目标、组织架构调整、人才发展规划同步设计；
   • 明确绩效管理在其中承担的定位：是战略对齐器、是创新激励器，还是变革推进器。
2. 以“精准+生态”为设计主线
   • 通过数据分析和关键人访谈，识别出对战略达成最关键的岗位与人群；
   • 围绕关键业务流程和项目，设计跨部门、跨组织的协同绩效机制。
3. 构建统一的平台与工具，承载“智能+自主”实践
   • 引入或升级一体化数字化人力平台，让目标、过程记录、反馈、评估在一个入口完成；
   • 系统内嵌管理者辅导工具包和员工自助发展功能。

实践要点：
这条路径投入较大，但回报也更系统。前提是高层认知统一，把绩效重构看作是组织操作系统升级的一部分，而不是单一HR项目。

3. 三条路径的阶段性路线图

用一个简单的路线图，帮助你把三条路径和时间节奏对应起来。

你可以根据自身情况，把时间拉长或缩短；更关键的是，不要三条路同时大规模开工，而是选定一条为主、其余为辅，集中资源把一条路走深走稳。

结语：在资源约束下，把绩效做“精”、做“轻”、做出结果

回到我们一开始的问题：绩效资源投入不足怎么有效应对？

从上文可以提炼出几个相对清晰的答案线索：

1. 看清问题，不把一切都归咎于“没钱没人”
   资源确实有限，但很多时候，问题出在责任、价值和能力的错配上。
   把该砍的“流程形式”砍掉，把该强化的“对话与辅导”补上，本身就是一次有价值的资源再分配。
2. 正视传统做法的价值，也要敢于跳出它们的边界
   传统的减法管理、强化问责和文化号召，在一定阶段仍然适用。
   但要想在2025年这样的环境中稳住经营、带出人才，更需要引入数据驱动、技术赋能、自主参与、生态协同等新逻辑。
3. 从一个“小闭环”开始，逐步走向体系升级
   对多数企业而言，最现实的做法不是一次性重构，而是：
   • 先在一个业务单元、一个流程环节上，试点创新的绩效管理方式；
   • 让管理者和员工实实在在感受到：
     同样的时间投入，“谈绩效”变得更有用、更具体；
     同样的奖金规模，激励效果更清晰；
   • 再用这些“看得见的改善”去说服更多人参与变革。

基于上述内容得到的判断是：未来几年里，绩效管理的真正分水岭，不在于谁投入的资源更多，而在于谁能用更聪明的方式，激发出组织里本来就存在、却尚未被唤醒的能量。

如果你现在正在为绩效资源投入不足而苦恼，也许可以从三件小事做起：

• 打开最近一轮绩效数据，认真回答一个问题：我们到底在为哪些事情给分？这些事情真的最关键吗？
• 邀请一位你认可的一线管理者，聊一聊：他/她最讨厌绩效流程的哪一部分？最希望保留的是哪一部分？
• 选一个你能影响的小团队，尝试在下一轮绩效中，引入一项文中提到的创新做法（比如更频繁的轻量Check-in、智能化评语辅助、社交化认可墙），观察它带来的变化。

从这些具体而微的行动开始，绩效管理不再只是资源的“消耗中心”，而会逐渐变成企业在资源受限时代最重要的效能放大器之一。