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在“十四五”向“十五五”跨越的关键节点，国务院国资委明确了深化国资国企改革的核心路径，即在提升中央企业活力效率上取得实质性突破。然而面对航空航天、集成电路等关键领域的“卡脖子”技术攻关任务，传统的管理模式与激励体系已难以适配。由此，“通过建立精准长效的激励机制、将基础研究的长周期与市场化的高效率有机结合”，已成为落实国家战略科技力量功能的必答题。
一、 政策风向
3月5日，在十四届全国人大四次会议“部长通道”上，国务院国资委党委书记、主任张玉卓对深化国资国企改革作出了明确指示。张玉卓指出，进一步深化国资国企改革 要在提升中央企业活力效率上取得突破，要建立更加有效的激励机制，重点聚焦加大基础研究投入和科技人员激励，对从事基础研究的人员进行长周期的管理，按照节点建立奖励机制，深化职务科技成果赋权改革，真正把内生动力激发出来。
这一表述精准切中了当前国有企业科技创新的痛点——回顾“十四五”期间，国有企业在研发投入上保持了持续增长的态势，不仅在航空航天、轨道交通、船舶制造等传统优势领域持续领跑，更在新材料、工业母机、集成电路等关键技术领域实现了一批“卡脖子”技术的突破，推动创新体系实现了从“单点突破”向“生态竞逐”的升级。
展望“十五五”，国有企业被赋予了更为艰巨的使命。作为国家战略科技力量的重要组成部分，国企必须进一步强化其功能作用，加强基础研究与前沿技术攻关，这要求企业不仅要构建产学研用深度融合的创新链条，组建高水平的创新联合体，更要开放多元的应用场景，促进科技创新与产业升级的深度协同。在此背景下，如何通过机制改革释放活力，成为摆在管理者面前的核心课题。
二、 组织重构
长期以来，国有企业在科研管理上普遍存在着“层级多、链条长、决策慢”的结构性特征，这种科层管控模式在追求稳定性的同时也容易形成“重过程轻结果、重稳定轻冒险、重考核轻赋能”的路径依赖。当面对快速迭代的技术变革时，这种笨重迟滞的决策机制往往会挫伤科研人员的首创精神与自主性，导致创新效率低下。
要提升活力效率，首要任务是在组织与管理模式上进行实质性的“松绑”。企业应当借鉴人工智能、互联网等新经济领域中“精干、扁平、高效”的团队逻辑，在重大科研项目中推行“项目制、团队式、自主化”的管理变革，这也意味着科研团队需要被赋予在技术路线决策、经费使用、成员调配等方面的更大自主权，从而大幅压缩非必要的审批层级和流程。
在这一过程中，管理者的角色必须发生根本性转变，从传统的“审批者”向“资源协调者”与“创新服务者”转型，为科研团队清除障碍，提供灵活、高效的支持平台。只有让听得见炮火的人做决策，让真正懂技术的人掌资源，才能为后续激励措施的有效运行奠定组织基础。
三、 投入逻辑
基础研究是科技创新的“总开关”，但其投入大、周期长、风险高的天然属性，使得在短期财务考核中往往显得“不经济”。如果投入机制摇摆不定，评价导向急功近利，极易导致研发活动偏向于短平快的应用开发，从而侵蚀长期创新的根基。
国有企业必须从战略高度重新定位基础研究，将其视为关乎未来核心竞争力的非周期性战略投资，而非单纯的成本支出。数据显示，2025年中央企业基础研究投入首次突破千亿，占比高于全国平均水平2.4个百分点，这已经释放出了积极的信号，而为了巩固这一势头，下一步的重点在于建立“投入稳定增长、考核特殊对待、效益长远评估”的机制保障。具体而言，企业应探索设立独立核算、免于增值保值考核的研发准备金，并深化对基础研究投入可视同利润加回的政策应用，同时优化研发投入结构，确保资金向基础领域、前沿方向、原始创新集中，并健全投入效益后评估机制。只有这样，企业才能守护好科技创新的源头活水，为产业的长期发展注入确定性。
