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大家都讲招聘难，很多人都觉得难在如何向外找人。
其实不然。
那么HR招聘难的原因是什么？实际上80%的招聘问题其实出在内部，也就是对岗位需求的澄清。以至于在没有清晰的锚和画像的前提下盲目的向外探索，这样的后果往往是迷失了方向，变成了招聘机，也没有很好的完成目标。
为什么？人们都喜欢做简单的事情，什么事情简单？向外找人是最简单的事情，管他是谁，拉过来先看看；管他什么渠道，拿过来先用用，这些其实都是不用思考只用蒙眼狂奔的事情，这类事情因为简单，容易做而且短平快、可以很快有成果反馈，所以大家都迷恋这些简单的工作。
什么是难的事情？「向内澄清岗位需求」是一件需要下功夫、有耐心且需要用脑分析的事情，这是很多人回避它的原因。因为首先它需要理解业务，其次需要专业知识，最后还需要复杂的沟通和多次的业务博弈。这些都是让HR望而生畏的事情。
但是如果不做这些难的事情，就像盖楼没有打好地基一样，总是摇摇晃晃，岗位价值系统就是组织工作的地基，如果没有这个，所有组织建设都是摇摇晃晃似是而非的，想要稳健有效的支撑业务，更是不可能了。
招聘难，HR应该怎么办？下面我们来介绍招聘前的“四化”工作，这甚至比招聘本身更重要。
1
招聘难怎么办？
答：搞清楚为什么招聘，战略清晰化
HR要解决招聘难题，首先应该为什么招聘，战略清晰化，搞明白需求诞生的业务结构。我们招聘的岗位是因为业务什么样的结构变化而产生的？这就需要你了解过去的业务结构，未来要变化成的业务结构目标，以及当下组织升级和业务变化遇到的关键问题。
举例子来说，业务是因为扩张、收缩、还是外部市场引起的内部组织创新而引发的组织需求？如果是业务扩张，那组织与业务的配置逻辑是什么样？很多HR的脑筋很死板，甚至说是呆板，只会按部就班的根据所谓过去的配置来生搬硬套。
比如说一个项目有一个团队架构，多少个职能多少个业务，这样的逻辑来给业务配置，这样就难免造成错配，在有些业务上人员冗余，有些业务上又会组织能力不足。
为什么？因为既然是业务环境有变化组织有调整，那就证明昨天的那一套组织逻辑是有问题了，不能够满足业务了，如果你还拿昨天的东西在今天的业务上刻舟求剑，而不是去分析业务场景和当下的业务结构，就算你拼死命招聘，也还是徒劳。
在搞清楚业务结构以后，就要识别业务痛点，解读出当下的业务场景。业务需要人，一定不是单纯的需要一个人头，你拉一个人头来、随便抓个壮丁来充数就能了事。
人的背后是业务需求，业务需求的背后是业务场景。如果不去钻研业务场景，只是傻乎乎的听从业务摆布，他让你招一个工程主管，你就从类似的招聘网站上下载一个通用JD，贴上去，看阿猫阿狗来了八九不离十就约面试，最后瞎猫碰上死耗子，发了offer了事。
如果是这么干，那么你一定不要埋怨招聘难，你一定是一年四季都在招聘，为什么？因为你从来没有把一个合适的人通过有策略的甄选放到业务岗位中，你肯定一年四季忙盲茫，到最后干的都是颠三倒四的糊涂事。
从哪里得到业务场景？一定是到业务中去，跟他们开会，去一线一起跑跑业务，听听一线员工的心声，搞清楚业务逻辑和内部的价值链，当你对业务有一个全面的审视以后，不用业务告诉你，你一定会比他们还知道问题出在哪里？是不是需要招聘来解决。如果要招聘，什么样的人最合适。
你弄清了业务场景，场景下的需求其实已经就展现在你眼前了。
比如原来业务说要招人，你去了解业务场景以后发现这根本不是招聘的事儿，而是组织设计的问题，一线没人用，天天喊着招人，平台上各条职能线上的专业人士都坐在办公室里，不下去项目上解决问题。为什么？因为他们不归项目管啊，他们受平台相关职能负责人节制。这样的机制问题导致了用人的地方没人可用，天天喊招人，有人的地方没事可做，天天叫你强制分布评绩效末尾淘汰。
如何解决这个问题？靠组织逻辑的调整，让平台的人形成资源池，靠项目支撑和服务的成果来评定绩效和收入反馈。这样该有人的地方就有人了，没有项目去的专业人士，要么是因为人缘不好，跟人合作有问题，要么是技不如人，项目上看不上。自然而然形成了淘汰机制。
所以你不去澄清需求和研究业务，只是做简单的机械反应，招完了裁，裁完了招，如此反复。
如果你去解读业务场景下的需求，你就会发现，每一个需求其实都是多个角色的复合体，每一个角色其实都是一个很复杂的个性化需求，正因为是一个复合化的个性化需求，才需要HR去通过甄选一条条掰开了揉碎了去匹配，找到那个合适的人。
