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【导读】
很多企业在做绩效时，会不自觉地落成“月度KPI考核”，真正的战略性绩效却缺位。战略性绩效和战术性绩效有什么区别？二者如何协同，而不是彼此割裂？本文从概念入手，用9个关键维度做系统对比，并给出“从战略到战术”的绩效解码路径，适合HR负责人、业务管理者以及参与绩效设计的同仁参考。
在实际访谈中，笔者经常听到两类抱怨：
一类来自高层——“我们定了战略，但绩效考核根本带不动战略落地”；
另一类来自基层——“绩效指标经常变，跟战略没什么关系，就是为完成当月任务”。
这背后往往不是企业没有做绩效，而是战略性绩效和战术性绩效严重混淆：
- 有的公司把所有绩效都停留在“战术层面的任务完成率”；
- 有的则只会在PPT上谈“战略绩效”，缺乏面向一线的战术分解与执行抓手。
如果不能清楚弄明白：战略性绩效和战术性绩效有什么区别、各自作用在哪里、如何在一个绩效体系内同时兼顾？绩效管理就很难真正服务于组织发展。
下面从概念厘清开始，再通过“9点全面对比”把两者拆开说清楚，最后回到HR实务：绩效体系到底应该怎么搭。
一、概念厘清：什么是战略性绩效，什么是战术性绩效？
本模块先给出一个核心结论：
战略性绩效关注“企业往哪走、走到什么位置算成功”，战术性绩效关注“今天具体怎么走、走得是否高效”。
两者不是对立关系，而是一种“方向—路径—执行”的上下贯通关系。
1. 战略性绩效：围绕长期方向的“是否走对路”
战略性绩效，简单说，是围绕企业中长期战略目标，对战略执行过程与结果进行评价和引导的一套机制。它关心的是：
- 我们选择了什么样的竞争赛道和发展路径？
- 关键的战略目标（如市场地位、产品布局、组织能力、品牌形象）推进得如何？
- 资源是否持续向战略优先级最高的方向集中？
典型特征包括：
- 时间维度：以年度及以上为主，往往与3–5年规划相联动；
- 关注层级：更多发生在集团层面、事业群层面、关键职能条线（如战略、人力、研发）；
- 指标形态：既包括财务性指标（盈利模式、收入结构等），也包含能力类、结构类、潜力类指标（组织能力、人才梯队、数字化水平等）；
- 管理逻辑：“先看方向是否正确，再看走得有多快”。
从实务看，战略性绩效常通过：
- 战略地图、平衡计分卡（BSC）、OKR、年度关键成果（AOP）等形式来承载；
- 指标设计中，更强调“增长质量、结构优化、能力沉淀”，而非单次业绩冲量。
2. 战术性绩效：围绕短期执行的“是否走好路”
战术性绩效，则是围绕中短期业务目标，考核具体行动执行效率和结果达成的一套机制。关注的是：
- 本月、本季度的销售、产量、交付、成本是否达标？
- 某个项目里，各关键里程碑是否按计划完成？
- 部门、个人日常工作是否高效、有质量？
典型特征包括：
- 时间维度：月度、季度乃至周度、当日；
- 关注层级：部门、团队、一线员工、项目组；
- 指标形态：数量、质量、成本、效率类的可操作指标，如订单数、交付周期、缺陷率、处理时效等；
- 管理逻辑：“在既定战略框架内，把眼前的事情做对、做好、做快”。
在多数企业中，我们常见的“月度KPI、项目里程碑考核、销售提成”大多属于战术性绩效范畴。
3. 战略性绩效 vs 战术性绩效：总览对比
下表给出一个简明对比，帮助整体把握两者差异和联系：
| 维度 | 战略性绩效 | 战术性绩效 | HR实务关注点 |
|---|---|---|---|
| 时间跨度 | 中长期（≥1年） | 短期（周/月/季） | 考核周期与企业战略节奏是否匹配 |
