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【导读】
2025年整体离职率降至14.8%，看似只是0.5个百分点的小幅回落，却与招聘收缩、员工避险、稳就业导向、区域产业承接等因素叠加在一起，勾勒出劳动力市场从“高频流动”转向“相对沉淀”的新阶段。对企业与HR而言，这既意味着用工稳定性提升，也意味着内部活力、岗位匹配与关键人才保留将成为更难也更关键的功课。
一、14.8%意味着什么：从“能跳槽”到“先稳住”的市场心态变化
整体离职率降至14.8%，并不等同于员工满意度显著上升，更像是一种多因素共同作用后的结果：外部机会减少、企业更谨慎、员工更保守，市场进入“低频流动”的阶段性状态。离职率的计算口径也决定了它本质上是在衡量“离开的人”与“组织总体人力规模变化”的关系：离职率=[本期离职人数/（期初人数+本期录用总人数）]*100%。当企业招聘规模收缩、岗位供给减少时，员工的主动离职意愿往往会被压制，离职率因此更容易走低。
从趋势看，自2023年以来离职率连续三年小幅下行，总降幅达1.8%，这类“缓慢但持续”的变化，通常指向结构性的调整而非短期波动。企业降本增效、编制控制、人力成本审慎等策略，使外部市场可选择的岗位减少；在宏观经济环境与产业结构调整的背景下，员工更倾向于守住现有岗位，避免在不确定性中承担跳槽风险。与此同时，“稳就业”取向的政策推动也在一定程度上降低了劳动力市场的波动，帮助更多员工维持现有岗位。
对管理者而言，这个数字更重要的启示在于：当流动降低，组织表面更稳定，但“人岗不匹配、能力供给跟不上转型、关键岗位断层”等问题可能被暂时掩盖，内部治理能力将决定企业能否把“稳定期”变成“蓄能期”。
二、离职率走低的三股力量：招聘收缩、避险心理、稳就业导向
离职率下降背后，至少有三股力量叠加：
第一，外部岗位供给收缩，离职“成本”上升。
当企业倾向于控制人力成本、收缩招聘规模时，市场新增岗位减少，员工离开原岗位后寻找同等或更优机会的难度加大。主动离职的风险上升，会直接抑制离职冲动，尤其对家庭负担较重、对现金流敏感的群体更明显。
第二，员工避险心理增强，“先稳定”优先级提高。
在不确定环境下，员工对收入稳定、社保连续、职业风险可控的诉求会显著上升。离职率下降在某种程度上反映出员工决策从“追求增量”转为“控制风险”。这类心理变化也会带来组织行为上的改变：员工可能不离职，但对内部机会更敏感，对晋升、调薪、岗位轮换的关注会更集中。
第三，稳就业相关举措缓冲市场波动。
通过扩大技能培训、就业补贴等方式，市场波动被部分吸收，企业用工和员工就业的稳定性提高。对HR而言，这意味着“外部补位”不再是唯一解，内部技能提升、岗位转换与组织学习的重要性上升。
这三股力量共同指向一个现实：离职率降低并不自动带来组织效率提升。相反，当外部机会减少时，组织内部的激励、公平与成长通道若跟不上，容易出现“人在岗、心不在”的隐性损耗，最终以绩效波动、团队协作成本上升等方式体现出来。
三、行业差异更值得盯：高位行业的结构性痛点并未消失
总体趋势向下，并不代表行业压力均匀减轻。2025年离职率较高的行业集中在餐饮/酒店/旅游（16.5%）、制造业（15.7%）和房地产（15.4%）。这些行业的共同点是：岗位结构层次差异大、用工形态多样、组织对“稳定”与“灵活”的平衡更难。
1）餐饮/酒店/旅游：高流转仍是常态，管理抓手要更细
该行业虽然较2024年仅下降0.2个百分点，但仍处于离职率最高位置。其内在逻辑并不复杂：基层与年轻员工占比高、工作强度大、岗位替代性强，导致人员流转频繁。
对企业来说，真正的挑战不是“把离职率拉到很低”，而是建立能适应高流动的运营体系：
- 将关键岗位与一般岗位分层管理：对店长、厨师长、关键服务岗位建立更清晰的任职标准与保留方案；对可替代岗位则强化标准化培训与快速上岗。
- 把新人留存前置到入职前30天：高流动行业的离职往往集中在试用与早期磨合阶段，组织需要用更短周期的培养与反馈机制降低早离职。
- 排班、工时、绩效口径透明化：降低因信息不对称产生的心理落差，是减少非必要流失的低成本方式。
2）制造业：产业升级提升留任意愿，但基础岗位流失仍是痛点
制造业15.7%的离职率与产业升级紧密相关。随着智能制造转型，企业更愿意留住熟练技工与关键技能人才；与此同时，基础流水线岗位的流失仍是主要痛点。
这里的关键不在于“加薪就能解决”，而在于把“技能结构”与“岗位结构”重新对齐：
- 对熟练技工，应更重视技能等级、认证、带教价值与内部晋升的联动，让留任成为可见的长期收益。
- 对基础岗位，需要把“可替代”变成“可快速补位”：缩短上岗周期、降低学习成本、优化岗位体验，才能降低反复招用带来的隐性成本。
- 当底处于转型期，岗位变化本身会制造不确定性，HR需要把“岗位迁移规则”和“技能转岗路径”讲清楚，减少员工对未来的模糊焦虑。
