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小米创始人雷军找人才的方法是怎么样的?

2021-04-09

红海云

找人,是几乎所有创业公司都会遇到的难题。特别是早期核心人才,更是需要创始人下大功夫寻找。对此,雷军认为创业者至少需要解决两点:人才在何处?如何说服其加入?

雷军因上市公司金山董事长和小米创始人的身份而为人熟知,他在小米初期找到 7 个「极强」合伙人的故事一度被传为佳话。也正因为雷军在找人阶段的“正确投入”,让小米在今天仍然保持强大的生命力。

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小米创始人雷军找人才的方法:花足够的时间找人

花足够的时间找人是小米创始人雷军找人才的方法之一。

当第一部安卓手机出现时,我强烈感觉到安卓机会重现当年pc击败苹果机的场景。于是我决定做手机,尽管之前没有从事过硬件产业,但不想错过中国下一个十年的机会。

年过四十,我再次回到创业的路上。2010 年 4 月 6 日,在银谷大厦 807 室,14 个人一起喝了碗小米粥,小米就此踏上旅程。

但就像一个在手机行业门外观察了很久的人,真正踏入这条河流,才知道跟过去的荣光不能完全融入,仍会遇到很多创业者难以跨越的“痛苦”。

首要的一个,就是找人。无论什么样的企业,找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法:

一、花足够的时间找人,至少70%;

二、把现有的产品和业务做好,展示未来的发展空间和机会,筑巢引凤!

小米创立初期,规模小,甚至连产品都没有,如何组建极强的团队,如何获得对方的信任?所以在最开始的半年,我花的80%的时间都在找人上。我虽然是连续创业者,但没有玩过硬件,最难搞定的,就是优秀的硬件工程师。

我的做法其实挺“笨”的,就是用韧劲。我用excel表列了很长的名单,然后一个个去谈。我有个观点,要用最好的人,在核心人才上面,一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成,你要让他们自己去发现答案,为何要舍去目前的一切和你一起做看似「疯狂的事情」。

那时候每天见很多人,跟每个人介绍我是谁谁谁,我做了什么事,我想找什么人,能不能给我一个机会见面谈谈。

结果失败的比例很高,我每天恨不得从早上谈到晚上一两点,仍迟迟找不到志同道合的人,巨大的煎熬。但我相信事在人为,创业者招不到人才,只是因为投入的精力还不够多。

为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师,我连续打了 90 多个电话。为了说服他加入小米,我们几个合伙人轮流和他交流,整整 12 个小时。

当时他没有创业的决心,始终不相信小米模式能盈利,后来我开玩笑问他,“你觉得你钱多还是我钱多?”他说:“当然是您钱多。”我就对他说:“那就说明我比你会挣钱,不如我们俩分工,你就负责产品,我来负责挣钱。”最后他“折服”了。

为了找硬件负责人,我们几个合伙人和候选人谈了有两个月,进展非常慢,有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件,不仅要高期权,而且还要比现在的大公司还好的福利待遇,有次谈至凌晨,我们一度接近崩溃。

中间倒是有一个理想人选,一个星期谈五次,每次平均 10 个小时,前后谈了 3 个月,一共谈了十七八次,最后一刻,这个人对于股份“无所谓”,我还是比较失望,发现他没有创业精神,不是那种我想要的人。

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小米创始人雷军找人才的两个要素

小米创始人雷军找人才的两个要素是:

一、要最专业。小米的合伙人都是各管一块,这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你,你要能实打实做出成绩来。

二、要最合适。主要是指要有创业心态,对所做的事要极度喜欢,有共同的愿景,这样就会有很强的驱动力。

三个月的时间里,我见了超过 100 位做硬件的人选,终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候,我们本来打算谈两个小时,从中午12点到下午2点,但一见如故,一直谈到了晚上12点。

后来,他告诉我,愿意加入小米的最后一锤子推力,是我跟他说,必要的时候,我可以去站柜台卖手机。所以,创始人到底有多想做成一件事情,在聊的过程中对方也在判断。

如果你没有我那么多名单可以聊,你可以先问问自己,你最希望自己的合伙人是哪个公司的人,然后就去那个公司楼下咖啡厅等着,看到人就拉进来聊,总能找到你想要的人。我以前还用到过一个“笨办法”,到处请教“你认为谁最棒”,问了一圈下来,就有名单了。

找人是天底下最难的事情,十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间,就不竭尽所能去找。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前 100 名员工每名员工入职我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人,都是真正干活的人,想做成一件事情,所以非常有热情,会有一种真刀实枪的行动和执行。

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小米创始人雷军留住核心人才的方法

小米创始人雷军留住核心人才的方法是:

(1)打造利益共同体

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪,我定了一套组合方案。邀请任何人加入的时候会给三个选择条件,他们可以随便选择:

第一,你可以选择和跨国公司一样的报酬;

第二,你可以选择2/3的报酬,然后拿一部分股票;

第三,你可以选择1/3的报酬,然后拿更多的股票。

实际情况是:有10%的人选择了第一和第三种工资形式,有80%的人选择了第二种,小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字,足够员工照顾生活,因为他们持有股票,非常乐意与创业公司一起奋斗,共同成长,战斗力也会很足。

而小米初期的员工,每个都投了钱,大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都“战战兢兢”,因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办得怎么样了?”但也因为这样,大家花自己钱的感觉是不一样的,不会轻松把钱打水漂。

(2)将培养真正落到实处

我们努力去营造一个中高端人才的环境,培养和引进相结合。创业公司都清楚人才重要,所以很重视内部培训和提升,但是往往做不好。

我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算,人力资源部不会当成专门的事情来做,也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作,必须有专门的预算和专人负责。唯有如此,才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。

(3)用人,要懂得包容

大多创业者找到人以后,会有一个新问题出现。企业在发展,你追求的目标比你现在的能力总是要高一些,你会发现,很多岗位的人都不合适,同时又付不起很高的价钱来请人,只好小马拉大车。

我本人最开始是做技术的,转换成管理者的过程之中,我自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来,这个小马一看上去就不合适,但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西,然后告诉他应该达到什么样的高度,再通过学习和培训帮助他提升能力。

在创业型的企业里面,找问题实在是太容易了。那么,反过来是不是能够一眼就看到这个小企业身上,或者这个人身上的优点?小马能够拉大车,我觉得核心就是宽容,要拿放大镜看他的优点。

光看到这个人有学习能力还不够,关键还得给他足够的培训和方向指导,一步一步让他提升能力去适应。


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