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星巴克，全球最大的咖啡连锁品牌，以其超过27000家的门店遍布全球75个国家，取得了无可否认的商业成功。在中国，星巴克已经有超过3400家门店，其人才培养机制之下的“师徒制”值得全球企业学习。
在入职星巴克后，固定由店经理、训练员和新员工三人一起制订个体化的培训计划。师傅或训练员对新员工的培训并没有额外的物质奖励，而是将其作为晋升的必要考评指标，这样的人才培养模式确保了员工得到实际、操作性强的培训。
这其中的启示远超出咖啡连锁领域。首先，人才培养并非仅属于HR的责任，实际上，应当被视为是各部门不可推卸的职责。部门领导者和管理人员需要承担起培育后备人才的责任，为企业提供真正能胜任工作的人才储备，而非仅仅是理论知识丰富但工作技能欠缺的人才。
企业在设计人才培养机制时应针对不同职能人才采取不同的培养方式。对于管理人员，采用起点高且少有可替代的人才，类似于星巴克“师徒制”的人才培养模式；对于研发技术人员，可以采取一层层引导与带领的方式，同时设定一定的约束和奖赏机制以激发人才的培养动力；而业务人员则应设计激励性能强的培养机制，如业绩分享等。
星巴克的人才培养模式给出了一个重要启示：人才培养应当聚焦实践，使HR的角色由传统的培训者，转型为协调人才培养过程的推动者；同时，人才培养机制设计应因人而异，应对不同类型的员工设计适合他们的培养模式。这两点对于任何一家致力于发展和人才储备的企业来说，都具有极高的借鉴价值，不仅在战略层面提供了明确方向，也在具体实施中指明了路径。
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