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【导读】
不少HR在老板追问时都会被一个问题问住：我们的薪酬有没有竞争力？薪酬竞争力并不只是发高工资，更是企业在外部市场对标、内部价值分配和长期人才投资的一整套逻辑。本文结合实务经验，从概念、价值、方法和趋势四个维度，系统拆解薪酬竞争力，并通过可视化框架、操作步骤和自检清单，帮助HR和管理者快速判断当前薪酬水平处在什么位置，以及企业如何提升薪酬竞争力，用更聪明的方式花好每一分钱人力成本。
如果翻看近几年的薪酬报告，会看到一些有意思的对比：医药、教育等行业的涨薪率和跳槽涨薪率长期处在高位，而不少传统制造企业即便开出不低的工资，仍然面临“招不来、留不住”的尴尬。又比如，广州在某阶段薪酬竞争力下降，部分务工人员开始回流家乡，即便企业把底薪开到四千元左右，也很难招满人。
另一方面，实践中也存在一种声音：既然公司只是二线水平，是否干脆不要去抢一线人才，以免既付不起“好价钱”，又留不住人，最后薪酬结构还被“拉炸”？
这些看似零散的现象背后，都指向同一个核心问题：企业到底该如何理解和管理薪酬竞争力。
我们在与企业沟通时，常见两类误解：
- 把薪酬竞争力简单等同于“平均工资比别人高一点”；
- 把薪酬讨论限制在HR部门内部，而没有上升到组织战略和经营层面。
接下来，我们先厘清薪酬竞争力的概念，再看它为什么是战略刚需，最后落到企业如何一步步构建和应用。
一、重新理解薪酬竞争力：不仅是发高工资
本节先给结论：薪酬竞争力是企业在特定人才市场中，以可持续的成本水平，提供对目标人群具有足够吸引力和激励性的整体报酬能力。
它是一个动态的综合概念，而不是一个静态的“平均薪酬数字”。
1. 基础定义：从分位点看薪酬竞争力
从技术上看，HR最常用的衡量方式，是把公司各岗位的薪酬水平与市场分位点进行比较。典型做法是：
- 收集同一地区、同一行业、同一岗位的市场薪酬数据；
- 计算出市场的 25 分位、50 分位、75 分位等；
- 看看本公司同岗位的薪酬，落在这些分位点的哪个区域。
常见的判断逻辑是：
- 接近或高于 75 分位：在该岗位上属于行业领先水平，薪酬竞争力强；
- 在 50 分位附近：大致处于行业平均，采用跟随策略；
- 低于 25 分位：处在行业后位，薪酬竞争力不足，容易招不到或留不住人。
这套方法的优点，是简单、可量化、方便横向对比。在做年度薪酬调整、对关键岗位进行市场校准时非常实用。
但仅靠分位点也有明显局限：
- 只看到“钱发得多不多”，看不到“钱发给了谁、为什么这样发”；
- 无法反映福利、发展空间、组织氛围等因素；
- 忽略了企业自身发展阶段和盈利能力，容易出现“别人75分位，我也要75分位”的盲目攀比。
所以，真正有用的做法是：
用分位点做“体检指标”，但不要把它当成全部诊断结果。
2. 构成拆解：经济报酬 + 非经济报酬的组合
从员工视角看，一份薪酬是否“有竞争力”，并不只看固定工资。更准确的看法是：把整体薪酬拆成经济报酬和非经济报酬两个维度，综合评估。
可以用一个金字塔来理解薪酬竞争力的构成：
- 底层：经济报酬
- 基础工资（职位工资、技能工资）
- 绩效奖金、提成、项目奖励
- 现金以外的福利：社保公积金、补充医疗、带薪假期、餐补、交通补贴等
- 中层：非经济报酬
- 学习与成长机会（培训、职位轮岗、导师制度等）
- 职业发展通道（职级晋升是否清晰）
- 组织氛围与管理方式（是否尊重人、是否有话语权）
- 工作方式弹性（远程、弹性工时、家庭友好政策等）