| 关注层级 | 集团/事业部/关键职能 | 部门/团队/个人/项目 | 指标分解是否实现“上下贯通” |
| 目标属性 | 方向性、结构性、能力性 | 任务性、执行性、效率性 | 是否做到“方向+执行”双轮驱动 |
| 指标类型 | 财务+客户+流程+能力等综合性 | 数量、质量、成本、效率等操作性指标 | 指标是否可执行、可监控 |
| 管理逻辑 | 做对的事：选对赛道、搭好盘子 | 把事做对、做到位：推进落地、提效降本 | 战略与日常管理是否打通 |
| 决策主体 | 董事会、高层管理团队 | 中层、一线管理者 | 绩效责任是否清晰分层 |
| 调整频率 | 相对稳定，重大变化时再调整 | 高频调整，随市场与任务变化灵活微调 | 防止战术频繁摇摆冲击战略稳定性 |
| 激励导向 | 长期价值创造、组织能力建设 | 短期结果达成、过程效率提升 | 长短期激励如何组合设计 |
| 风险点 | 战略“只挂墙上”，难以落地 | 只盯短期KPI，牺牲长期发展 | 防止战略与战术“两张皮”或“头重脚轻” |
二、战略性绩效和战术性绩效的9点全面区别
本模块聚焦于“区别”本身：围绕9个关键维度拆解战略性绩效和战术性绩效的不同，帮助HR在设计绩效体系时做到“心中有数”。
1. 时间维度：长期 vs 短期，节奏完全不同
结论：战略性绩效是“拉长时间看趋势”，战术性绩效是“压短周期看结果”。
- 战略性绩效：
- 通常与年度战略目标、3–5年规划挂钩；
- 指标结果往往要在较长周期内才充分显性（如品牌认知、组织能力提升）；
- 更注重趋势、结构、复合效应，而非单月波动。
- 战术性绩效：
- 对应的是当期的季度收入、月度生产、周度交付等；
- 结果反馈迅速，管理者可以快速纠偏、微调战术；
- 更倾向于“短平快”，看的是即时效果。
HR在设计绩效时，如果把战略目标拆成完全按月考核的刚性指标，就容易导致：
- 员工只看当月，不愿为长期收益投入；
- 一些本该“打基础”的工作（能力建设、流程优化）缺乏耐心和空间。
实践启示：
- 战略性绩效指标以年度为主，可以辅以过程里程碑；
- 战术性绩效采用月/季考核，但需要清晰挂靠到年度目标，避免“只见树木不见森林”。
2. 目标定位：方向性 vs 任务性
结论：战略性绩效回答“要成为什么样的组织”，战术性绩效回答“现在要把什么事干成”。
- 战略性绩效的目标，偏向于：
- 市场定位与客户结构：例如重点发展哪些客户群、哪些区域；
- 产品与业务布局：核心产品的占比、创新业务的孵化情况；
- 组织与能力建设：关键人才池、核心能力沉淀、数字化水平等。
- 战术性绩效的目标，则更明确、具体：
- 本季度要签下多少订单；
- 本月要完成多少产量、多少工单；
- 本周解决多少客户问题，投诉率控制在什么范围。
笔者在实践中看到，一个典型问题是：
战略层面提出“今年是组织能力建设年”，
但战术层面的绩效依然只考核“业务量、营收、交付”，
结果组织能力建设在忙碌中被不断推后。
实践启示：
- 若战略强调“能力建设”，需要在人力、业务等关键条线的KPI中显性呈现能力或结构类指标；
- 若战略强调“业务转型”，绩效指标就不能只考核旧业务的量，更要把新业务渗透率等纳入核心考核。
3. 管理层级：高层/组织 vs 中层/一线
结论：战略性绩效是“高层—组织层面的对齐”，战术性绩效是“中层—一线的执行抓手”。
- 战略性绩效关注的主体：
- 董事会、CEO、CXO层；
- 事业部总经理、关键职能负责人；
- 重点项目或变革办公室。
- 战术性绩效关注的主体：
