-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多企业都有工资表，却没有真正意义上的薪酬等级体系，结果不是内部失衡，就是外部失去竞争力。本文从三个问题展开：薪酬等级究竟是什么、如何科学设计薪酬等级、在什么场景下最能发挥作用。内容兼顾理论与实务，并结合数字化工具的应用，适合负责薪酬规划、组织发展与人力成本管理的HR与业务管理者系统参考。
在公平理论中，有一个经典公式：员工感知公平，取决于自己报酬与投入之比，与他人报酬与投入之比的对比。如果一个人发现自己做得不比同事少，却拿到明显更低的薪酬，很难不产生失衡感。
现实中，这种失衡往往并非企业不愿意给，而是缺少一把统一的“尺”。
某制造企业中，车间计件、研发按技术等级定薪，唯独后勤部门由领导“拍脑袋”定工资，几年下来，后勤离职率抬升到生产部门的数倍，管理层却很难说清问题到底出在哪。直到公司开始做岗位评估和薪酬等级梳理，才发现：同等岗位价值在不同部门上，薪酬差距可以达到两三成。
我们在大量项目中观察到：真正成熟的企业，不是先谈涨多少工资，而是先把薪酬等级这把尺子立起来。尤其在数字化和精细化管理要求越来越高的当下，薪酬等级既是组织公平的底盘，也是人力成本管理的“仪表盘”。
下面，从概念解构、设计方法、应用场景和风险规避四个方面，带你系统理解薪酬等级。
一、概念解构：薪酬等级的三大核心维度
本模块先给出一个结论：薪酬等级的本质，是用岗位价值的量化结果，搭建一个有层次、有带宽、可比较的薪酬框架，从而支撑内部公平和外部竞争力。
1. 薪酬等级是什么？核心定义与边界
从专业定义看，薪酬等级是在岗位价值评估基础上建立起来的框架，将价值相近的岗位归入同一管理等级，并在这个等级中采用一致的薪酬管理方式。
这里有两个关键点：
- 以岗位为对象，而不是以个人为对象
- 以价值评估为基础，而不是以历史工资或单点谈判为基础
容易被混淆的是：薪酬等级 ≠ 任职资格等级。
- 任职资格等级，反映的是个人的能力水平，如知识、技能、胜任素质等，评估对象是“人”
- 薪酬等级，反映的是岗位对组织的价值，如责任大小、影响范围、决策难度等，评估对象是“岗”
在实践中，同样任职资格等级的员工，所在岗位价值可能不同，薪酬等级也可能不同，这并不矛盾，恰恰反映了现代薪酬管理对岗位价值差异的尊重。
2. 等与级：薪酬等级结构由什么组成
很多企业在讨论薪酬等级时，只停留在“几级工资”这种表层说法，其实更准确的结构是“等–级”双层。
- 等：对应不同职层、岗位序列或岗位族群，往往可以有十几甚至二十多个层级
- 级：对应每个职层内部的薪酬档次，如从起薪到成熟到高绩效，通常设置5–10级左右
用一个简化示意来说明：
| 维度 | 含义 | 典型数量范围 | 作用重点 |
|---|---|---|---|
| 薪等（Band） | 不同岗位价值层级或职层 | 9–25等，视企业复杂度而定 | 区分岗位价值和责任层级 |
| 薪级（Step） | 每个薪等内部的薪酬档次 | 5–10级 | 管理员工在本薪等内的成长与浮动 |
在每个薪酬等级内部，又涉及几个关键的数值概念，这些概念是做精细化设计的基础：
- 最大值和最小值：该等级可支付的最高与最低标准
- 中位值：该等级中具有代表性的“目标薪酬”
- 带宽：最大值与最小值的浮动幅度，常见在50%–150%区间
- 重叠度：相邻等级之间薪酬区间的重叠比例，常见在20%–40%区间
- 极差：上下两个薪酬等级中位值之间的差距比例