- 顶层：战略匹配与文化认同
- 公司所处赛道是否有前景
- 业务战略是否清晰、执行是否靠谱
- 员工能否在组织里看到自己的长期价值
实践中，很多企业对薪酬竞争力的理解，还停留在金字塔的底层，只盯着每月发出去的“那点钱”，对整体体验关注不足。
但从多年跳槽数据可以看到：不少高薪行业的人才流动，并不是因为钱少，而是因为发展空间不足、管理方式僵化。这也是为什么有的企业工资不算最高，却能靠良好氛围和成长机会留住人。
3. 成本控制 vs 长期投资：如何做现实选择
现实中，一个颇具争议的观点是：
企业如果只是二线水平，只能拿出“二流薪资”，那就不要勉强去招“一流人才”，否则既留不住人，又把内部薪酬结构搞得紧绷。
这种思路从短期成本角度看，并非完全没有道理，但如果照单全收，企业很容易陷入一种“逆淘汰”：
- 愿意留下来的，往往是对市场吸引力一般的人；
- 真正有潜力、有战斗力的人，只要外部市场一有机会，就会流失；
- 久而久之，公司变成“替别人培养人才的学校”。
与此相对，有些企业宁愿在关键岗位上付出更高成本，通过年薪制、股权激励等方式，把核心骨干和企业长期利益深度绑定。华为、格力等企业的实践都在强调一个事实：
在关键人才上做“超额投资”，往往是提升整体竞争力最划算的投入之一。
在实践中得出的判断是：
- 对企业而言，薪酬既是成本，也是投资；
- 关键不是“高不高”，而是“给谁、高在哪儿、换来什么”。
- 真正有竞争力的薪酬策略，往往是在关键少数和稳定大多数之间做出清醒取舍。
二、为什么薪酬竞争力是企业的战略刚需
从组织视角看，薪酬竞争力已经从“人事话题”，变成“战略议题”。它直接决定企业能否吸引到合适的人、把人放在对的位置、在关键阶段稳住队伍。
1. 人才市场博弈：薪酬竞争力决定候选人是否“愿意来”
在招聘场景里，薪酬竞争力最直观的表现，就是候选人是否愿意迈出那一步。
从各种薪酬报告看，不同行业和地区的薪酬涨幅和跳槽涨薪率差异非常大：
- 医药、教育等行业：涨薪率和跳槽涨薪率在相当长时间内都位于前列，对中高端人才颇具吸引力；
- 金融行业：在一线城市中高端岗位仍有优势，但整体涨薪速度趋于理性；
- 制造业和部分传统行业：不少地区跳槽涨薪率并不高，企业在用工方面压力反而更大。
再看区域层面，广州曾出现过这样的情况：
- 开出与内陆部分城市相近的薪资水平，却仍然难以招满工；
- 务工人员回流家乡，一部分原因就是当地薪酬竞争力不再明显，生活成本还较高。
这些现象传递出的信号是：
薪酬竞争力不足，企业会在招聘端直接被市场筛掉，连候选人“了解一下”的机会都拿不到。
同时，单纯提高起薪也不是万能解法：
- 如果起薪明显高于内部同岗员工，容易引发内部不满；
- 若缺乏清晰的晋升与调薪逻辑，新人进来后很快会觉得“涨不上去”，再次流失。
所以，对招聘场景来说，真正有效的做法是：
- 在市场分位点上对关键岗位做清晰定位；
- 用数据说话，向业务和老板解释“为什么要给这个价”；
- 同时优化内部薪酬结构，避免“外部有竞争力、内部高度不公平”。
2. 绩效杠杆：薪酬是驱动业绩的“蛇之七寸”
不少管理实践证明，薪酬对员工行为和组织绩效的杠杆效应极强。
典型例子包括：
- 高科技行业里，销售岗位的整体收入，已经明显高于同级别的专业管理岗；
- 在强绩效导向的企业中，核心销售、研发项目负责人往往通过提成和项目奖，拿到显著高于同级别同事的收入。
这背后的逻辑很简单：
- 当业绩贡献可以通过清晰指标衡量时，
- 将薪酬的浮动部分与业绩直接挂钩，
- 能显著提升个体和团队对结果的敏感度和投入度。
