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【导读】
很多HR在做年度调薪时，都会遇到两个典型难题：预算有限、诉求无穷；既怕“大锅饭”，又怕被质疑不公平。薪酬矩阵正是用来解决这类问题的核心工具。本文围绕薪酬矩阵是什么、为什么要用、怎么搭建、有哪些典型应用场景，一次讲清。从绩效等级与薪酬竞争力两个维度出发，再延伸到Excel/BI/HR系统中的实操方法和智能化趋势，帮助你在调薪与薪酬诊断中真正用好这一关键工具。
薪酬分配向来伴随着强烈的主观感受：谁会觉得自己工资是“刚刚好”的呢？亚当斯公平理论指出，员工会比较自己的投入与产出比，一旦认为不公平，就会降低投入或者离开组织。
在实际操作中，很多企业的年度调薪依然依赖经验判断：领导拍板、平均加一点、个别人多给一点。这样做短期看似省事，长期却带来一系列问题：高绩效感觉吃亏，低绩效并未真正受约束，整体薪酬结构也越来越“说不清楚”。
近年来，不少薪酬实践案例和人力资源数据分析文章，都在强调一个共同的工具——薪酬矩阵。通过把绩效等级和薪酬水平放在同一个坐标体系中，HR能够清晰看到：企业到底有没有做到高绩效高回报、低绩效有限激励，以及薪酬预算是否用在了“刀刃”上。
下面，我们就从“什么是薪酬矩阵”开始，一步步拆解这一工具的概念、原理、构建方法和典型应用场景。
一、薪酬矩阵是什么：概念、原理与核心价值
本节结论先行：
薪酬矩阵是一种把绩效表现和薪酬竞争力放在同一坐标系中进行分析和决策的工具。它的核心作用，是让“高绩效、低薪酬竞争力多涨，低绩效、高薪酬竞争力少涨”的原则真正落实到每个人的具体调薪额度上，从而在有限预算下实现更公平、更有激励性的薪酬分配。
1. 什么是薪酬矩阵？
从最常见的做法看，薪酬矩阵一般有两个核心维度：
- 纵轴：绩效等级（如 A/B/C/D 或 1/2/3/4）
- 横轴：薪酬竞争力指标
常用的是薪酬渗透率 PR 值：
PR =（员工当前薪酬 − 本级别薪酬最小值）/（本级别薪酬最大值 − 本级别薪酬最小值）× 100%
PR 值越高，说明员工当前薪酬在该职级区间内越接近上限，内部竞争力越强；反之则偏低。
在这两个维度交叉后形成的每一个小格子，就是一个“绩效×薪酬水平”的组合情形。企业可以给每个格子配置对应的调薪建议，比如：
- 高绩效 + 低 PR：建议调薪 10%–15%
- 中绩效 + 中 PR：建议调薪 4%–7%
- 低绩效 + 高 PR：建议调薪 0%–2%，甚至不调
这样，一个矩阵就把抽象的“调薪原则”变成了可落地的数字规则。
表格：简化薪酬矩阵示例（绩效 × PR 区间）
| 绩效\PR 区间 | PR＜50%（偏低） | 50%≤PR＜80%（适中） | PR≥80%（偏高） |
|---|---|---|---|
| A（高绩效） | 12%–15% | 8%–10% | 5%–7% |
| B（中上） | 8%–10% | 5%–7% | 3%–5% |
| C（达标） | 4%–6% | 2%–4% | 0%–2% |
| D（待改进） | 0%–2% | 0%–1% | 0% |
这类矩阵既可以用来“给涨幅”（年度调薪），也可以用来“做诊断”（看现在的薪酬水平是否合理）。
2. 薪酬矩阵的底层逻辑：为什么这样设计？
如果把薪酬矩阵拆开看，其逻辑非常直白，但背后有清晰的管理思路：
- 价值导向
- 纵轴绩效，代表员工对组织的当期贡献
- 横轴 PR 值，代表员工当前薪酬在本级别、公司内部的相对位置
这样设计，是在用数据回答两个关键问题： - 这个人“干得怎么样”？
- 这个人“拿得高不高”？