这些指标决定了两个问题：
- 同一等级内，员工成长空间有多大
- 不同等级之间，晋升后薪酬是否有足够的阶跃感
如果企业只谈“这一档工资多少”，而没有清晰的带宽、重叠度，就很难控制人力成本的整体走势，也难以回答员工最关心的那个问题：我怎样做，才能合理、稳定地涨到多少。
3. 为什么非要有薪酬等级：两个典型痛点
很多企业是在碰到具体问题后，才意识到薪酬等级的必要性。
痛点一：调薪后“撞线”，上下级薪酬倒挂
某公司有位能力突出的部门主管，多年业绩优秀提出加薪诉求。管理层也认可其贡献，但一算账，涨后工资将与其直接上级几乎持平。
如果不给，担心打击积极性；如果给了，上级觉得“面子挂不住”，岗位层级也变得模糊。
本质上，这是在没有清晰薪酬等级边界的情况下，靠单点博弈做决定，久而久之，内部公平极易被拉歪。
痛点二：岗位责任不匹配，没人愿意晋升
在某医药连锁企业，营业员、代班、店长三类岗位之间固定工资只差两百块钱，提成又是平分。
但店长承担的责任却远大于营业员，结果是：
- 有经验员工宁可当“资深营业员”，也不愿接店长职位
- 门店运营对店长的依赖非常高，却很难形成稳定梯队
这类问题的根子，也在于没有通过薪酬等级把“责任差异”转化为足够可感知的“薪酬差异”。
二、设计方法论：四步构建敏捷的薪酬等级体系
从实践看，科学的薪酬等级设计，至少要回答三个问题：
- 岗位价值怎么评
- 结构怎么搭
- 参数如何算、如何动态调整
在数字化环境下，可以将这三点整合为一套“四步法”。
图1 薪酬等级设计四步流程
1. 第一步：岗位评估数字化，而不是拍脑袋
没有岗位价值评估，谈薪酬等级，基本等于空中楼阁。
传统做法多依赖专家打分、评分卡等方式，问题在于：
- 主观性强，不同评委差异大
- 数据更新慢，岗位内容一变，还要重做评估
在不少项目中，越来越多企业开始借助HR系统，将岗位描述、任职条件、绩效结果、组织影响范围等数据纳入评估模型，由系统给出岗位价值系数。
一个典型做法是：
- 先选取关键岗位做样本，由专家组根据责任、影响、复杂度打分
- 将这些岗位的特征变量输入系统，形成算法模型
- 对全量岗位进行自动初评，再由HR和业务做少量校准
这样做的好处有三点：
- 可追溯：每个岗位价值都有清晰的打分逻辑
- 可更新：岗位职责调整后，可以快速重新计算
- 可比较：不同职能、不同区域的岗位放到统一标尺下
要点提醒：数字化并不意味着简单“算分数”，而是用数据减少任意性，同时保留必要的管理判断空间。
2. 第二步：如何选择薪酬结构——窄带还是宽带
当岗位价值有了排序，就要决定用什么样的等级结构来承载。
常见的两种结构：
- 窄带薪酬：等级多，每级带宽小
- 宽带薪酬：等级少，每级带宽大
两者适用场景不同，可以用一个对比表来理解。
表1 窄带薪酬 vs 宽带薪酬对比
| 维度 | 窄带薪酬 | 宽带薪酬 |
|---|---|---|
| 等级数量 | 多，例如15–25级 | 少，例如5–10级 |
| 每级带宽 | 小，增长梯度清晰 | 大，内部浮动空间大 |
| 管理方式 | 规则细致，晋级路径明确 | 更依赖管理者授权和绩效判断 |
| 优点 | 易于控制成本，便于规范管理 | 灵活，适合快速发展或创新型业务 |
| 风险 | 容易僵化，调整成本高 | 要求较高管理成熟度，容易出现不公感 |
| 典型适用 | 大型制造、传统行业、层级分明组织 | 互联网、创新业务单元、项目制组织 |