3）房地产：离职率回落但仍偏高，人员优化与转型仍在进行
房地产离职率从15.9%回落至15.4%，下降幅度更明显，但仍处于高位。这通常意味着行业仍在调整过程中，人员结构优化、业务转向与组织再配置仍在持续。
在这种环境下，企业更需要避免两类管理风险：
- 关键能力断层：当组织收缩或调整时，最先离开的未必是“低绩效”，也可能是对未来缺主题信心的中坚力量。
- 内部信任损耗：若岗位调整、绩效标准变化缺乏一致口径，容易引发“看不懂规则”的离心，继而推高被动流失。
4）交通/运输/物流：离职率降幅最大，稳定生态正在形成
交通/运输/物流行业离职率从15.4%降至更低水平，下降1.4个百分点，变化最为显著。这反映出随着物流体系成熟与灵活用工模式渗透，行业正在建立更稳定的用工生态。
对企业而言，这类变化带来的管理命题会从“如何招到人”转向“如何把不同用工形态协同好”：全职、外包、灵活用工之间的标准、考核、合规与安全边界需要更清晰，才能把稳定性转化为效率与体验的同步提升。
四、城市差距缩小：一线与新一线的人才流动正在“趋同”
从城市维度看，2025年各城市离职率较2024年均有不同程度下降，一线城市与成都、杭州等新一线城市的离职率差距进一步缩小。这个“趋同”信号非常关键：它意味着人才活跃度与流动性不再只集中在传统一线城市，新一线城市的吸引力与承接能力在增强。
促成趋同的因素包括：产业转移与区域经济均衡导向、新一线城市培育特色产业集群带来的岗位承载能力提升；同时，高铁网络与远程办公的普及降低了地理摩擦成本，让人才选择不必绑定在少数超大城市。再叠加新一线城市相对更低的生活成本与逐步提升的薪酬竞争力，人才的决策模型正在发生变化：从“只看城市能级”转为“综合权衡职业机会与生活质量”。
对企业的直接影响在于：
- 招聘半径被动扩大：候选人不再默认“必须去一线”，企业需要调整城市岗位的价值叙事与发展路径表达。
- 薪酬策略更难“一刀切”：同一岗位在不同城市的支付能力、生活成本、人才供给差异更显著，薪酬带宽与结构设计要更精细。
- 组织协同要求更高：多城市团队协作与管理，需要更成熟的流程、工具与绩效沟通机制，否则地域分散会放大管理摩擦。
五、离职率下降对企业未必全是利好：三类“隐性风险”要提前管
离职率走低带来的好处显而易见：招聘与培训成本压力减轻、核心岗位更稳定、组织知识沉淀更充分。但同时也容易出现三类隐性风险：
1）“低流动”导致内部活力不足
员工不离职不等于积极投入。当外部机会减少、内部成长通道不清晰时，组织可能出现更高比例的“被动留任”，表现为创新不足、协作效率下降、绩效拉不开差距。
2）岗位与能力结构的错配被延后暴露
产业升级与业务调整往往要求技能快速迭代。若员工更倾向于原地不动，组织必须用内部培训、轮岗、项目制来完成能力迁移，否则错配会在业务压力增大时集中爆发。
3）薪酬与公平感更敏感，调薪策略要更稳
在稳定期，员工对内部公平与可预期性会更敏感。调薪若缺乏清晰逻辑，或绩效口径频繁变化，反而会在“看似稳定”的环境里积累不满，形成后续的集中流失风险。
六、HR与管理者的可执行建议：把“稳定期”用成“治理窗口期”
面对离职率下降与市场趋稳，企业更适合把工作重心从“外部抢人”转向“内部盘活”。以下动作更具普适性：
1）建立分层留任策略：关键人才、关键岗位优先
不要用同一套方式管理所有人。对核心技术、关键管理、稀缺技能岗位，明确保留策略与继任安排；对高替代岗位，则重点提升上岗效率与管理标准化，降低“反复招、反复走”的运营损耗。
2）把内部流动做成“制度化供给”
当外部流动降低，内部流动就是组织活力的主要来源。岗位轮换、项目借调、内部竞聘要有清晰入口与规则，让员工看到“留下也能变好”的路径，减少被动留任带来的消极情绪。
3）用培训与技能认证对接产业升级
尤其在制造业与正在转型的行业，把技能培训从福利性项目变成生产力项目：围绕岗位能力模型设计课程与认证，配合晋升与薪酬结构，让学习的回报明确可见。
4）管理透明度前置：把规则讲清楚比口号更有效
在降本增效背景下，组织更需要稳定预期。绩效指标、调薪逻辑、岗位调整原则、用工形态差异等，越透明越能降低猜测与摩擦。
5）把离职率指标“拆开看”：区分主动/被动、关键/非关键、早期/成熟期
单一总体离职率容易掩盖问题。更有效的做法是建立多维看板：新入职30/90天留存、关键岗位离职、业务单元差异、城市差异等，才能把管理动作对准真正的风险点。
结语
离职率降至14.8%传递的核心信息，是劳动力市场正在走向更低频的流动与更强的稳定偏好。对企业而言，这既是降低用工波动的窗口期，也是检验内部治理能力的分水岭：外部机会减少时，组织能否靠清晰的规则、可见的成长与有效的技能供给留住并激活人才，决定了“稳定”是变成“沉淀”还是“沉没”。在趋势趋稳的阶段，把内部流动做起来、把关键岗位稳住、把能力结构补齐，往往比单纯追求更低的离职率更有长期价值。