- 资源倾斜
高绩效 + 低 PR：既创造了价值，又没有拿到与之相匹配的薪酬，是需要重点补偿的群体。
低绩效 + 高 PR：薪酬已经偏高，但表现不佳，继续大幅加薪，会削弱组织对绩效的信号。 - 预算锚定
大多数企业在调薪前，只会先定一个整体预算比例，例如人工成本的 5%。薪酬矩阵的任务，是把这 5% 如何按规则拆配到每个人身上，并且算完以后整体不能超过 5%。
矩阵负责“分配逻辑”，预算负责“总盘子约束”，二者结合才算完整。 - 可视化诊断
如果通过散点图把每位员工绘制在“绩效-PR”坐标系中，就能一眼看到企业是否真的实现了“绩效高的人，薪酬也相对高”。- 右上角：高绩效高薪，通常是核心骨干，需要重点保留
- 左下角：低绩效低薪，未来要么提升绩效，要么考虑岗位调整
- 左上角：高绩效低薪，是“隐形风险区”，不及时调整，离职风险高
- 右下角：低绩效高薪，是“倒挂区”，反映出历史遗留或管理失衡
用矩阵分析，可以将这些问题从“感觉”变成“可视的事实”。
薪酬矩阵价值框架示意
3. 薪酬矩阵真正解决了什么问题？
从实践看，薪酬矩阵的核心价值集中在四点：
遏制“大锅饭”
没有矩阵工具时，调薪很容易变成“平均涨一点”。所有人都涨差不多，结果是：- 高绩效觉得“不值当”，容易流失
- 低绩效觉得“无所谓”，改不改进没差别
矩阵把“绩效”和“薪酬水平”两个维度都纳入考量，避免同绩效、同工资水平的人涨幅差异过大，也防止高低绩效一刀切。
支撑对话和解释
管理者经常被员工问到“为什么我只涨了这么多”。没有矩阵的时候，只能用含糊的理由搪塞；有了矩阵，可以清楚地解释：- 你的绩效是 B
- 你在本级别薪酬区间已经接近上限
- 按公司统一的调薪矩阵，建议涨幅范围就是 3%–5%
有规则，就有可解释性，也更有公信力。
- 发现结构性问题
比如：- 一些部门整体“低绩效高薪”，说明历史调薪偏保守或绩效评价宽松
- 一些关键岗位“高绩效低薪”集中，说明市场薪酬或内部薪酬定位偏低
薪酬矩阵在年度调薪之外，还承担着“薪酬体检”的角色。
- 连接人才管理
当矩阵与人才盘点结合时，可以快速锁定一批“高绩效、高潜力、PR 偏低”的人。这类人往往是高价值人才，若不加以关注，未来的机会成本会很大。
矩阵帮HR从数据中找出最值得“砸钱”的对象，而不是凭印象。
二、如何构建和使用薪酬矩阵：从Excel到数字化平台
本节结论先行：
构建薪酬矩阵并不神秘，关键在于三点：数据准备要扎实，规则设计要符合企业战略，预算控制要有全局观。在工具上，可以从 Excel 入手，再逐步升级到 BI 或 HR 系统，实现自动化和可视化。
1. 搭建薪酬矩阵的关键步骤
从操作路径看，可以概括为四步：准备数据、计算指标、设计矩阵、校准预算。
流程图：薪酬矩阵构建步骤
（1）准备基础数据
常见需要收集的字段包括：
- 员工基本信息：部门、岗位、姓名、工号
- 职级信息：当前职级、对应职级薪酬区间的最小值与最大值
- 薪酬数据：年度固定薪酬或月度固定薪酬
- 绩效数据：绩效得分、绩效等级（如 A/B/C/D）
- （可选）外部市场数据：同类岗位市场薪酬分位值（P25、P50、P75 等）
数据准备越规范，后续矩阵搭建越顺畅。
（2）计算关键指标
- 将绩效得分转换为绩效等级（按公司既有绩效制度）
按职级对应区间，计算每位员工的薪酬 PR 值：
PR =（员工当前薪酬 − 本级别薪酬最小值）/（本级别薪酬最大值 − 本级别薪酬最小值）× 100%
在 Excel 中，PR 一般用简单的公式即可实现，也可以结合 IF 函数识别异常值（如小于 0 或大于 100%）。
（3）划分区间并设计矩阵规则
常见的做法是：
