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【导读】在劳动用工调整中，企业常把“组织架构调整、岗位撤销”与“客观情况发生重大变化”绑定使用，但司法审查往往更关注：变化是否具有外部性、不可归责性，是否足以让劳动合同客观上无法履行，以及解除是否已是无法回避的最后选项。结合一则北京地区终审生效判决，可以更清晰地把握HR在解除、协商变更、证据留存上的关键动作与风险边界。
一、案件脉络：岗位撤销+行业监管变化，能否支撑解除成立
本案劳动关系起点清晰：2022年5月5日，张某入职北京某公司，岗位为事业部推广经理，劳动合同期限为2022年5月5日至2025年6月30日。
2024年10月18日，公司向张某送达解除通知书，解除理由为区域架构调整、撤销部分职能岗位，张某岗位处于调整范围内，导致劳动合同无法履行。公司进一步主张，触发调整的外部背景是国家对医药行业监管体系和监管力度加大，医院终端销售受到限制、市场份额缩减，进而造成外部客观情况发生重大变化，公司不得不调整组织架构。
经济补偿方面，公司于2024年11月13日向张某支付经济补偿金72788元。张某则认为属于违法解除，申请仲裁要求支付违法解除赔偿金差额。仲裁支持了张某请求后，公司提起诉讼。
争点被高度聚焦：企业以“组织架构调整”解除劳动合同，是否落入“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行”的法定情形范围。
二、法院审查的第一道门槛：必须是“客观情况”，而非经营波动或管理选择
一审法院对“重大变化”的理解强调外部性与客观性，并归纳了通常可被纳入的情形类型，包括：
（1）地震、火灾、水灾等自然灾害形成的不可抗力；
（2）受法律法规、政策变化导致用人单位迁移、资产转移或者停产、转产、转（改）制等重大变化的；
（3）特许经营性质的用人单位经营范围等发生变化的。
在这一标准框架下，企业提出的逻辑链条是“监管加强→市场份额缩减→经营承压→组织架构调整→岗位撤销→合同无法履行”。法院对该链条的关键否定点在于：市场份额缩减、经营困难更接近企业经营结果与商业风险，并不当然等同于法律意义上的“客观情况发生重大变化”。换句话说，即便外部环境变化真实存在，企业仍需证明其性质与强度足以跨过“商业波动”的范畴，进入到司法实践通常认可的外部客观变动类型。
这也提示HR一个常见误区：把“外部环境不利”直接等同于“客观情况重大变化”。在争议场景里，法院往往会追问两点——变化是不是“法律政策层面的强制性重塑”，以及它是否必然导向企业发生迁移、停产转产、资产转移、转制等结构性事件；若答案偏弱，则很难仅凭“经营承压+内部调整”获得支持。
三、法院审查的第二道门槛：即便有变化，也要证明“确实导致合同无法履行”
即使企业能够说明存在外部环境变化，仍要面对更细的因果审查：该变化是否足以直接产生“劳动合同无法继续履行”的效果。
本案中，企业主张岗位撤销使合同无法履行，但法院并未接受“撤岗=无法履行”的简单推定。原因在于，劳动合同能否履行，通常并不只取决于组织图上是否保留该岗位名称，还取决于企业是否存在可承接的工作内容、是否可调整工作安排、是否可通过变更合同内容继续履行等。
从裁判思路看，“无法履行”更接近一种客观障碍：并非企业不愿继续履行，而是确实没有条件继续以原合同约定方式履行，且合理替代方案已穷尽。企业若仅证明“部门调整、职能撤销”，却无法证明“已经没有任何可落地的履行路径”，就可能被认为仍属于经营自主权下的管理选择，而非合同履行的客观不能。
对于HR而言，这意味着举证重心不应停留在“我们调整了”“岗位取消了”，而要进一步呈现：原工作内容是否完全消失、是否存在同类或相近岗位、是否有异地或跨部门安排的现实可能、是否评估过培训转岗、是否考虑过降级降薪等变更方案，以及这些方案为何不可行。
四、法院审查的第三道门槛：解除必须是“唯一的、最后的”手段，协商不能缺位
