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3月5日，十四届全国人大四次会议首场“部长通道”采访中，国务院国资委党委书记、主任张玉卓关于国企深化改革的讲话，为央企未来的管理走向定下了基调。其中，“年度考核76%的指标是个性化指标，任期考核79%的指标是个性化指标”这一组数据的披露，标志着央企考核正在经历一场从粗放式统一管理向精准化差异治理的深刻转型。这不仅是管理技术的调整，更是对企业经营逻辑与价值创造路径的重塑。
一、 管理逻辑的重构
长期以来，国有企业在考核评价体系中面临着“一刀切”的困境——不同行业、不同功能定位的企业往往被置于同一套标准之下衡量，这在很大程度上导致企业为了迎合统一的考核指标，不得不偏离自身的主责主业或长期战略。这种粗放式的管理虽然在特定阶段起到了规范作用，但随着企业市场化程度的加深，其弊端日益显现：要么束缚了竞争类企业的手脚，使其无法灵活应对市场；要么无法准确衡量功能类、公益类企业的特殊贡献。
张玉卓书记在讲话中明确指出，不再把中央企业用一把尺子衡量，而是分行业、分企业考核。这一表述释放出的核心信号在于，国企改革正在通过管理机制和监管有效性的突破，实现“放得活”和“管得好”的有机统一。
所谓的“放活”，并非放任自流，而是建立在精准分类基础上的授权，通过“一企一策”考核机制，给予企业更大的自主经营空间，让企业能够回归市场主体的本质，根据自身战略重点与经营逻辑进行决策。这种信任与授权旨在激发企业的内生动力，使其不再为了考核而考核，而是为了发展而经营。
而“管好”则体现在对高质量发展和价值创造的聚焦上。考核不再是简单的数据统计，而是要检验业绩的含金量。通过分行业、分企业建立考核机制，国资委能够更精准地评判企业在行权管理能力上的表现，确保企业在享受自主权的同时，能够切实承担起国有资产保值增值的责任。
这两个“70%+”的个性化指标占比，正是这种管理逻辑转型的量化体现，它意味着考核的精准性在显著加强，管理者的注意力将从“完成通用指标”转移到“解决企业个性问题”和“提升核心功能”上来。
二、 分类与指标
要实现“一企一策”的精准考核，首要任务是对企业进行科学分类。分类是精准考核的前提，也是打破传统粗放管理模式的关键步骤，这并非简单地将企业划分为竞争类、功能类或公益类，而是要深入剖析企业的业务属性、功能定位、发展阶段与管控需求，甚至要细分到产业链、价值链的具体环节。
通过这种精细化的分类，每个企业的独特定位得以清晰呈现，例如同样是能源企业，有的侧重于前沿技术的科研攻关，有的则侧重于民生的能源保供。如果用同一套侧重利润的指标去考核保供企业，或用同一套侧重产量的指标去考核科技型企业，显然有失公允。只有基于精准分类，才能为后续的差异化考核奠定基础，避免“用同一把尺子衡量所有企业”的弊端，而在明确分类的基础上，指标设计的核心在于聚焦“少”与“准”。
“少”意味着精简。过去繁杂的考核指标往往导致目标导向混乱，甚至出现指标间的冲突。现在的改革方向是以“一利五率”等核心财务指标为基础，守住企业经济价值创造的基本盘，同时大幅削减非核心、重复性的指标。这种“做减法”的思路能够让企业管理层从繁琐的数据填报中解脱出来，聚焦关键任务，避免精力分散。
“准”则体现在指标的针对性上。针对不同类型的企业，考核指标必须突出其核心功能：
- 对于科技型企业，考核的重心将向科研投入、关键核心技术攻关等维度倾斜，鼓励其在技术前沿进行探索；
- 对于承担保供任务的企业，则要强化能源资源保供、民生服务等考核，确保其社会责任的履行；
- 对于布局战略性新兴产业的企业，重点考核战新产业收入占比、产业培育成效等，引导其加速转型升级。
这种“一企一策”的特色指标设计，实际上是将考核变成了引导企业聚焦主责主业的“指挥棒”和发挥企业核心功能的“指南针”。它迫使企业思考自己的核心优势在哪里，战略重点在哪里，从而实现资源的最优配置。
三、 目标设定与应用
考核体系的有效运行离不开科学的目标设定机制和严格的结果应用，而在“一企一策”的框架下，目标设定必须聚焦“难”与“理”，即既要具有挑战性，又要具备合理性。