如果需求简单的可以在人才市场上随便找到一个模版，然后拉一个人头来填进去就搞定，那么，我觉得HR也没有存在的必要了吧？业务自己也能搞定，对吧。
最后，你集合所有分析业务场景中的需求角色，这就是候选人的画像。
画像不是模版，大家一定要注意这个问题。画像就像人像画素描一样，是定制化的，是独一无二的，是契合你当下业务阶段和特征的。
很多HR经常问我，说您有没有产品经理的画像，我一听这个问题就是个伪命题，产品经理如果有了一个模版画像，那么这天一定是人力资源下岗的那一天，因为我们的价值已经完全没有了意义。
我们就是绘制画像的那个人，如果画像都绘制好了，放在哪里等着你随时调取就可以快速找到人，那HR还有啥用呢？
2
招聘难怎么办？
答：搞清楚招聘什么人？画像清晰化
你做好了招聘战略的清晰化，研究清楚了业务结构，知道了业务场景下的需求角色，把多个角色的「集合体」描绘出来，其实画像已经初步形成了。
接下来就是如何清晰它，对称这个画像信息，达成评价这个人的框架和刻度。
首先本人非常反感没有标准的面试，我经常听到很多猎头跟我讲：
这家公司薪水都是open的，一切都open谈……
我一听这个open我就毛骨悚然。什么叫open？难道你招人前都没想过这个人要解决什么问题？如果你想了，你竟然都不知道这个问题有多紧迫？有多复杂？需要市场上什么量级和水平的人来解决？这些人在市场薪酬水平的什么分位上？
这个再推演下去就非常可怕了，但是大部分企业的HR都在这么干，这样的招聘一定是艰难的，所以大家天天喊招聘难，这么招人不难才怪啊。
面试标准是招聘的灵魂，没有标准的招聘就像没有灵魂的行尸走肉，只能是个牵线木偶任由业务摆布，到最后和业务一起葬身火海。
人力资源有责任也有义务反向推着业务想清楚招聘标准，通过不断的澄清、探讨、甚至是辩论，来催化和影响他们一起想清楚岗位需求诞生背后的一系列问题。
不要盲目招聘，盲目招聘害人害己。你亵渎了别人的精力和时间，也亵渎了你自己作为一个企业在市场和社会的价值。
面试标准是面试评价的前提，是甄选的基石。试想如果没有面试标准，大家胡乱面试一通，然后风马牛不相及的乱砍一通，鸡同鸭讲的议论一番，稀里糊涂的就做了录用或淘汰的决策。这对于企业来说是一场梦，一场噩梦。
想要做到科学决策，实现有效甄选，一定要构建候选人评价中心，并且制定严格的评价中心纪律规则。如何讨论能力？如何评价候选人？围绕哪些核心能力展开讨论和分析？谁来维持讨论的秩序确保不主观化不偏题？
这首先要有明确的岗位需求认知，其次不同评估者需要对这个认知具备基础的一致性前提，大家根据业务场景中解构出来的能力进行反复探讨和斟酌，最终通过一个有秩序的评价体系，即保证通过每个人的视角不同而丰富候选人的表现，又能快速评估形成决议。
这是招聘工作的程序正义，程序正义也许看上去不是效率最高的、最快的，但一定是犯错最少的、最有效用的决策。一个企业没有程序正义，一定是任人唯亲胡作非为的、「家天下」的，一定做不大也做不强。
关于画像与面试评估，我们还要承认主观性的存在。承认主观性并不意味着要消灭主观性，而是通过更好的制度设计有意识的尽量规避主观，让画像和面试评估尽量逼近客观。
主观和客观永远不是绝对的，只能根据不同的情况达成一个最符合需求的平衡，程序正义和管理者个人素养是保证这个平衡最大的两个变量。
3
招聘难怎么办？
答：搞清楚人在哪里？渠道清晰化
如果“前两化”你都做好了，那么恭喜你，内功练的差不多了。现在就需要向外施展了。
向外施展在我看来并不难，中国古人讲“内圣外王”，向内的事情做足了，到位了，向外发展的事情是顺其自然发生的。
当你完成了招聘战略和画像的清晰化，接下来就是解构这个画像，得到能力要素，然后向外对标，找到契合的行业、业务阶段、业务特征等属性，锁定这些要素，再将他们结构起来，就是你的人才地图，你就知道要到哪里，如何找到这些人。
解构画像，诠释核心能力。我们一定要明白，即便你今天所支撑的这个业务有多么新潮，有多么的前无古人后无来者，它也绝对不是独一无二不可参照的。
过去的人一定在某些方面遇到过相同的问题，比我们想的明白，且已经有快速解决这些问题的方法，但是这些经验如何找到？这些能力如何迁移？却是一件很难的技术活儿。这样难的事情，愿意做的人很少，但是你一旦做了，你一定很有成就。
把画像掰开揉碎了，按照业务场景分解清楚，可以用思维导图或者鱼骨图。
例如营销和服务在终端一体化的问题，很多公司都有尝试过——顺丰也尝试过让快递员去拉单量，到最后以服务交付评价迅速走低而放弃，但是这个问题该如何解决呢？是不是有第二条路线呢？假如你的业务也面临这样的问题，要招一个运营总经理，要去哪里找呢？我们就要想，除了顺丰还有没有在营销运营一体化上做的比较好的公司？