四、 激励迭代
科研攻关天然具备周期长的客观属性，漫长的研发周期容易引发团队“注意力分散、成就感延迟、内动力衰减”等心理问题，这导致传统的“终点式”奖励机制往往与科研创新的客观规律相脱节，无法在漫长的征程中持续提供有效激励，进而导致团队凝聚力和战斗力下降，甚至出现关键人才流失的风险。
为破解这一难题，企业需要引入递进式、分段式的激励体系，兼顾过程肯定与长远引导，精准匹配科研人员在不同攻关阶段的需求。当前，已有不少国有企业开展了如“源端创新”即时激励等有益探索。更进一步地，企业应将“里程碑节点奖励”视为维系科研“耐力”与“专注度”的补给燃料，依据技术攻关的内在逻辑，在项目全生命周期中科学设置目标节点，明确节点成果标准与奖励额度，做到“达标即奖、及时兑现”，并同步将中长期激励工具（如股权、分红等）与过程表现挂钩，为科研人员提供持续、及时的正向反馈。这种“短期有关怀、中期有期待、长期有共享”的激励体系，能够确保科研团队不畏长路、潜心攻关，将重大战略任务执行到底。
五、 权属变革
职务科技成果转化不畅，一个重要原因在于科研人员与成果的市场价值缺乏直接紧密的利益联结——仅以产业化成功后的事后奖励作为激励，难以从根本上激发科研人员面向市场、推动转化的持续热情。为此，国有企业应将赋权改革视为打通创新链与产业链的关键枢纽，而这要求企业大胆探索所有权或长期使用权的精准赋予，在成果形成早期通过协议明确科研团队的权益比例与转化路径，使科研团队转变为“风险共担、利益共享”的创新合伙人。
当然，改革不是放任。在推进过程中，必须严格遵循“激励额度与转化风险挂钩、激励对象精准合规、赋权成果不涉安全底线”的原则。通过制度设计确保改革放活而不放任，真正让科技成果转化为现实生产力，实现从“要我创新”到“我要创新”的质变。
六、 环境营造
创新本质上是一个不断试错的过程，没有失败就很难有突破。如果考核评价过分强调量化达标和刚性问责，忽视创新过程中的试错价值，且缺乏清晰的容错界定和免责机制，科研人员就会倾向于选择保守、成熟的技术路线，不敢触碰前沿和颠覆性领域。
提升活力效率，必须在激励环境上营造鼓励探索、宽容失败的文化氛围。因此，企业需要建立健全科研容错纠错机制，对方向正确、程序合规、勤勉尽责但未能达到预期目标的研究项目，经程序认定后予以免责，并注重提炼失败经验中的宝贵价值。此外，在考核评价中，企业还应提升对创新精神和长远贡献的考量权重，并通过设立青年科学家基金、创新探索基金、内部“揭榜挂帅”等方式，为敢想敢干的科研人员，特别是青年人才提供“第一桶金”和展示舞台。只有当创新不再伴随着巨大的职业风险时，创新活力才能真正竞相迸发。
结语
建立健全精准长效激励机制，不仅是提升国有企业活力与运行效率的手段，更是深化国资国企改革、实现科技自立自强的必由之路，因此国有企业需要超越简单的薪酬工具思维，跳出以物质激励为主的短期功利逻辑，摒弃以牺牲个人价值为前提的奉献模式。通过系统性的变革，致力于构建一个“管理敏捷、投入坚定、激励精准、权属清晰、文化包容”的现代化创新治理生态，才能实现国家战略导向、企业市场成功、人才价值实现的深度同频。这一过程将彻底激活国有企业作为国家战略科技力量的内生动力，确保国有企业在攻克关键核心技术、发展新质生产力的征程中能够心无旁骛、行稳致远，为服务国家重大战略、实现高质量发展筑牢最坚实的创新与人才根基。