实践中，一家上千人的生产型企业，为了便于对蓝领、职能、技术与管理岗位做精细区分，往往会采用十几级的窄带结构；而创新事业部或孵化业务，则更喜欢5级左右的宽带结构，用较少的等级覆盖更宽的人才浮动空间。
不要追求全公司“一刀切”，而是允许不同业务单元在总框架下选择不同结构，比如总部统一9–10个大薪等，内部按业务性质再细分为窄带或相对宽带。
3. 第三步：带宽、重叠度、极差这些参数如何设
一套薪酬等级体系真正“好不好用”，关键在参数。
1）带宽（一个等级内部的最高与最低差距）
- 高层岗位：带宽通常会更大，比如可以允许50%甚至更高的浮动，便于区分普通管理者与关键少数
- 基层岗位：带宽一般相对紧凑，如10%–30%，兼顾公平与激励
2）重叠度（相邻等级区间的重叠比例）
- 常见经验是在20%–40%之间
- 重叠度过高，会模糊上下等级差异，晋升吸引力降低
- 重叠度过低，则会导致员工小幅度晋升就产生“跳跃式”成本上升
3）极差（相邻两个等级中位值的差距）
- 低等岗位：极差可以更小，例如10%–20%
- 中等岗位：极差可以加大到20%–30%
- 高等岗位：极差可以在30%–40%，以体现职位晋升的含金量
一个实操思路是：将企业总的人力成本预算、岗位价值分布与市场薪酬分位值放在一起，做多轮模拟：
- 调整带宽与极差，看对整体成本和不同层级激励效果的影响
- 设置不同重叠度，看晋升后薪酬变化是否足够有感
不少HR系统已经支持这类模拟，可以快速看到参数微调对预算和薪酬分布的整体影响。
4. 第四步：建立动态监测与调优机制
很多企业做薪酬项目时非常投入，但一两年后体系逐渐“失真”，原因在于缺乏动态调优机制。
一个相对成熟的做法是：
- 外部对标监测：定期获取市场薪酬数据，比较关键岗位的中位值与目标分位差异
- 内部分布监测：按薪酬等级看员工分布，判断是否出现集聚在某个等级的“堰塞湖”
- 触发预警机制：当某一层级的岗位整体偏离市场较多，或内部分布极不均衡时，系统给出预警
- 滚动小步调整：避免几年一调的大修，改为年度或半年度的小步调整，逐级微调带宽和中位值
在一些领先企业，已经开始利用算法模型，根据岗位流动率、绩效分布、招聘难度等综合指标，给出“是否需要调整该岗位薪酬等级或中位值”的提示。HR从“拍脑袋决策”转向“基于数据决策”，是一个清晰趋势。
三、应用场景：四类典型场景中的薪酬等级实战用法
有了概念和方法，接下来最关键的是：在什么场景下用？怎么用？
可以从四类典型业务场景来看薪酬等级的实战价值。
图2 薪酬等级应用场景决策示意
1. 跨区域管理：统一大框架，局部因地制宜
对于多区域、多分子公司的企业，一个经典难题是：
总部希望统一标准，方便管控；分公司却认为当地生活成本与薪酬水平差异大，统一标准“行不通”。
薪酬等级在这里的关键作用是：统一的是“结构”，而不是“数值”。
一个常见的做法：
- 总部搭建统一的薪酬等级框架，例如9–10个主要薪等，每个薪等定义清晰的岗位价值区间
- 各区域在统一结构下，根据当地市场薪酬水平和生活成本，设定不同的薪酬中位值和系数
- 同一薪等的岗位，在不同区域对应不同的具体数值，但岗位价值与等级含义保持统一
这样做的好处是：
- 总部可以从结构上把控职位价值和等级分布
- 区域可以在规则内进行灵活调整，既不“乱”，也不“死”
- 在跨区域调动时，可以用薪酬等级为依据，做更透明的薪酬调整说明
关键提示：避免简单用地区津贴堆补差距，而是在薪酬等级数值层面直接考虑区域因素，员工更容易理解，也更利于核算。
2. 后勤和职能岗位：走出“死工资”，建立技能与绩效挂钩的等级