比如滴滴，他就招聘和很多形象好的实习生或毕业生，在机场接机服务的时候引导客户上车，然后介绍一些增值服务类业务。这样既不影响师傅专业的交付，也可以低成本的实现业务拉新和渗透。
如果你的业务比滴滴场景还复杂，那么就要思考那些行业有类似的场景，然后去对标，一项一项的去做能力和场景比对，和业务反复探讨沉淀。
HR必须也一定要懂业务，如果你不懂业务，上面讲的这个过程你是完全没有话语权的，更谈不上牵引业务去对标和分析，提炼出关键的匹配点。
通过精细化对标的跨行业招聘是成本最低，效率最高的招聘策略。
很多人觉得无法跨行业找人，是因为缺乏这种解构能力和做复杂的、难的事情的勇气，同行业具备同样的背景、文化、专业技术族群，相对来说肯定简单。
但是随着一个行业的发展周期，往往是一荣俱荣一损俱损的。行业上升期人的价格被普遍推高，鱼龙混杂滥竽充数者不在话下，行业凋敝时大部分人又树倒猢狲散。
如果你只会在既定的行业、区域来找人，相当于你给自己戴上了手铐脚镣，带着枷锁做事，没有更开阔的视角和眼光，只能高价聘庸才草草了事。
当你完成了解构、对标和重新结构的这个过程，也就可以绘制清晰的招聘地图了。
针对当前你的业务需求，岗位的特征是什么样？需要解决的问题是什么？这些人在哪里？如何去找到他们。他们在哪些行业，哪些细分领域，核心的行业属性和业务特征是什么？如果核心对标行业找不到合适的人，还有没有延伸性的外围行业？差距大吗？这些人在哪里？
回答了以上这些问题，你的招聘地图已经绘制完成了，招聘渠道的选择、供应商的筛选标准也清晰了。到此你就完成了渠道清晰化的过程。
4
招聘难怎么办？
答：搞清楚怎么吸引？策略清晰化
你弄清了岗位需求、清晰了需求背后的能力、得出了画像，通过对标找到了渠道，最后一步就是制定好沟通和吸引他们的策略，促成这个招聘结果。
怎么吸引？这是很多HR可能到最后才考虑的问题，其实八成那个时候再考虑已经来不及了。很多offer看似是因为谈薪不成，其实深层次都是因为吸引不到位，候选人只能抓着薪酬最后一个稻草赌一把，觉得外显性的薪酬涨幅大一些，就铤而走险赌一把。
如果制定好清晰的招聘策略，从一开始就做好，层层铺垫的吸引工作，那么到最后也就是顺水推舟临门一脚的事情了。
俗话说形势大于人。招聘更有价值的工作是挖水渠，而不是使劲的往里灌水。招聘策略就是营造有利形势和挖水渠的过程，这个工作做的越全面越到位，你就会发现招聘整个的过程就像就坡下驴一样，一路铺垫下来，自然而然的达成了。
那么如何构筑这个水渠，营造有利的形势呢？
首先要内审其情，还是老生常谈做好自己对岗位的定位工作。任何事情都是由内而外延伸出去的，厘清岗位价值区间，锚定预算，想清代价是构筑招聘策略的根基。
如果这个原点想不清楚，那么就谈不上招聘策略，如果有也是左右摇摆毫无价值的。
搞清楚需求岗位在组织内的岗位价值区间，在这个特定的阶段和业务结构下此时此刻的重要性、紧迫性，然后根据市场人才分布的情况来锚定价码，制定岗位薪酬预算，在预算清晰的条件下制定招聘策略，才能形成有体系、有抓手的招聘策略，让找到合适的人的确定性越来越强。
其次就是要了解候选人。所谓知己知彼，百战不殆。
站在候选人的角度，用你的专业和行业视野，甚至是人生阅历的厚度，帮候选人出谋划策。
很多HR都喜欢美化企业，说我们的业务有多好，未来发展有多么可期，来引诱候选人。我不赞同这种做法，相反，我喜欢暴露问题和候选人探讨，然后根据这些问题来了解和判断他的经验能力，最后反过来针对他的经验和特点分析利弊，清晰候选人的定位，帮他看清一些过高或过低估计的事情，妄自尊大和妄自菲薄的成分，回归到理性客观的路线上来做判断和评价。
招聘本质上是一个双向匹配的过程，对于不合适的候选人，我一般也一定会告诉他为什么不合适，不契合的点在哪里，并非某一个人有绝对的优秀与失败。
合适的人，而又难以促和的我们要学会帮助候选人分析他自己的经验和未来的发展，帮他看清时弊，做一个当下最有价值的选择。哪怕是不来你这家企业，如果候选人通过你的点拨走上了更顺畅的职业道路，他也一定会感激你，生活中多了一个朋友也是一件很欣然的事情。
以上的这些工作，并非到最后才做，而是伴随着面试沟通的过程中，润物细无声地展开，从一开始就为候选人定制好招聘策略，循循善诱，一点点推进面试流程向目标发展。
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