-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】“十五五”时期（2026-2030年）将会是中国经济迈向高质量发展的关键阶段，企业从“做大规模”转向“做强价值”的节奏会更快。对HR而言，挑战不只在招聘与编制，更在把战略目标变成组织能力：人效怎么管、关键人才怎么供、机制怎么牵引、干部怎么带队、文化怎么促品牌。把这些问题答清楚，HR规划才真正能承接十五五要求，并成为企业价值创造的“硬支撑”。
一、十五五对企业提出的“价值型问题”，HR绕不开
在密集启动“十五五规划”编制的阶段，很多企业会发现：规划不再是业务条线的事情，而是一套“价值创造系统”的再设计。2023年12月中央企业负责人会议上,国务院国资委明确提出以“五个价值”为核心的高质量发展框架——增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业占比、品牌价值，要求企业从规模扩张转向内涵式增长，实现经济属性、政治属性和社会属性的有机统一。
这意味着企业需要回答的核心问题，正在从“要不要增长、怎么增长”升级为“用什么能力增长、以什么方式增长、增长带来什么综合价值”。在2025年《政府工作报告》中，如何“统筹协调培育新动能和更新旧动能、做优增量和盘活存量、提升质量和做大总量”的关系，将成为国企十五五战略发展的关键之一。
放到经营视角，企业在十五五周期里通常要交出一张更均衡的答卷：
- 通过发展新质生产力，把经济效益与产业链价值的“增加值”做实，而不是只看规模指标。
- 在发挥企业经济功能的同时，承担好社会责任，把合规、安全、绿色、稳定就业等纳入经营系统。
- 聚焦主业与关键产业链，提升价值创造能力，减少无效扩张与低效投入。
- 优化科技创新发展规划，增加战略性新兴产业占比，让“新”成为结构性增量。
- 提升企业品牌价值，增强可持续发展能力，让品牌与雇主形象相互加持。
- 完善风控内控合规管理，让效率与风险保持边界清晰。
这些题目表面在“战略与经营”，底层都指向“组织与人才”：组织是否能协同？关键岗位是否有人？激励是否能驱动创新？干部能不能带队打仗？人工成本与产出是否匹配？因此，十五五阶段的HR规划必须从“事务型供给”转向“能力型供给”，否则很难支撑高质量发展框架的落点。
二、十五五下HR必须答出的五个命题：从“管人”到“管价值”
十五五语境下，HR的工作重心会从单点优化转为系统性规划，至少要在五个层面形成闭环：
1）落战略：把规划语言变成组织语言
推动企业战略解码，将十五五规划转化为可实现的战略地图与绩效指标，并有效分解到各部门、各层级岗位，避免“目标在墙上、动作在各自为战”。HR要能把战略要求转译成组织设计、岗位体系、能力标准与绩效口径，确保战略落地不是“靠号召”。
2）管人效：用效率与质量共同定义产出
构建科学的人效管理体系，优化资源配置，提升全员劳动生产率，推动企业经济效益增长。人效不等于降编减员，更强调投入产出、流程效率、组织协同与岗位价值密度，让人工成本包与经营目标形成可解释的联动关系。
3）建队伍：把关键人才当作产业能力来建设
聚焦关键领域，培养高科技、高素质人才队伍，支撑科技与业务创新。十五五强调新质生产力与战略性新兴产业占比，背后需要更清晰的人才供应链：引进、培养、使用、流动与保留都要围绕关键岗位与关键项目配置。
4）优管理：让管理方式匹配新增长逻辑
更新管理理念、方法，提升管理效能，助力绿色供应链建设，强化社会责任履行。管理升级不仅是流程再造，也包括授权机制、跨部门协同规则、目标与资源的配置方式，减少“组织内耗”对创新的消耗。
5）促文化：用文化与雇主品牌支撑品牌价值
加强企业文化建设，提升雇主品牌影响力，为企业品牌增值。品牌价值并非只有市场端，人才端同样关键：组织能否吸引、激励、留住关键人，越来越取决于文化一致性与员工体验。
这五个命题共同指向一个方向：HR要成为“价值链条”的设计者与运营者，而非只做“人员供给与合规事务”的执行者。
三、从理念到机制：人力资源战略规划的“三级架构”
