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薪酬策略，即薪酬定位，是指在薪酬体系设计中根据企业实际情况确定企业的薪酬水平在市场水平中的相对位置，它直接决定了企业在劳动力市场里的竞争力。
薪酬策略做得合理，不仅可以节省企业的人力成本，还可以帮助企业招到合适的人才。假如薪酬策略做得不合理，可能导致企业人力成本的浪费，或者很难让企业招到合适的人才。
因此，HR学会制定适合的薪酬策略是非常重要的。
制定薪酬策略时要考虑的因素
01企业发展战略及发展阶段因素
HR在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。
如果企业实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是非常必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬则没有必要。
事实上，将企业发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中付酬理念及薪酬策略都将得到很好体现。
设计薪酬还应该考虑企业自身的发展阶段，因为不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。
比如创立初期企业薪酬政策重点关注的是易操作性，成长期企业关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。
02企业文化因素
在制定薪酬策略时还要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现企业文化特征。
对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应关注内部公平，尽量减少薪酬差距。
而业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大的比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬尽量拉开差距，体现多劳多得的理念。
03外部环境因素
包括市场竞争因素和社会法律环境因素。
市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等。
而社会法律环境因素需要考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策。
04内部环境因素
企业制定薪酬策略的时候，往往受到企业盈利状况及财务状况的制约。
如果企业盈利状况较好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距。
如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工队伍和思想稳定。
四种薪酬策略的定位类型
薪酬策略可以基于市场来定位。即根据市场的薪酬水平，来确定企业的薪酬水平处于一个什么样的位置。
定位高于市场平均水平带来的好处是可以帮助企业吸引到更多优秀的人才，但同样人力成本会增加；定位低于市场平均水平可以帮助企业节省人力成本，但招聘人才上可能就会有麻烦。
所以很多企业在定位薪酬策略的时候都会感到两难，下面HR知识汇就给大家分析一下四种常见的薪酬水平定位策略，以及各个策略的优势及劣势。
1.领先型定位策略
即薪酬策略定位在市场水平的头部。
采取这种策略的企业一般投资回报率比较高、人力成本在企业总成本里占比较低、企业产品在市场上的竞争对手较少。
（1）投资回报率比较高
投资回报率比较高的企业一方面往往会有雄厚的资金和实力，一般不会因为人力成本原因造成资金周转不足。
这种策略能够有效帮助企业吸引和保留更优秀的人才，同时还可以利用高薪酬来抵消工作本身的不利因素，比如工作压力大、工作环境差等。
（2）人力成本在企业总成本里占比较低
这种企业薪酬支出的资金实际上是在企业成本总支出的次要位置。
这种情况下企业可能会很乐意通过高薪酬的方式来规避其他相关劳动问题，从而可以把更多的精力投入到比薪酬成本控制更为重要更有价值的事情当中去。
（3）企业产品在市场上的竞争对手较少
这种情况意味着企业产品的需求曲线弹性较小，企业可以提高价格，而不用担心消费者会减少对自己产品的消费。
领先型薪酬定位策略的企业付出了较高的人力成本，他们往往都会期望获得相应较高的收益，他们采取这种策略一般基于下面几个目的：
a.可以快速为企业吸引一批可供选择的求职者，进而解决企业比较紧急的人才需求；还能提高企业的人才招募标准，提高雇佣到的员工的质量。
b.高薪能减少企业在甄别员工方面所花费的时间和费用。
c.高薪提高了老员工离职的机会成本，有助于提高员工的工作绩效（为防被解雇而努力工作），降低离职率。
d.较高的薪酬也有利于提高公司的形象和知名度。
2.市场跟随型定位策略
即根据市场平均薪酬水平来确定企业的薪酬定位的做法。这是最常用的一种薪酬策略，也是很多中小型企业采用的薪酬策略。
采用这种策略的企业一般不想承担更多的人力成本，又想招到合适的员工，这种策略就是一种折中的方案。
跟随型策略尽管应用广泛，但也有其自身问题。
中段的薪酬一般只能获取中流的人才，也就很难获取高水平人才，所以这类企业一般不是创新型企业，也不是拓展型企业，只能是普通的企业，获取的利润率也是市场平均水平。
企业的增速可能也和行业增速差不多，行业景气时企业发展的就顺畅；行业下滑时企业发展也同样不顺。