但在实操中也常见几个误区：
- 只拉高固定工资，不设计好激励结构
- 结果是“高薪养闲”，固定成本抬上去了，业绩却没有起色。
- 激励设计过度复杂，员工算不清自己能拿多少
- 激励公式、多重系数一大堆，员工心里没数，行为自然不会被有效引导。
- 绩效评价流于形式，薪酬分配与实际贡献脱节
- 真正在一线冲锋的人没有被拉开差距，
- 平均主义或“论资排辈”占上风，长期看只会打击高绩效人群。
从绩效管理角度看，薪酬竞争力的关键不只是“数额水平”，更在于结构设计是否与绩效逻辑相匹配。
也就是说：
- 外部要具有足够吸引力；
- 内部要体现“多劳多得、多贡献多回报”；
- 才能把薪酬竞争力转化为组织绩效优势。
3. 合规与风险：薪酬竞争力不足也会带来隐性成本
很多企业谈薪酬时只想到“人力成本高不高”，但忽视了薪酬竞争力不足带来的隐性成本：
- 关键岗位招聘时间被拉长，业务机会被耽误；
- 人才流失率居高不下，新人培训投入不断浪费；
- 内部薪酬倒挂严重，老员工心态失衡，团队氛围受损。
同时，随着劳动法规和社会舆论环境的变化，企业在薪酬上的合规压力也在加大：
- 同工同酬、反歧视、加班费支付等问题，如果处理不当，容易引发劳动争议；
- 在互联网和社交媒体时代，薪酬不公也更容易被放大，引发雇主品牌风险。
换一种说法：
薪酬体系“不出问题”是底线，有竞争力才是加分项。
三、企业如何构建数据驱动的薪酬竞争力体系
围绕长尾问题“企业如何提升薪酬竞争力”，我们更推荐把它看成一个持续的管理循环，而不是一次性的涨薪动作。可以概括为四步：诊断、定位、实施、监控。
先用一张流程图整体看一下：
1. 第一步：做清楚诊断——我们现在处在什么位置
要回答“如何提升薪酬竞争力”，先要搞清楚“现在有没有竞争力、问题在哪里”。这一步建议从三条线入手：外部、内部、员工感知。
1）外部市场诊断
- 引入权威或相对可靠的行业薪酬数据：
- 正规薪酬调查报告；
- 参与咨询机构的薪酬调研；
- 招聘网站、行业协会、猎头机构的补充信息。
- 重点看：
- 关键岗位（而不是所有岗位）的薪酬分位点；
- 所在城市与周边城市的对比，判断区域竞争力；
- 行业整体涨薪趋势，预判明后年的压力。
2）内部结构诊断
- 审视职级职等和岗位体系：有没有清晰且相对公平的一套框架；
- 分析不同序列（如研发、销售、职能）的薪酬水平和增长速度是否合理；
- 排查内部是否存在严重薪酬倒挂，比如新人高于老员工、支持岗高于核心业务岗。
3）员工感知诊断
- 通过匿名问卷、一对一访谈、小范围座谈等方式，了解员工对薪酬的真实看法；
- 核对数据：
- 离职面谈中，提到薪酬原因的比例；
- 关键岗位的年度流失率是否明显高于公司平均；
- 某些团队是否出现“集中出走”。
在这一步，HR的角色更像“薪酬医生”而不是“发工资的出纳”。
为方便实操，可以列一张简易的诊断工具清单：
表：薪酬竞争力诊断工具与数据来源示例
| 诊断维度 | 工具/方法 | 典型数据来源 |
|---|---|---|
| 外部市场 | 行业薪酬调研、分位分析 | 咨询机构报告、招聘网站、猎头 |
| 内部结构 | 职级映射、薪酬带分析 | 公司HR系统、财务人力成本数据 |
| 员工感知 | 敬业度调查、离职分析 | 调研问卷、离职面谈、HRBP访谈记录 |
2. 第二步：明确薪酬定位——该跟随还是该领先
诊断之后，企业需要基于自身战略和财务承受力，做清晰的薪酬定位选择。常见的三种策略是：
- 领先型：关键岗位对标 75 分位甚至更高；
- 跟随型：多数岗位对标 50 分位左右；