在生产型企业里，一个常见现象是：生产线、研发人员有比较明确的计件或技术等级工资，而后勤和职能岗位长期拿“死工资”。
典型表现包括：
- 岗位说明书模糊，能力要求抽象
- 薪酬差距小，干好干坏一个样
- 跟其他序列相比，薪酬明显偏低，引发不满
在这种场景中，薪酬等级的设计可以抓两个关键点：
1）岗位共性 + 技能序列化
- 提炼后勤岗位的共性要求，如服务意识、细致程度、响应速度等
- 把这些要求拆解为可观察的行为和技能等级，如初级、中级、高级
- 将这些技能等级与薪酬等级挂钩，实现从“拍脑袋定工资”向“有依据定级”的转型
2）绩效因素嵌入等级内的成长空间
- 在每个薪等下，设置多个薪级，对应不同绩效段或经验年限
- 例如连续两年绩效良好及以上，可以在本薪等内晋级一次；绩效卓越配合能力提升，则可考虑晋薪等
这样，后勤和职能岗位也有了清晰的成长路径和对应的薪酬空间，不再是一个“被遗忘的角落”。
实务启示：对后勤部门做薪酬改革时，不要上来就谈涨工资，而是先搭结构、定等级，再结合预算，分阶段拉齐，容易被管理层与财务接受。
3. 新生代员工激励：宽带结构中的“快速通道”
90后、00后进入职场后，“晋升速度”和“成长可见性”成为激励体系不可忽视的变量。
过于细碎的窄带结构，虽然规范，但在他们看来可能是“慢”和“堵”；而完全没有规则的个人谈判，又会引发“拼嘴皮不拼能力”的反感。
很多企业的做法是：在宽带薪酬结构内，设计一个面向高潜和高绩效员工的“快速通道”。
典型机制包括：
- 明确规定绩效排名在前多少比例、且满足任职资格要求的员工，可以跨级甚至跨薪等晋升
- 将关键岗位、关键项目、关键成果与薪酬等级调整挂钩，形成“成果–等级–回报”的直观链条
- 用系统记录每一次薪酬等级调整的原因与依据，让过程可追溯
这样做的效果是，既保持了等级体系的稳定性，又为表现突出的新生代提供了可见的“加速赛道”。
要点提示：快速通道一定要建立在公开标准和严肃评审基础上，否则容易演变为“关系户通道”，反而破坏薪酬等级的公信力。
4. 并购整合：用岗位价值和等级映射打通多套体系
并购整合中最敏感的议题之一，就是薪酬。
如果两家企业在人均薪酬结构和等级设置上差异很大：
- 一味“就高不就低”，并购方成本失控
- 一味“压齐”，被并企业的核心人员大量流失
在这种场景下，薪酬等级可以发挥“翻译器”的作用：
- 各自先对内部岗位进行岗位价值评估与等级归类
- 通过价值区间，将两家企业原有岗位对齐到一个统一的等级框架中
- 在统一框架中，设计一个过渡期的薪酬带宽，允许部分关键人才在短期内维持较高水平，同时通过绩效与时间逐步收敛
这样，被并企业员工可以看到自己在新体系中的位置，也能理解过渡期安排；并购方也能通过统一的薪酬等级体系，平衡公平与成本。
四、风险规避：三大常见陷阱与数字化破局点
很多企业也在做薪酬等级，但用一段时间后发现：体系越来越复杂，员工越来越看不懂，管理者也“不太敢动”。这往往掉进了三个典型陷阱。
为了更清晰地分析，可以用一个“概率–影响”象限的方式来理解。
图3 薪酬等级设计风险象限示意
1. 陷阱一：等级越多越专业，结果是管理成本失控
有些企业在设计时非常“用心”，按职位细度拉出二十多级，甚至几十级，几乎每提升一个职务就对应一个等级，看上去非常精细。
问题在于：
- HR需要维护的规则暴增，稍有不慎就容易算错
- 业务管理者难以理解，执行时频频“走样”
- 每次组织架构或岗位变化，等级体系都要牵一发而动全身
相比之下，一些规模较小的公司，9–10个分明的薪酬等级，反而更易管理，也更易向员工解释。