传统战略人力资源规划（SWP）往往聚焦供需与编制，但在十五五阶段，规划更需要回答“HR创造什么价值、如何以组织能力兑现价值”。可把规划拆成三级架构，形成更强的牵引力：
理念层：价值主张与人才理念
先把“为什么存在、以什么方式对业务有用”说清楚，决定后续组织、机制与队伍的方向一致性。
功能层：组织、人才、机制、干部、文化五大模块成体系
把抽象理念落到可建设、可运营、可评估的模块上，形成跨年度推进的路线图与里程碑。
组织层：HR自身能力建设承接全局
HR团队的组织形态、专业能力与数智化能力，是上述规划能否落地的“执行底座”。
这样的结构能避免两类常见问题：一是只写愿景口号、缺少运营抓手；二是堆工具堆项目、缺少统一的价值坐标。
四、八大模块怎么写进“十五五HR规划”：每一块都要能对接战略指标
1）人力资源价值主张：先明确“创造什么价值”
人力资源价值主张重点回答“人力资源为什么而存在、创造什么价值的问题”。十五五阶段，价值主张需要更贴近“高质量发展”与“五个价值”的要求，才能让人力资源工作的取舍更有依据。
一些典型表述能提供启发：
- 华为人力资源价值定位：“业务打胜仗的支撑者”，通过 “熵减管理” 持续激活组织活力；
- 国家电网人力资源价值主张：“人才是第一资源”为核心，构建 “三高两强”（劳动效率高、组织效能高、人才素质高、机制保障强、激励约束强）现代人力资源管理体系，支撑能源互联网企业建设。
对多数企业而言，价值主张至少要能回答三件事：服务哪些战略优先级（主业/关键产业链/新兴产业），用哪些组织能力实现（协同/创新/效率/合规），最终用什么指标验证（人效、关键岗位到岗率、干部胜任率、核心人才保留率等）。
2）人才理念与目标：决定“用什么人、怎么用人”
人才理念与目标重点回答以何种理念开展“人才获取、发展、激活”。它不仅影响招聘与培养，更影响绩效与激励、晋升与淘汰的规则一致性。
可参考两类不同风格的理念表达：
- 字节跳动的人才理念：和优秀的人，做有挑战的事；用人看本质，看潜力不看资历；敢招比自己强的人；为最优秀的人提供最好的回报；激励拉开区分度，不吃大锅饭；以能定级，以级定薪，以绩定奖。
- 中国建筑集团人才理念：坚信人力资源是公司核心竞争力之一，着力构建高端引领有力度、中坚支持有强度、基础人才有厚度的人才格局，培育专业精英与大国工匠。
从十五五规划导向出发，“人效提升”、“创新型人才的培育”、“人才结构优化与质量提升”等内容，往往需要进入人才目标体系，并明确到关键群体（科创人才、经营人才、技能人才、复合型项目人才等）的数量、质量与梯队标准。
3）组织创新力：用组织机制激发协同与进化
组织创新力的规划，不是画一张新组织架构图，而是回答“组织如何更快更稳地创造价值”。常见的规划问题包括：
- 当前组织管理的主要痛点在哪里，是否阻碍经营目标与社会责任的平衡？
- 对标行业最佳实践，差距在组织层级、管理幅度、跨部门协同规则还是授权机制？
- 为提升组织集约化，需要怎样规范架构、层级与职责边界？
- 哪些组织形态更有利于培育科技创新、业务创新？
- 职位管理与人力配置如何优化，才能减少冗余与断档？
十五五阶段的组织创新力，往往要同时兼顾效率与合规：一方面提升决策速度与协同效率，另一方面把内控、风控与关键流程责任落实到岗位与机制，避免“为了快而失控”。
4）人才竞争力：把人力配置变成“人才供应链”
人才竞争力聚焦人力配置与人才供应链的规划，关键在“结构”和“供给能力”，而不只是总量。规划中需要把问题拆开：
- 人力配置总量与结构目标是什么，增速、比例、质量要求如何定义？
- 公司的人效目标是多少，对总量形成怎样的约束规则？
- 各板块人才梯队结构、人才形状的要求有哪些？
- 关键岗位及其能力要求有哪些，如何支撑主业与关键产业链？
- 人才引进与培养的短板在哪里，如何对标行业最佳实践补齐？
- 针对核心人才、后备人才、科创人才等群体，培养目标与计划如何优化？
把这些问题写进规划的好处是：企业可以把“招不到、用不好、留不住”拆成可治理的问题清单，并形成年度与三年滚动的供给计划，而不是临时性补洞。
5）机制牵引力：让激励与绩效真正“牵引战略”