- 差异化型：对少数关键岗位领先，对一般岗位保持平均或略低。
具体可以按岗位序列细分：
1）核心价值岗位：适当领先
- 如研发、核心销售、产品、关键技术岗等；
- 建议至少在行业中上水平，有条件的企业可以在这些岗位上采用领先策略；
- 配合中长期激励（股权、项目分成等），强化与企业长期利益绑定。
2）支撑保障岗位：保持合理
- 如部分行政、后勤、基础支持岗位；
- 可以采取接近市场中位水平的策略，更看重稳定性和内部公平。
3）稀缺新兴岗位：灵活定价
- 如数据科学、算法、特定新兴业务岗位；
- 这类岗位市场波动大，对标数据可能不足，
- 需要结合行业、人选背景和未来业务价值灵活确定。
在与老板和业务沟通时，HR需要用简单清晰的语言解释定位选择：
- 我们在哪些岗位上必须有薪酬优势，否则业务受限；
- 哪些岗位保持市场平均就足够；
- 整体人力成本的预算空间有多大。
真正成熟的做法是：
用有限的预算，拉高关键岗位的竞争力，而不是给所有岗位做平均式拉升。
3. 第三步：方案设计与实施——结构比水平更重要
在明确定位后，进入具体设计和落地。这里有三个关键点：结构设计、制度落地、系统支持。
1）结构设计：固定 vs 浮动 vs 长期
- 固定部分
- 解决基本生活和内部公平问题；
- 与岗位价值、能力要求紧密相关。
- 浮动部分
- 与绩效强相关，用于鼓励“多做多得”；
- 对销售、项目型岗位可以占比较高；
- 对稳定性要求高的岗位可以适度降低比例。
- 长期激励
- 如股权、虚拟股权、长期奖金池等；
- 适合对企业长期贡献度高的核心人员；
- 重点是锁定关键骨干和高潜人才。
2）制度落地：说明白、算得清、感觉到公平
- 设计时要确保普通员工能看得懂、算得清；
- 规则公开透明，避免“暗箱操作”的印象；
- 对关键调整要有充分沟通，尤其是涉及薪酬结构变化时。
3）系统支持：从Excel走向系统化
- 当企业规模上去后，仅靠表格已经难以支持复杂的薪酬结构与模拟；
- 薪酬模块或专门的人力系统，可以帮助：
- 统一口径的薪酬数据管理；
- 自动计算各种奖金、提成；
- 快速输出薪酬分析报表，为决策提供依据。
这里可以想象这样一个应用场景：
HR在进行年度预算时，通过系统一键导出各岗位当前薪酬在市场中的分位位置、不同岗位序列的人力成本占比、关键岗位人员流失情况，再结合业务规划做模拟。这时，谈预算和调整方案就不再只是“拍脑袋”，而是有数据、有逻辑的专业判断。
4. 第四步：监控与调整——让薪酬竞争力保持在“健康区间”
薪酬竞争力不是一劳永逸的设计，而是一项需要持续维护的管理工作。
建议企业搭建一个简明的薪酬竞争力指标看板，至少包含下列几个指标：
- 核心岗位的市场分位点（年度或半年度更新一次）；
- 关键岗位年度流失率，与行业对标情况；
- 人力成本占营业收入的比例，以及变动趋势；
- 关键岗位招聘周期和offer接受率。
同时，可以设定一些预警线，例如：
- 某类关键岗位市场分位点连续两年下滑；
- 某关键团队的核心成员一年内流失超过一定比例；
- 人力成本占比快速上升，但收入和利润没有同步改善。
一旦触发预警，就需要启动专项分析和调整，而不是等到“人都走光了”才临时救火。
四、薪酬竞争力的未来趋势与新应用场景
最后，把视角拉远一点，看一看未来几年薪酬竞争力可能出现的一些新变化和新场景。
1. 技术跃迁：从静态对比到智能决策
随着数据和技术的发展，薪酬管理正在经历几方面的变化：
- 市场薪酬数据更加实时和细分
- 不再只是每年一次的纸质报告，而是可以按季度、按城市、按职位族群查看的动态数据库；
