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现代绩效管理中的一个重要环节就是绩效面谈，它的价值在于在主管和下属之间搭建起一个可以进行工作情况交谈和确认的平台。通过这一环节，存在于工作中的优点和短板得以揭示，从而制定出相应的改进方案。根据工作各阶段的特点，绩效面谈又可以细分为初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈和末期的绩效考评总结面谈。
绩效面谈的分类有哪几种？
1、绩效计划面谈
绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效目标，请员工注意在指标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。
2、绩效指导面谈
绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好，是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的。有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是评价者或判断者。
在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自己的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为。也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨、人格有问题”恰当得多。前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富，对本职工作更加热爱。而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。
管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”，员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点，结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，这一点很重要。如同员工对自己的不足之处认识不够一样，员工也常常不能全面意识到自己的显著优势和因此取得的优异成绩，及时的、客观的评价和认同，有利于员工巩固自己的优势，加以保持和进一步的发挥。肯定对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中，管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。
绩效面谈是一种有效途径，既能提升组织绩效，也能提高员工满意度，对于现代企业而言，它传递的价值与意义不容忽视。
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