按照新质生产力发展的要求，目标设定不再满足于“完成既有任务”，而是要引入挑战性阈值，这意味着企业需要对标行业标杆、世界一流企业，设定具有前瞻性、突破性的目标。这种对标机制旨在鼓励企业在科技创新、产业升级等方面实现“0到1”的突破，推动企业向更高水平迈进。然而，挑战性并不意味着脱离实际。为了防止目标设定变成“拍脑袋”，管理过程中需要引入“四会机制”——即制定会、对齐会、跟进会、复盘会。
这四个环节形成了一个闭环的管理流程：制定会确保目标的科学分解；对齐会达成上下级的共识；跟进会对过程进行实时监控；复盘会则对结果进行总结与优化。通过这一机制，企业能够确保目标既具有挑战性，又符合自身的发展阶段，有效杜绝“躺赢”和“躺平”两种极端倾向。
与此同时，考核结果的应用是精准考核的保障，必须聚焦“刚”与“多”：
“刚”代表考核结果的刚性约束。考核结果必须与企业负责人薪酬兑现、职务任免、员工激励等直接挂钩，明确“干好干坏不一样”。对于表现优异的企业和个人，要给予实质性的奖励；对于落后企业，则要进行严肃问责。这种刚性挂钩，是维护考核严肃性、发挥“指挥棒”作用的根本。
“多”则体现考核应用的多元场景。考核不仅仅是为了“打分评级”，更是为了推动企业持续改进，比方说对于考核优秀的企业，集团应在资源配置上给予优先支持，支持其拓展新业务、探索新赛道；而对于考核落后的企业，不能一罚了之，而应深入分析问题根源，帮助其优化管理流程、提升运营能力。
这种多元应用机制将考核从一种单纯的评价工具，转变为推动企业实现高质量发展的重要管理手段，它让企业看到考核不仅是压力，更是获取资源、提升能力的途径。
四、 聚焦五大价值
“一企一策”精准考核的最终落脚点在于价值创造，而在高质量发展的主线要求下，国企考核需要兼顾经济价值与功能价值。当下，通过经济价值支撑功能价值的实现；未来，则要推动功能价值向经济价值转化。针对不同企业的价值创造定位，考核体系将围绕增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值这“五个价值”实施精准化、个性化设计。
其一是增加值考核。这要求企业深入分析增加值的构成要素，根据不同行业、不同规模的特点，合理确定增长目标。考核的目的是引导企业增加值与国民经济保持同步增长，让不同类型、不同规模企业的价值贡献都能被清晰、客观地衡量。
其二是功能价值考核。这是针对承担国家战略任务、民生保障、能源资源保供等功能的企业特别设立的，由于这些功能往往难以直接通过财务数据体现，因此需要研究建立可量化的功能价值评价体系。将功能价值体现到指标设置、目标确定、结果核定全环节，让功能型企业的非经济价值贡献有章可考、有据可依，这是对这类企业贡献的公正评价。
其三是经济增加值考核。实施差异化核算规则是这一考核的亮点，对于战略性新兴产业和未来产业投入较大的企业，应适当降低短期投资回报要求，为创新型企业的长期布局“松绑”，鼓励其敢于投入、敢于研发。相反，对于经济增加值持续为负的企业，则考核其调整后经济增加值，倒逼其提质增效，改善经营质量。
其四是战略性新兴产业收入和增加值占比。这一指标直接关系到国家未来的产业竞争力。考核将重点引导企业加大在战新产业的布局力度，不仅要看收入的规模，更要看增加值的含金量，确保国企在新兴产业链中占据关键位置。
其五是品牌价值。在全球化竞争日益激烈的今天，品牌价值是企业软实力的重要体现。将品牌价值纳入考核，有助于引导企业重视品牌建设，提升中国企业在国际市场上的话语权和影响力。
结语
国资委提出的“一企一策”考核机制，是对国企治理体系的一次深刻优化，而通过76%和79%的个性化指标占比，我们看到了国家层面推动国企从“规模扩张”向“质量效益”转型的决心。对于企业而言，这不仅是一次考核指标的调整，更是一次战略反思与管理升级的契机——企业应当主动适应这一变化，重新审视自身的战略定位与核心功能，利用“一企一策”赋予的灵活性空间，构建符合自身特点的考核与激励体系。只有真正理解并运用好精准考核的逻辑，国企才能在激烈的市场竞争中活起来、强起来，实现高质量的可持续发展。