- HR可以更灵活地进行调薪和结构优化，而不是被动跟随。
- 智能分析工具的应用
- 通过算法模型，对不同岗位、不同人群的薪酬变动进行模拟；
- 根据历史数据和行业趋势，预测特定岗位在未来一段时间的市场变化。
- 自动化与可视化
- 复杂的薪酬结构、提成规则可以通过系统自动计算；
- 薪酬竞争力的关键指标以可视化大屏呈现，方便管理层快速理解。
技术的本质作用在于：让薪酬决策更有依据、更及时，而不是靠“拍脑袋”和“感觉”。
2. 管理升级：从岗位付薪到能力与价值付薪
另一个明显趋势，是薪酬从“岗位定价”逐步走向“能力与价值定价”。
表现之一是：技能薪酬和能力等级的权重上升。
- 对知识型员工和技术岗位而言，
- 取得某些关键认证、掌握某种稀缺技能，
- 可能直接对应到薪酬带的上移。
- 对复合型和跨界型人才，
- 能够同时胜任多个角色或关键任务，
- 其薪酬价值往往不再由单一岗位描述决定。
同时，越来越多的企业开始强调“价值创造导向”：
- 不再仅仅看岗位描述上的职责清单，
- 而是看这个人是否创造了超出岗位期望的价值，
- 并在中长期激励中体现出差异。
这对HR提出了更高要求：
- 既要能设计公平清晰的职级体系，
- 也要能与业务一起识别和量化真正的价值贡献点。
3. 政策与社会环境：从“只谈钱”到“钱与生活一起谈”
未来几年，薪酬竞争力也将越来越多地被放在更广阔的环境中考量：
- 劳动法规对同工同酬、加班管控、灵活用工的要求持续提高；
- 年轻人对工作与生活平衡的重视度上升，更在意城市公共服务、子女教育、社保和医保衔接等；
- 远程办公与跨地域招聘常态化，薪酬是否按工作地点、生活成本或统一标准定价，会成为新的议题。
从区域层面看，广州的经验说明：
- 当一个城市的薪酬竞争力下降到与内陆城市相差不大时，
- 如果公共服务和生活成本优势不明显，
- 务工人员就会更愿意选择离家更近的城市或返乡发展。
这对企业和地区管理者意味着：
提升薪酬竞争力，不只是在工资条上加数字，还要在福利、公共服务和生活质量上持续投入。
结语：把薪酬竞争力从“口号”变成一套可执行的管理机制
回到开头的问题：
- 薪酬竞争力究竟是什么？
- 企业如何提升薪酬竞争力，而不是一味“加钱”？
全文的核心要点可以浓缩为三句话：
- 概念上：薪酬竞争力是外部对标、内部公平和个人感受的综合能力，既包括经济报酬，也包括非经济报酬。
- 价值上：它直接决定企业能否获得合适的人、稳住关键队伍、撬动业绩增长，并在合规和风险层面守住底线。
- 方法上：需要通过诊断、定位、设计、监控的循环，把薪酬竞争力变成一套持续运转的管理机制，而不是一次性调薪动作。
如果你是HR负责人或业务管理者，可以用下面这份简版自检清单，来快速评估企业当前的薪酬竞争力状况：
薪酬竞争力五问自检清单：
- 我们是否清楚自己在核心岗位上的市场分位点，至少一年更新一次？
- 是否对关键岗位采用了有意识的差异化薪酬策略，而不是一刀切？
- 员工是否能大致理解自己的薪酬结构和调薪逻辑，觉得“说得过去”？
- 近两年关键岗位的离职情况，究竟有多大比例是因为薪酬相关原因？
- HR是否能够用一页清晰的图表，向老板和业务说明“我们要在什么岗位、为什么、以什么方式提升薪酬竞争力”？
如果其中三项以上的答案是模糊的，或偏向否定，那就意味着：
是时候把薪酬从“算钱的工作”升级为“支撑业务与人才战略的核心管理工程”了。
薪酬竞争力，从来不是比谁花的钱更多，而是谁用更聪明的方式，把每一分钱变成更高的人才密度和更稳定的组织战斗力。