- 将绩效等级分成 3–5 个档：A/B/C/D 或 1–5 等级
- 将 PR 值分成 3–4 个区间：
- PR＜50%：偏低
- 50%≤PR＜80%：适中
- PR≥80%：偏高
然后，在每个绩效 × PR 的组合格子里，设定一个建议涨幅范围或固定值。
规则设计时需要兼顾：
- 薪酬策略：偏重激励还是偏重稳健
- 岗位特性：如销售岗位、技术骨干可适当加大激励区间
- 历史遗留：若整体 PR 偏低或偏高，需要留出调整空间
（4）预算校准与微调
根据矩阵规则，计算所有员工的调薪金额合计，与既定调薪总预算对比：
- 如果超出预算，可通过整体系数下调，如所有涨幅乘以 0.9
- 如果低于预算，可适度上调，或者针对特定关键人群加码
- 对个别特殊案例（例如关键岗位、刚晋升但尚未完全反映在职级中）可进行个案调整，但原则上不宜太多，否则会破坏矩阵的公信力。
2. 薪酬矩阵在不同场景下怎么用？
很多HR会问：什么是薪酬矩阵的典型应用场景？实务中主要有三大类：
（1）年度绩效调薪
这是最主流的使用方式。
做法通常是：
- 公司层面：确定年度绩效调薪总预算（不含晋升、特殊调整）
- HR：构建公司通用的薪酬矩阵，并据此给出各部门参考
- 部门经理：在部门预算范围内，参考矩阵规则，对本部门员工做具体分配
- HR：汇总、校验是否在预算内，进行复盘和分析
要点：
- 对外，一般只沟通“有统一规则”，不必把矩阵细节完全公开，以防被“算计”；
- 对内（管理层），则要解释清楚逻辑，避免部门负责人“拍脑袋式”突破矩阵。
（2）薪酬结构体检与诊断
当企业怀疑“高绩效是不是没拿到应有薪酬”“某类岗位是不是普遍偏低或偏高”时，可以用薪酬矩阵进行专项诊断：
- 把所有人在绩效-PR 坐标系中绘制散点图
- 对不同区域的人数、薪酬金额占比进行分析
- 观察是否有以下情况：
- 高绩效却集中在低 PR 区间
- 低绩效却集中在高 PR 区间
- 某些关键岗位 PR 普遍低于市场水平
诊断完成后，可提出系统性调整建议，比如：
- 某类关键岗位整体上调薪酬带宽
- 某些部门提升绩效评价的标准，压缩低绩效高薪人群
（3）人才管理与保留策略
如果再叠加人才盘点数据（如九宫格位置、关键岗位标记等），可以形成一个更有价值的视图：
- 高绩效 + 高潜力 + PR 偏低：重点保留对象，应给予更积极的薪酬激励
- 关键岗位 + 高绩效 + PR 偏低：不仅要加薪，还要考虑长期激励（如股权、项目奖金）
- 高潜力 + 当前绩效一般 + PR 中等：需要在发展机会和培训上加力，薪酬可保持“稳中略进”
薪酬矩阵在这里的作用，是帮助HR对高价值人群的薪酬竞争力做到“心中有数”。
3. 工具选择：Excel、BI 还是HR系统？
不同阶段的企业，对薪酬矩阵的技术实现方式可以有所不同。
表格：构建薪酬矩阵的工具对比
| 维度 | Excel | BI 工具（如通用数据分析软件） | 集成于 HR 系统 / 平台 |
|---|---|---|---|
| 数据维护 | 手工导入、易出错 | 可连接多数据源，定期刷新 | 自动与绩效、薪酬模块打通 |
| 模型搭建 | 公式 + 透视表，灵活但复杂 | 使用度量、模型，适合复杂计算 | 内置规则配置，业务用户可视化操作 |
| 可视化与交互 | 图表有限，切换维度较麻烦 | 散点图、矩阵图、切片器交互强 | 固化报表 + 自助分析 |
| 适用数据量 | 适合中小规模 | 适合中大型、数据多维度情形 | 取决于系统架构，一般支持较大规模 |
| 协同与审批 | 通过邮件或共享文件夹，版本管理困难 | 分析层面可共享，但调薪审批在系统外 | 支持预算分解、线上审批、留痕 |