- 部门经理、班组长、项目经理；
- 业务骨干、一线员工、职能支持人员。
换句话说，高层的绩效如果只有战术性指标（例如“总经理考核销售额完成率”），往往会导致：
- 高层精力更多投入在“盯数字、抢当期”；
- 真正需要他们拍板的战略议题被挤压；
- 组织容易陷入“战术勤奋、战略懒惰”的状态。
实践启示：
- 对高层管理者，要提高战略性绩效指标的权重（如新业务布局、关键能力建设、组织变革推进）；
- 对中层和一线，则需要在战术性绩效中，清晰映射上层的战略方向，让每一项战术执行都“有源可溯”。
4. 指标形态：结构/能力 vs 数量/效率
结论：战略性绩效更关注“结构、质量、能力”，战术性绩效更关注“数量、效率、成本”。
- 战略性绩效常见指标类型：
- 收入结构优化、利润结构优化；
- 关键岗位继任覆盖率、核心人才保留率；
- 数字化渗透率、关键流程标准化率；
- 战略项目达成度、创新项目孵化成功数。
- 战术性绩效常见指标类型：
- 产量、订单数、拜访数、工单数；
- 成本控制、预算执行、报销及时率；
- 交付周期、处理时效、一次通过率、投诉率。
如果公司全部指标都是“战术型”，就很容易出现：
- 当期看起来“很忙、很拼”，但长期结构没有明显改善；
- 组织能力没有升级，业务模式也没有本质改变。
实践启示：
- HR在设计绩效指标时，应刻意加入一定比例的结构类、能力类、过程质量类指标，尤其是在中高层岗位；
- 对一线岗位，也可以适度加入“改善类、创新类”指标，避免只做机械执行。
5. 数据节奏：年度复盘 vs 高频监控
结论：战略性绩效强调“定期回顾趋势”，战术性绩效强调“高频监控与即时调整”。
- 战略性绩效的数据节奏：
- 通常按季度、半年度做阶段性回顾，年度做系统复盘；
- 更重视对趋势、路径、结构变化的分析，而不是单期是否100%达成；
- 关注“做这件事是否值、方向是否要微调”。
- 战术性绩效的数据节奏：
- 周、月、季高频更新，用于过程管理与纠偏；
- 例如销售看周流水、产线看日不良率、客服看当日工单关闭率等；
- 强调“快速发现问题—快速改进”。
实践启示：
- 绩效系统中可以设置双层节奏：
- 战略性绩效：季度/年度评估为主，关注趋势和结构；
- 战术性绩效：月度/周度看板，支持一线管理。
- HR需要帮助组织建立定期的“绩效复盘机制”，让数据真正变成战略调整的输入，而不仅是打分的工具。
6. 调整频率：相对稳定 vs 高度灵活
结论：战略性绩效“不轻易改”，战术性绩效“善于微调”。
- 战略性绩效指标，一旦设定，通常在年度内相对稳定，只有在外部环境剧烈变化或战略重大调整时才进行修订；
- 战术性绩效指标，则会跟随：
- 市场机会变化（如短期活动、淡旺季）；
- 内部资源变化（如人手、产能波动）；
- 项目进度变化（如里程碑提前/推后），进行按月或按季微调。
如果公司出现“战略指标随便改，战术指标死死锁死”的现象，往往会导致：
- 员工感受“方向摇摆”，缺乏信心；
- 一线执行又缺乏灵活性，难以及时响应市场与客户。
实践启示：
- 制度设计上，要把“什么可以调、什么不能轻易调、谁有权调”说清楚；
- 战略性绩效的调整，必须伴随清晰的战略研讨与决策过程，而非简单改表格。
7. 激励逻辑：长期价值 vs 当期结果
结论：战略性绩效更多与“长期激励、任期评价”绑定，战术性绩效更多与“短期奖金、提成”绑定。
- 战略性绩效常见的激励承载方式：
- 任期考核结果与高管任免、长期激励计划挂钩；
- 战略项目达成情况，影响项目负责人中长期激励；
