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企业对于员工的薪酬激励，总是面对尴尬两难的境地。比如：
员工总是在薪酬问题永远“涨”无止境；
普遍调薪和季度奖励依然无法调动员工的激励性；
节日福利，日常津贴补贴成了“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋式”激励；
搭建薪酬体系太难，以平滑曲线的增长太难，都是无序的增长，增加了好多工作量等。
原因其实很简单，很多企业在“头疼医头，脚痛治痛”的薪酬管理中，缺少着一种原则性设计，即是“薪酬策略”。
薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合，从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。
它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲，其薪酬支付的标准和差异。
然而，薪酬策略又有诸多变数，无统一标准可言。下面为大家整理了常见的薪酬策略，总有一款适合你的企业，一起来看看！
一、关于WHO&WHAT
薪酬分析一般会给两类人看：
企业领导
部门经理
1.给企业领导看
企业领导关心的重点一般有三个：
人力成本能不能降低？
核心人才会不会流失？
公司薪酬有没有激励性？
1.关于人力成本能否降低，需要通过同比、环比薪酬成本，或者薪酬成本利润比来告诉领导：不管现在薪酬给的是多少，人员招聘了多少，人力成本占比率在降低，业绩在提升。
2.关于核心人才会不会流失：企业80%的业绩都是20%的核心员工创造的，所以20%员工的薪酬、绩效变动情况，相信你的领导会关注的。
但首先需要明确核心员工，具体来说就是对薪酬绩效的数据分析，分为三大环节：
员工考核：包括等级评定、部门成员等级、各部门平均得分以及自评核定对比
管理考核：包括绩效等级分布、各部门平均得分、自评核定对比效果等等
综合考核情况：如果有需要还可以拉一个整个综合考核情况，有利于横向纵向对比。
3.关于公司薪酬对内有没有激励性：企业领导最怕的是花了钱，员工没激励到不说，过完年他还离职了，去了竞争对手的公司。
所以说服领导能够支持你的下一次改革的前提就是，这次提的方案让他看到了水花：
一个是业绩的变化
另一个是绩效的变化
企业领导一般都没有时间天天盯着员工看，所以人力资源需要做的就是替他盯，可是几十个人的企业还好，要是几百上千人呢？所以最好的方式就是数据说话。毕竟数据是不会骗人的。
2.给部门经理看
部门经理关心的是重点则更具针对性：
部门间薪酬是否公平，会不会引起部门动荡或不安？
部门内有没有需要特别关注的员工？
如何才能提升部门员工的收入？
1.关于薪酬公平：薪酬的游戏规则是这样的：层级不同，责任不同，能力、业绩不同，则薪酬待遇不同。所以薪酬数据分析需要对比同一层级、同一部门之间员工的薪酬差异，还需要关注各层级之间的薪酬差值是否合理，找出规则遗漏和没关注的地方。
2.关于员工关怀：部门经理虽然离员工很近，但通常并不是每个人都会观察到自己员工的变化。这时候就需要HR通过客观的数据分析，给予部门经理一定的数据支持，帮助他们科学决策。
3.关于员工收入：通常是给部门最优秀的员工涨薪，但部门经理常常又会因为“近期效应”的影响，而给最近表现优异的员工加薪。
二、关于WHY&HOW
有了数据之后，就需要根据数据分析结果找异常，即：为什么会出现这样的情况？
比如通过工资明细表可以得出部门员工的平均工资，从而横向对比哪位员工的工资偏高&偏低，再结合其他数据进一步分析，比如绩效。
如果员工的绩效和实发工资不成正比，就需要分析一下为什么会出现这种原因：
是因为公司老员工薪酬薪酬基数低？
还是因为核心员工市场稀缺度较大，所以薪酬基数高？
或者是考核指标有问题？或是绩效评定有漏洞？
员工心态是否出现了较大偏差?
员工是否有离职意向？
部门是否有做好每次的绩效结果沟通改进工作？
……
将可能会出现的问题一一列出来，可以遵循金字塔原理中的MECE原则，即“相互独立，完全穷尽”。
其次针对这些问题给出解决方案：
如果是老员工薪酬基数低，那是不是需要调整他们的薪资基数？
如果是考核指标或绩效评定有漏洞，那该怎么完善？
如果是员工心态出现偏差，是什么原因造成的？是否具有普遍性？怎么改进？
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