| 智能推荐与算法拓展 | 几乎没有 | 可自建模型，但需数据分析能力 | 可叠加AI算法，做离职风险预测、模拟 |
从演进路径看：
- 刚开始：用 Excel 构建简单的薪酬矩阵，是很多 HR 的起点
- 数据量增大、分析需求变复杂：可以引入 BI 工具构建绩效-薪酬矩阵模型，支持更多维度切换和可视化
- 数字化程度提升：将矩阵逻辑直接嵌入 HR 系统，由系统自动拉取绩效和薪酬数据，生成调薪建议，并通过工作流实现审批和留痕
三、实践挑战与趋势：薪酬矩阵的升级方向
本节结论先行：
薪酬矩阵不会只停留在“绩效×PR”的二维表级别。随着组织形态、用工方式和技术条件的变化，它正在向多维度融合、动态调整和智能决策的方向演进。要真正用好这一工具，需要正视现实挑战，并顺势升级。
1. 当前应用中常见的挑战
（1）数据质量与绩效公信力
薪酬矩阵高度依赖三类数据：
- 绩效等级是否客观、可信
- 薪酬数据是否准确、口径一致
- 职级薪酬区间是否合理
现实中，很多企业的绩效分布呈“中间鼓包”现象：大部分员工集中在“良好”或“达标”，真正的 A 和 D 很少。
这种情况下，纵轴绩效就失去了足够的区分度，矩阵再精巧，也很难真正拉开差距。
在案例中的观察是：如果绩效评价本身就“大家都差不多”，薪酬矩阵只能起到有限的调整作用。要提升效果，必须同步推进绩效体系的改革。
（2）维度过于单一
常规薪酬矩阵只考虑绩效表现和当前薪酬水平，但实际调薪时，管理者往往还会考虑：
- 岗位稀缺程度和替代性
- 员工发展潜力和关键岗位继任情况
- 个人在关键项目中的贡献
- 离职倾向或市场挖角风险
如果这些因素完全不被纳入考量，矩阵就容易被管理者“绕过”，在个案调整中被冲淡。
因此，越来越多企业在实践中，会在绩效和 PR 之外，再引入一些补充标签，例如：
- 是否关键岗位
- 是否高潜人才
- 是否在关键项目中担任关键角色
这些标签不会直接写进调薪矩阵格子里，但会在管理评审环节中，与矩阵建议一起被审视。
（3）动态组织形态下的适配问题
在项目制或矩阵式组织中，员工的角色和责任会随着项目频繁变化：
- 同一个职级，在某项目中承担核心责任，在另一个项目中只承担支持角色
- 一名技术专家，参与项目数量不一定多，但在关键节点发挥决定性作用
传统按岗位和职级设定薪酬区间的方式，很难完全反映这些差异。
这时，如果还只看“年度绩效”和“当前薪酬”，矩阵就可能低估某些高价值贡献，也无法灵活对应项目制的结算节奏。
（4）管理者的理解与使用习惯
一些管理者会有两种极端态度：
- 要么把矩阵视为“束缚手脚的条条框框”，不愿意用
- 要么“机械照抄”，不再基于对员工的了解提出合理例外
薪酬矩阵应当是“有弹性的硬规则”：
- 在 80% 以上员工身上严格执行，确保公平性与一致性
- 对少数关键个案允许有理由的偏离，但要有记录、有解释
这需要 HR 花时间与管理者对齐理念，而不仅仅是“发一张表让大家自己填”。
2. 向智能薪酬决策演进：多维、动态、智能
在技术条件和管理理念不断演进的背景下，薪酬矩阵正在发生三方面的升级。
（1）多维度融合：从二维表到“决策立体”
在绩效和 PR 之外，越来越多企业开始将以下信息纳入薪酬决策视野：
- 能力评估：专业能力、通用能力评分
- 潜力评估：在人才盘点中的位置，如九宫格坐标
- 岗位因素：是否关键岗位、岗位稀缺度
- 风险因素：离职风险评级、竞争对手挖角信息
- 贡献记录：关键项目的角色和交付结果
这些信息可以不直接写进矩阵格子，但可以通过系统标签、评分或附加维度，在调薪决策界面中与矩阵建议同时呈现。
这样，矩阵不再是孤立存在的一张表，而是嵌入到整个人才数据体系中，成为“决策参考中心”。