这种企业还应当注意一个更大的风险：如果竞争对手采用激进的手段进行强硬竞争的话，企业就会面临更大的困境，很可能由于消费者被竞争对手抢走而遭受重创甚至失败。
所以跟随型策略比较适合行业经济快速增长或是平稳发展的时候，当行业经济下滑时，这种策略可能会给企业带来不利的影响。
3.落后型定位策略
即薪酬定位策略明显低于市场平均水平。
落后型定位策略是很难帮助企业获取高质量人才的，而且使用这种策略的企业往往员工离职率比较高：有些员工可能急需收入来源或是由于信息的不对称而入职，但是一旦他们收入需求不那么迫切或是了解了这是行业的薪酬信息，就会去寻找更好的就业机会。
采用落后型定位策略的企业，其增长速度往往会低于行业的平均增长水平，长期使用这种策略企业必将被淘汰。
但是短期使用这种策略还是可以的，比如说初创公司遇到资金紧张或是行业经济下滑等情况下可临时采用，当企业发展步入正轨后一定要把薪酬策略定位成市场跟随型或是领先型，这样才能保证企业更好的发展。
这里有一点企业主需要注意，如果初创企业薪酬采取落后型定位策略，必须要以提升未来的收益以作补偿，俗称画大饼，也就是用未来的股份、报酬补偿等形式来弥补现在的低收入。
马云建设阿里巴巴初期，跟随他的17名高管工资只有500元每月，大家是基于未来的目标和预期的收益走到一起的，当然马云个人魅力也至关重要。
4.混合型定位策略
即对不同的职位或者员工的差异化来定位不同的薪酬水平，而不是对所有的职位和员工定位统一的薪酬水平。
混合型策略最大的优点是针对性和灵活性。好比有些公司对企业高管、技术人员、核心成员采取的是领先型策略，对普通员工采取跟随型策略，对替代性强的劳动力市场资源充足的员工采取落后型策略。
而且企业通过对薪酬中的不同组成模块采取不同的市场定位策略，也有利于传递公司的价值观。
字节跳动CEO张一鸣激活人才的薪酬策略
1.你永远有理由加入我们100个月的年终奖
张一鸣是一个非常愿意在招人上下功夫的CEO，2016年，他发了一条朋友圈：
从2015年初到年底，今日头条员工从300多一下增长到1300多，肯定不都是我亲自招来的，但还是有不少我亲自沟通的。如今我最多的夜归也是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨，我相信并不是每个CEO都是好的HR，但我自己在努力做一个认真诚恳的HR，披星戴月，穿过雾霾去见面试候选人。
他当时在招人上，遇到了一个难题，就是优秀的人才觉得已经错过了加入头条的最好时机。
这让张一鸣很头痛，他说：“如果好的人才都不加入大公司，而去选择创业公司，那大公司后续的竞争力就有限了。”确实如此，到了后期就给不出高比例的期权了。
怎么办？
透过现象看本质，大家希望有高期权，无非就是要获得高的回报，从而有财务自由的机会。所以他把解决这个问题的关键放在——有没有提供超额回报的机会，具体动作的落脚点是年终奖的比例。
比如有非常突出的人，拿到了100个月的年终奖。如果这个人的月薪是6万，该年他表现得特别突出，那么当年他的年终奖就是600万。
张一鸣说，通过这样的设置，能让人才知道，“任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。”
2.不用担心历史，我们按价值定价
很多人在面试的时候，都需要准备一个东西，就是薪资证明。下一家公司有可能按照之前的薪水来给你做调整。如果你过去的薪资相对低，那么对你的新变化是不利的。
优秀人才的价值因历史原因被看低，怎么解决这个问题呢？
在字节的做法是：按照岗位定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位。薪水制定不需要参考历史薪酬。
“HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出offer。”
3.年度review，重新面试
在《奈飞》这本书里，有这样一个观点：不要让员工在不得不离开时，才获得应得的薪水。他们甚至鼓励员工出去面试，以此来让员工验证他现在所拿的薪水是否有竞争力。
及时地给优秀的员工调整薪水，是优秀公司的基本素质。张一鸣是《奈飞》的忠实读者。
如果你觉得员工优秀是应该的，你已经给他机会成长了，从而懒于去考虑涨薪水的事儿，最后的结果一定会让你受不了。
关系处久了，总觉得一切都是应该的，但其实裂痕正在逐渐发生。怎么办？
字节把年度review当成一个重新面试，这个人如果重新加入，你会给他什么样的薪水？如果这个人已经快速成长了，待遇就应该完全不一样了。
如果一个人评定是比较欠缺的，你是否还愿意给他发offer，那就要考虑降级还是辞退？
4.超出市场预期的薪水是为了超出市场的回报
很多公司把薪水当作成本，降低成本是头等大事。但是大公司的策略是，招聘就是要找到最佳人选，给他们支付最高的薪水。
《奈飞》说，他们（得到了高薪水的最佳人选们）为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
张一鸣在人才薪酬设定上，提出了一个ROI的概念。张一鸣认为，薪酬不是成本而是投资，你把钱投到优质的标的上，期望的是优质的回报。只要有好的ROI，薪酬越多，说明回报越好。
张一鸣：“我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。”
最后，要强调的是：薪酬体系是一家公司的底牌，也是最能体现公司文化，落地企业文化的抓手。但是培养人才，激活人才，不能只看薪酬。如果一家企业吸引人才的理由，只有高薪和超高年终奖，因利聚，利尽则散，企业的未来长不了。
