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HR如何做好复盘?

2020-06-01

红海云

没有好的过程,不会促成好的结果。越来越多的企业意识到“追过程”的重要性,而复盘正在成为企业追过程的通用手段。

但在实际操作中,很多HR反映,复盘做着做着就沦为一种形式,既看不见效果又费时费力。

怎样避免复盘流于形式?如何做好复盘?今天HR知识汇和你分享复盘秘籍,助你掌握复盘工作的核心技能。

 

复盘是什么?

▷▶复盘是种学习方式

学习有N种方式:向书本学、向身边人学、向自己过去的经验与教训学。而我们每天的工作中,每时每刻都在向自己过去的经验和教训学

▷▶复盘是种集体行动

在阿里巴巴,随时会看到身边的伙伴们两两一起,三三一起,或是N多人一起就共同经历的一件事情或一个项目进行复盘和反思。比如,月饼事件的复盘就是阿里高管的集体行动。

▷▶复盘是种组织赋能

通过事件复盘或项目复盘,共同看见事先没有预见的问题,假如再来一次会有什么不一样的行动,通过这样的反思和沉淀,对业务能力的提升以及对未来创新的思考,为这个团队以及组织积累发展的财富。

▷▶复盘是种文化沉淀

相不相信这个事的本身,相不相信身边的伙伴,相不相信你的团队能不能做点什么,通过复盘来沉淀和激活,复一张图,一颗心,复我们的出发点是否在解决客户的问题,是否落实客户第一实现客户价值。

 

复盘背后的理念是什么?

在你决定组织复盘时,你要坚信:

1.当我们放进足够多角度的人,畅所欲言的谈论所发生的事情,这个组织真正要的东西才会浮现。当我们每个人看到真相是什么的时候,就能做出正确的决定。

2.人的能力决定这件事情怎么做,review的时候不只是事,而是关键节点上人是怎么做决定,通过多个关键的节点上的行为模式,这些关键节点上的优化就是组织的行为模式的提升。

3.如何让这些人能够畅所欲言,人在实际工作的时候不是只用逻辑工作的,还有情感,情绪、直觉。如果我们只是用逻辑,人们只会展现应该说的,应该做的。复盘需要把人与人的关系,把人的情感真实地呈现。


如何做好工作复盘?

组织复盘有四步法:

▌第一步:与关键Leader对焦

复盘的目的:目标及产出

最希望团队提升的组织能力

复盘现场期待团队共同探讨的关键议题是什么

参加的人员是谁

如何分组

▌第二步:邀请参会人员事先准备

目标是什么,结果是什么

顺利的是什么,难点是什么

你自己起到的关键性作用是什么

获得了谁的支持

什么可以多做,什么可以少做,什么可以做得不同

▌第三步:实施团队复盘行动

CHECK IN

两两交流(重温事件,让当事人回到场景)

集体复盘(呈现事情的整体,共同看见)

集体沉淀(什么是值得我们全方位沉淀的)

集体反思(对于我们而言浮现出的最关键议题是什么)

我们的行动(对关键议题,我们的行动)

CHECK OUT

▌第四步:反馈和反思

沉淀复盘的内容,形成有效报告和跟进计划,发送给相关的伙伴。

对于复盘产生什么样的效果和对未来的价值及作用形成共识。

 

组织复盘需要注意什么?

1.互动质量

复盘在实施过程,互动质量是重中之重,所以,课前内容准备、参与对象、主持人都是非常关键的。

2.提问技术

有一个环节非常重要,即现场提问的质量。要让大家充分参与并且能够提出问题,推荐大家关注下面“提问话术”。

 

组织复盘有什么提问话术?

以下是供参考的提问问题指引:

1.澄清现状

从澄清现实状况开始,关于“现在情况如何”,可以这么问:

现在做到什么程度?

当时定的目标是什么?

现在的结果和目标对比处于什么状态?

有没有当时没预计到的结果出现?

有没有当时预计过但没出现的情况?