（2）动态调整：从一年一调到按节点审视
传统薪酬矩阵多用于年度调薪，但项目制和敏捷组织要求薪酬激励更加灵活。
未来更可行的方向是：
- 年度调薪仍使用经典薪酬矩阵
- 对关键项目，在项目结束或关键里程碑时，借助“项目贡献评分 × 项目奖金池”的小矩阵，进行阶段性激励
- 对关键人才，当市场变化明显时，可通过“市场薪酬对标 × 内部 PR × 关键程度”矩阵，启动特别调整
也就是说，矩阵的理念可以被拆分、复用到多种激励场景中，不局限于一年一次的大调整。
（3）AI 与预测分析：从经验到模拟与推荐
当数据积累到一定程度后，一些企业开始尝试使用算法辅助薪酬决策，例如：
- 分析历史调薪与绩效、离职之间的关联，找出哪些组合更有利于保留关键人才
- 在预算约束下，模拟不同调薪策略，对关键人群稳定性和整体成本的影响
- 结合外部市场薪酬动态，预测某类岗位的市场价上升趋势，提前调整内部带宽
在这种场景下，薪酬矩阵不再只是手工搭出来的二维表，而是嵌在更大的决策模型之中，成为算法的一部分。
HR 的角色，也从“手算矩阵”转变为“定义规则、解释结果、把关例外”。
智能薪酬决策演进路径示意
在这个演进过程中，矩阵始终没有被“淘汰”，而是不断扩展自己的边界：
- 从“算涨幅”扩展到“做诊断”
- 再扩展到“预测和模拟”
关键在于：HR 能否在理解业务的前提下，定义出合理的规则，让技术真正服务于管理，而不是反过来被工具牵着走。
3. 面向 HR 的实务建议
结合前面的分析，给 HR 从业者几点更落地的建议：
- 从理解开始，而不是从模板开始
不要急着找一张现成的薪酬矩阵来套用。先想清楚：- 本企业当前最想通过调薪解决什么问题
- 绩效体系和职级薪酬体系是否已经具备基本条件
在此基础上，再设计适配自身的矩阵维度和区间。
- 先做小范围试点
可以先选一个业务条线或一个职类（比如职能、技术或销售）试行薪酬矩阵：- 看规则是否容易被理解与执行
- 看生成的调薪结果是否满足业务管理者和员工的基本感受
在这个过程中不断打磨规则，而不是一上来就全公司铺开。
- 把矩阵当“共识工具”而非“压制工具”
矩阵的目标，是把原本散落在各个管理者脑中的调薪逻辑提炼为清晰规则，让大家在共同的框架内做决策。
在沟通时，强调的是“这是我们一起约定的游戏规则”，而不是“HR 规定只能这么做”。
只有这样，矩阵才会被视为帮助管理者做更好决策的工具，而不是给他们添麻烦的束缚。
结语
回到开头不少HR心中那个问题：什么是薪酬矩阵，它到底能为我们解决哪些实际难题？
通过前文可以看到：
- 在理论层面，薪酬矩阵是把公平理论、绩效导向和预算约束具体化的工具，把“多劳多得、优绩优酬”落在了每个人的涨幅数字上。
- 在实践层面，它提供了清晰的操作路径：数据准备、指标计算、矩阵设计与预算校准，再到年度调薪、薪酬诊断和人才保留的多场景应用。
- 在发展层面，它正向多维融合、动态应用和智能决策演进，未来会越来越多地嵌入到HR数字化平台之中，成为薪酬与人才战略的关键支点。
对HR从业者而言，可操作的行动路线大致是：
- 先用当前已有数据，在 Excel 中搭一次简单的“绩效×PR”矩阵；
- 用小范围试点检验和打磨规则，逐步形成适合本企业的调薪矩阵；
- 在年度调薪之外，尝试用矩阵视角做一次薪酬健康度诊断；
- 随着数据和系统能力提升，把矩阵嵌入信息化平台，探索与人才盘点、项目管理、AI 分析的结合。
薪酬永远是敏感话题，但也是最直接的管理杠杆之一。
当你真正理解并用好薪酬矩阵，调薪将不再是一场“各说各有理”的拉锯战，而是一次基于数据和规则、兼顾公平与激励的专业决策过程。