- 组织能力、梯队建设情况，影响HRBP、条线负责人的综合评价。
- 战术性绩效的激励侧重：
- 月度绩效奖金、季度奖金、销售提成；
- 项目奖金、专项激励、即时激励等。
若企业“只有短期激励，没有长期激励”，则：
- 管理者容易只盯着眼前数字，忽视长期能力建设；
- 高潜人才也更可能追逐短期收益，而不是与公司共同成长。
实践启示：
- 建议将战略性绩效结果，与中高层的任期评价、股权/中长期激励结合；
- 战术性绩效则主导日常奖金和短期激励，让大家对“干好当期”有实在感受。
8. 风险类型：战略空转 vs 战术内耗
结论：两类绩效各有其典型风险，且常常“成对出现”。
- 偏离战略性绩效的风险：
- 企业习惯性沉迷于短期数据“好看”，却忽视长期竞争力；
- 战略目标只存在于汇报PPT，缺乏可落地的衡量与牵引；
- 组织行为被战术性KPI牵着走，逐渐远离原有的战略定位。
- 偏离战术性绩效的风险：
- 战略目标定得很“伟大”，但缺乏战术分解，导致一线无从下手；
- 中高层“只开战略会、不做部署、不跟执行”；
- 员工感觉战略与自己无关，绩效考核流于形式。
实践启示：
- HR在绩效诊断时，可以有意识地区分：
- 当前问题是出在“战略性绩效模块”还是“战术性绩效模块”；
- 针对性提出“补战略”或“补战术”的改进方案，而不是一概而论。
9. 与组织能力的关系：构建 vs 释放
结论：战略性绩效关注“组织能力的构建”，战术性绩效关注“既有能力的最大化释放”。
- 战略性绩效引导的问题是：
- 未来3–5年，我们要做成哪几件大事？
- 要具备哪些关键能力才能把这些事做好？
- 今天是否在为这些能力投入足够资源？
- 战术性绩效引导的问题是：
- 在当前已有资源和能力基础上，如何发挥出更高效率？
- 通过流程优化、协同优化，让“同样的人和资源产出更多价值”？
两者叠加作用，才能既保证今天不失血，又能为明天长肌肉。
为了帮助理解9个维度之间的关系，可以用一个简单的框架图来概括：
三、如何在一个绩效体系中同时管理战略性绩效与战术性绩效？
从实务角度看，问题的关键不是“区分”本身，而是：
在一个绩效管理体系里，如何让战略性绩效和战术性绩效既各司其职，又紧密联动？
笔者认为，可以从三个切入点着手：战略解码、指标设计与考核机制。
1. 从战略到绩效：清晰的“解码流程”
许多企业战略落不了地，本质上是缺少一条清晰的“战略—绩效”解码链路。可以参考下面这个简单流程：
关键要点：
- 战略目标—年度关键结果：
- 把3–5年的战略方向，转化为当年的有限几个关键结果（如“新业务收入占比提升”“关键能力体系搭建”等）；
- 组织KPI/OKR—部门目标：
- 高层和关键职能部门，根据战略主题设定本年度的战略性绩效指标；
- 部门目标—个人指标：
- 部门再将自己的目标，分解为团队和个人的战术性绩效指标（任务、项目、行动）；
- 专项项目—日常战术：
- 对于重大战略项目，建立单独的项目绩效管理机制，纳入关键责任人的战略性绩效考核中。
2. 指标设计：区分“看远”和“看近”的权重
在具体岗位层面，可以通过“指标组合+权重设计”来平衡长短期。
一个简单的划分思路是：
- 高层管理者：
- 战略性绩效占比可达60%–80%，如：
- 业务结构优化、新业务增长、关键组织能力建设、重大项目推进等；
- 战术性绩效占比20%–40%，主要反映当期经营结果。
- 战略性绩效占比可达60%–80%，如：
- 中层管理者：
- 战略性绩效占比30%–50%，例如：
- 与上级挂钩的战略项目、关键流程优化、人才梯队建设；