应对思路：
- 从岗位价值分布出发，按区间聚类，而不是按职位名称堆叠等级
- 对处于价值相近区间的小岗位，采用同一等级下不同薪级的方式处理
- 在系统中固化规则，减少人工维护的成本和错误概率
2. 陷阱二：级差太小，晋升形同虚设，激励效能不足
另一类常见问题是：等级设计有了，但各等级之间级差太小，员工升不升，感觉不大。
典型表现包括：
- 晋升一个等级，涨薪幅度只有几个百分点
- 员工感受到的不是奖励，而是“象征性调整”
- 长期下来，大家对晋升与调薪的链接失去信心
结合前文提到的极差设计思路，实务上可以考虑：
- 对关键晋升节点（如从基层到中层、中层到高层），明确设定较高的中位值极差，让晋升有实感
- 在预算允许范围内，对高绩效、高潜人才的晋升，适当叠加一次性奖励或长期激励，让“往上走”成为真正有吸引力的选择
- 通过年度校准，避免长期停留在某个等级的“高位”员工，无限占据带宽空间，造成群体发展受限
核心原则：晋升的薪酬回报要“对得起”新增的责任和付出，否则等级体系会变成一套空壳标签。
3. 陷阱三：一年一评，响应太慢，等级与市场脱节
部分企业规定，每年年末对岗位价值评估和薪酬等级做一次统一调整。
在市场相对稳定的阶段，这种节奏尚可接受；但在业务快速变化、新岗位层出不穷的今天，一年一调往往产生几个问题：
- 新岗位在体系中长时间“无名可对”，只能临时参照
- 某些热门岗位的市场薪酬快速上行，公司反应滞后，导致招聘困难、关键人才流失
- 内部组织调整频繁，但等级更新跟不上，导致同岗不同级、同级不同值等现象叠加
借助数字化工具，可以将这种“粗粒度年度调整”转变为“持续小步微调”：
- 对关键岗位设置市场薪酬监测指标，如招聘周期变长、候选人拒绝率上升等，触发等级与中位值的复盘
- 系统中设定“等级调整申请–评审–通过/驳回”的流程，让局部快速变化可以先走小范围验证，再纳入大框架
- 利用数据分析，对长期空缺或长期超编的等级进行梳理，识别结构性问题，而不是仅从总量调预算
结语：从“感觉公平”到“可量化的公平”
开篇提到，员工在意的是报酬与投入的相对关系，而这种关系，最终要落在可被解释、可被比较的结构上。薪酬等级就是这样的结构载体。
回顾全文，可以从三个层面理解薪酬等级的意义：
- 理论层面：
- 它以岗位价值评估为基础，将抽象的责任和贡献，转化为可度量的等级与区间
- 在内部公平和外部竞争力之间，提供一条可调节、可平衡的“中线”
- 实践层面：
- 在跨区域管理中，帮助企业统一结构、差异定价
- 在后勤与职能岗位改革中，打破“死工资”，用技能和绩效支撑定级
- 在新生代激励和并购整合场景下，为复杂人心和利益博弈提供一套相对中性的“游戏规则”
- 方法与工具层面：
- 科学的薪酬等级设计，需要岗位评估、结构选择、参数设定和动态调优四步闭环
- 数字化系统、数据分析和算法模型，正在让这个闭环变得更快捷、更透明，也更可管理
如果你是HR或管理者，当你再被问到：薪酬等级是什么、如何设计薪酬等级、更适合哪些应用场景时，可以从以下三个行动切入：
- 先做一轮岗位价值盘点：哪类岗位在今天的业务中最关键，现有薪酬是否匹配
- 画出一版简洁的等级草图：不求一开始就完美，先搭出9–10个清晰等级，再逐步细化
- 引入最小可行的数字化工具：哪怕只是用系统或模型支持岗位评估、等级配置与模拟分析，也比完全靠“感觉”更可控
当薪酬等级从一张静态表格，变成一套可以解释、可以调整、可以对话的结构时，企业离“可量化的公平”，也就更近了一步。