机制牵引力的核心是把战略要求嵌入绩效、薪酬、激励与成本管理之中，形成可持续的驱动。规划时需要直面：
- 人效管理、薪酬分配、绩效考核、激励机制的主要矛盾是什么？
- 与竞争对手相比，薪酬水平与激励模式的竞争力如何？
- 管理理念与方法要如何调整，才能兼顾效率、合规与公平？
- 如何将战略要求与绩效管理有效串联，通过绩效管理与激励机制促使战略落地？
- 如何优化人工成本包管理与收入分配格局，助力经营目标达成？
- 如何改善员工体验，持续激发工作动力？
十五五阶段，机制设计尤其要避免“两张皮”：战略部门在提新动能、新产业占比，考核却仍以短期规模或过程指标为主；强调创新，却用同一套平均主义激励规则。机制牵引力的本质，是让组织知道“什么最重要、做到什么程度、做到后能得到什么”。
6）干部领导力：用干部体系带动组织穿越周期
干部领导力模块需要回答：谁能带队走向未来、怎么选、怎么育、怎么用、怎么评。具体包括：
- 面向未来的干部画像是什么，关键能力与关键作风如何定义？
- 干部总量与结构目标如何匹配公司发展节奏？
- 培养方式与投入如何设计，才能达成干部梯队目标？
- 评价与激励如何设置，确保干部持续创造价值？
- 如何加速干部成长，同时建立监管与汰换机制？
当企业进入结构性调整期，干部队伍往往决定组织上限：能不能跨界协同、能不能推进变革、能不能守住合规底线，最终会反映到业务质量与组织稳定性上。
7）文化影响力：把文化转化为执行力与品牌力
文化影响力不是“做活动”，而是让文化在关键管理场景里发挥作用。规划中可围绕“知、信、行、果”审视文化现状，并回答：
- 什么样的文化更能推动战略落地、培育创新土壤？
- 如何通过文化建设提升公司的品牌价值与雇主品牌影响力？
- 文化内涵是否需要进一步解读，形成更深的共识？
- 文化价值观要落到哪些管理场景：选人用人、绩效激励、客户导向、合规风控、跨部门协同等？
在十五五的高质量发展要求下，文化还需要承担“行为边界”的功能：什么能做、什么不能做，如何在效率与合规之间形成一致的组织判断。
8）人力资源自身能力建设：HR要先“升级操作系统”
当HR从事务支持转向战略支撑，HR自身能力建设就不再是可选项。规划需要覆盖：
- 公司对人力资源部门的要求有哪些，哪些必须提升到战略级能力？
- HR专业化处于什么位置，目标方向是COE能力强化、BP深度融入，还是共享服务的效率升级？
- 人力资源组织架构与管控模式如何调整（总部-分公司、三支柱等）？
- 人力资源数智化转型有哪些计划与举措？
- HR团队的人才配置（总量、结构）如何匹配新职责？各模块需要更新哪些理念与能力？
当人效、组织与干部成为“硬指标”，HR也需要更强的数据能力与运营能力，让决策从经验驱动走向证据驱动。
五、把规划变成结果：编制与落地的关键抓手
一份能落地的十五五HR战略规划，往往具备三类特征：
先对齐，再成文
规划前要充分吸收公司高层与业务部门意见，把业务的真实矛盾前置暴露，避免HR在纸面上自洽、在业务端无人买单。
模块之间要能“串起来”
例如：战略解码决定关键任务与关键岗位；关键岗位决定人才供应链；人才供应链决定激励与培养资源投放；激励与干部评价又反过来决定文化导向与组织行为。模块孤立会导致执行时互相打架。
节奏上兼顾短中期
把1年短期计划与3年中期规划结合起来：短期用来解决当前的关键缺口与机制痛点，中期用来建设梯队、优化组织与完成数智化基础能力升级。规划通过后，还需要细化到执行方案，工作落实到人，并形成与业务同频的沟通与反馈机制。
更重要的是，十五五阶段的HR规划不只适用于国有企业，同样适用于外资、民营企业在人力资源功能转型、组织能力升级上的需要。外部环境变化越快，越需要用一套稳定的“组织与人才操作系统”来承接战略变化。
结语
十五五的核心不在“把规划写得更宏大”，而在“把价值创造做得更扎实”。对HR来说，最关键的转变是把工作重心从单点事务推进到体系化能力建设：用清晰的价值主张统一方向，用人才理念明确取舍，用组织与机制牵引人效提升，用干部与文化保证执行一致性，再用HR数智化把过程管住、把结果算清。企业把这些环节打通，十五五规划中的高质量发展要求，才会真正沉到组织里、落到业绩上。