2.还原关键决策

在还原关键决策背后的心智模式进入高质量的对话,关于“当初怎么决定”的开启:

当初决定的时候是大家达成共识的吗?

有没有听取其它人的意见?

我们当时是如何确定执行目标的?

支撑我们当时设置目标的依据有变化吗?

是不是完全按照我们的计划执行的?

为什么***部门没有参加?

为什么***内容没有做?

我们做对了什么?我们做错了什么?……

3.全局性回望

在整个项目的全局性上回望,再审视一下思考的前提问题:

我们对于事情的理解是对的吗?一致的吗?

我们动机是符合事物本身规律的吗?

成功的关键因素是什么?

失败的根源在哪?

 

复盘中的四重心态

同样是做复盘,为什么有的人做得非常棒,有的人只能流于表面呢?这就要谈到复盘中的四重心态。

▏第一重是客套,流于形式。

比如说今天你被做复盘,管理者就说一些你想听的话。因为管理者怕话说重,你的心态就崩了,很容易马上就产生冲突,让复盘进行不下去了。

还有一种心态是被复盘的人觉得老板今天就想听这个,管理者就会说一堆老板要听的,老板不听的全部不说。

老板本身就很烦,一般来说是不太愿意去听那些令他不舒服的事情,而且有的时候是他一下子解决不了的问题。

但实际上管理者一天没有收到不好的消息,代表的是你已经离团队很远了。我们每个人都喜欢听好话,会说业绩比上个月又提升了10%。

但你可能从来不会跟老板说我们的离职率也很高,也不会说多做出来的这10%的业绩其实是从老客户转出来的。你可能是打了很大的折扣,并不是一个健康的业绩的成长。

这些管理者通常是不愿意说的,不愿意听的。被复盘的人,他知道你不喜欢听什么,就挑一些你想听的给你,双方各取所需。

▏第二重是争论,直抒己见。

很多的员工在说出他们的意见时,通常会铺垫一句。我是直肠子,我没有坏心,我说我自己想说的,有可能会得罪你不要见怪。这种直抒己见往往会得罪另一方,不见得是件好事。争论是一件好事,但是争论如果开成批斗会了,那就不是一件好事。

如果你让员工觉得你的出发点不对,让人觉得你已经在说他本身了,而不是在说这件事情,那就会形成一个对立的立场。管理者为了证明自己是对的,员工就必须是错的。

我们说出这些话来的时候,你就会发现形成了一种对立面,很容易演化成一场剧烈的争吵。

▏第三重是反思,学习换位思考。

当我们防御的边界被打开,当我们觉得你是病人,我是医生的时候,我们开始了解别人了。

为什么医患关系那么紧张,因为一个医生一天他得要看200-300位病人。而他的病人当中可能有50个跟你一模一样的,他很难有一个饱满的情绪来回应你。

当你作为一个去复盘别人的人,首先要去换位思考,要把双方防御的边界打开。你要让对方的感受到你是站在他的角度去思考问题的。

当他的防御被打开的时候,你再问他的观点的时候,他就会认为你是在帮他解决问题的。

经过双方的碰撞你们能够发现更多的细节,由于你的经验比他更足,你能够给他带来更多新的认知,双方就能够触碰到事物的本质。

▏第四层是共创。

到这一层不仅仅是换位思考,而是我不作为你的上一级,你也不作为我的下一级,我们共同来看这件事情,站在整体的角度通过彼此互动来产生一种新的认知,这叫出局看局。

大多数情况下,这是管理者带着团队成员共创产生的。这样的话我们就是会站在一个比较客观的角度上去思考一个问题,从而达成彼此的认同。

只有达成共识再去付诸行动,如果只是表面上达成了,大家并不会去做。

不同的四重心态是由浅入深,层层递进的,作为一名管理者你不可能学完理论就立刻掌握深厚的复盘功力,这些能力需要在职场中持续的实践才能获得。

而假如一个复盘不能赋能于员工力量,就不可能带来组织和个人的真正成长。

(本文来源于微信公众号:HR知识汇,致力于为HR提供新鲜资讯、丰富干货、温暖交流)

 

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