本案的另一个关键事实是协商不足。一审法院明确提出，即便经营情况受外部环境影响发生变化，解除劳动合同也应接受严格审查：解除是否属于“唯一的”“最后的”手段。并且，从张某提交的解除会谈录音看，双方未进行充分协商。
二审法院延续了这一判断逻辑：即便企业坚持外部政策与市场环境影响导致组织架构调整，但行业监管体系变化、市场份额缩减、组织架构调整等原因，并不当然属于“客观情况发生重大变化”的法定情形；同时，经营状况变化也不足以直接产生劳动合同无法继续履行的效果。在未与劳动者充分协商的情况下径行解除，解除理由难以成立。
这里折射出北京地区较为稳定的裁判取向：程序与替代方案的审查强度很高。企业要打赢“客观情况重大变化”类案件，往往不仅要解释“为什么变”，还要回答“为什么只能解除、不能通过变更继续履行”。一旦协商痕迹薄弱，企业的空间会被进一步压缩。
五、员工手册“扩张定义”为什么难以兜底：内部规则不能替代法定边界
企业在二审中提出《员工手册》对“客观情况发生重大变化”作了细化，列举“公司精简或者调整组织机构导致相关部门或岗位撤销……其他经公司管理层会议批准的属于‘客客观情况发生重大变化’的情形”，并强调手册经过法定程序制定公示、员工知晓。
但从二审裁判观点看，司法审查并未因为企业内部制度的表述而改变对法定要件的理解：内部规则可以细化管理流程，却难以“扩张”法律所指向的客观情形范围。尤其当手册把“岗位撤销、组织精简”直接纳入“客观情况重大变化”，容易被认为只是将经营管理行为作了概念包装，仍需回到外部性、不可归责性、合同无法履行与协商穷尽等要件进行审查。
对企业而言，更稳妥的做法是：在手册或制度中把“出现重大变化后的处理路径”写清楚，例如岗位匹配、转岗评估、协商流程、书面确认、补偿测算、信息告知等，而不是试图用内部定义替代司法对法定概念的解释空间。
六、对企业与HR的可执行清单：把“重大变化”做成可证明的闭环
结合本案的裁判要点，企业若确实面临外部强制性冲击或结构性变化，需要尽量把“事实—因果—程序—证据”做成闭环，降低被认定为违法解除的概率。
1）先判断类型：外部变化是否足以进入司法认可的范围
实务中更容易被认可的，通常是不可抗力或外部法律政策变化引发的迁移、资产转移、停产、转产、转（改）制等结构性变化。若只是市场份额下降、渠道受限、利润下滑等经营结果型变化，应谨慎评估是否更适合走岗位调整、绩效管理、协商变更或依法裁员等其他路径。
2）再做“无法履行”论证：证明替代方案已穷尽
建议形成书面化的岗位与工作内容评估材料：原岗位工作是否实质消失、是否存在同类岗位、是否可调整工作地点/工作方式、是否可进行培训转岗、是否可进行合同条款变更。越是能呈现“尝试过、谈过、评估过、确实不可行”，越接近“最后手段”的要求。
3）协商要可回溯：过程证据比口头说法更关键
协商不是走过场，而是要留下可核验的轨迹：协商通知、会议纪要、沟通记录、岗位/薪酬调整方案、员工反馈、签收与回执等。若发生争议，法庭往往不会因为企业“自述已沟通”而采信，需要能对应到具体时间、具体方案与具体结果。
4）把“内部制度”用在流程管理上，而不是用来硬扩张概念
员工手册、岗位管理制度、组织调整流程可以发挥作用，但要避免用“管理层会议批准即可认定重大变化”等条款替代法定要件。更有效的写法是：当出现可能影响合同履行的变化时，公司将启动岗位匹配、协商变更、书面确认、补偿测算等程序，并明确各环节责任人与时限。
5）系统化留痕：用数据与流程支撑合规
对规模较大的组织，建议把组织变更、岗位体系、员工沟通、流程审批与文档签收纳入统一的流程与权限管理，确保“谁审批、何时审批、依据是什么、沟通到哪一步”都有记录可查。发生争议时，这类留痕往往比单一证人证言更稳定。
结语
“客观情况发生重大变化”并不是一个可以被“经营压力+组织调整”轻易触发的万能理由。北京地区裁判思路呈现出明确的审查路径：先看是否属于外部客观变动的法定边界，再看是否真正导致劳动合同无法履行，最后看解除是否已成为唯一且不得已的选择，并且协商环节是否真实、充分、可证明。对企业与HR来说，把调整动作做成“可解释、可替代、可回溯”的闭环，比把解除理由写得更强势更重要。