- 战术性绩效占比50%–70%，例如：
- 部门业绩指标、项目交付质量与效率。
- 战略性绩效占比30%–50%，例如：
- 一线员工：
- 战略性绩效占比较低，通常10%–20%以内（如参与优化、创新、人才培养）；
- 战术性绩效为主，保障日常业务高效运转。
实务提示：
- 对同一类岗位，可以采用统一的“指标模板+个性化调整”，避免结构混乱；
- HR在指标评审时，要刻意检查：
- 上层的战略性指标是否已经在下级有所映射；
- 是否存在“战术指标与战略目标方向相悖”的情况。
3. 评价与激励：把“长期”和“短期”分开结算
要让战略性绩效和战术性绩效真正发挥各自作用，评价与激励也要“分层设计、各有抓手”。
评价维度：
- 战略性绩效：
- 以年度或任期为评价周期；
- 评价时更强调目标达成度、路径合理性、风险把控与资源配置是否匹配；
- 允许为长期价值进行一定程度的“当期结果牺牲”，但需在评价中说明理由与预期回报。
- 战术性绩效：
- 以月、季为评价周期；
- 强调过程可控性与结果达成；
- 更多采用数据化、量化的打分方式。
激励方式：
- 战略性绩效：
- 关联任期评价、晋升、长期激励（股权、虚拟股、项目跟投等）；
- 将“为长期建设做贡献”转化为可见的中长期回报。
- 战术性绩效：
- 对应绩效奖金、提成、即时激励；
- 在任务繁重的阶段，可以通过短期激励稳住团队士气。
对HR而言，一个可操作的做法是：
- 在绩效制度中，明确划出“长期绩效模块”和“短期绩效模块”；
- 对两类绩效分别制定评价和激励规则，避免“全混在一起”，导致长期建设被短期结果淹没。
四、典型误区与案例：只抓战术或只谈战略会怎样？
理解区别之后，更重要的是认识到，如果我们在实践中忽视其中一端，会掉进什么坑。
1. 只抓战术性绩效：短期漂亮，长期失速
某制造型企业，销售、产能多年保持不错的增速，绩效体系高度聚焦于：
- 产量、良品率、成本控制；
- 销售额、回款率、库存周转。
这些战术性绩效确实一度让公司在同行中保持了不错的规模和利润。但几年后，问题逐渐暴露：
- 市场开始明显转型，行业从拼成本转为拼技术和解决方案；
- 公司内部缺乏研发布局与新业务孵化的机制；
- 关键研发和产品体系人才短缺，原有产品趋于同质化。
回头看，这家企业在相当长时间里几乎没有建立起战略性绩效管理机制：
- 高层绩效依然是“规模和利润数字”，而非业务模式升级和能力建设；
- 研发和创新部门长期处于“被边缘”的状态，缺乏战略权重。
结果是：
- 短期数据一直不错，但当行业赛道切换时，组织缺乏应对能力；
- 原来看似“高效”的战术执行，实际上是在旧赛道上全力奔跑。
教训：
如果没有战略性绩效的牵引，战术性绩效越优秀，在错误方向上的“跑偏”可能越严重。
2. 只谈战略性绩效：目标宏大，落地乏力
另一家服务型企业，高层非常重视战略，每年都会进行长时间的战略研讨和规划，提出：
- 服务模式升级、数字化转型、品牌影响力提升等一系列宏大目标；
- 对外宣讲材料也非常“高大上”。
但在绩效管理层面，却出现了断层：
- 战略目标只停留在高层KPI里，没有清晰分解到各业务单元和一线团队；
- 部门绩效仍然按传统的“业务量+成本”模式考核；
- 员工对“数字化转型”“品牌升级”等战略主题几乎没有体感。
结果：
- 战略文件每年都在升级，业务运行模式却变化缓慢；
- 组织内部形成“战略是一套话术，绩效是另一套话术”的分裂感。
教训：
如果只有战略性绩效而缺乏战术性绩效承接，战略很容易陷入“只在会上振奋，在日常工作中缺席”的状态。
3. HR的角色：从“评分管理员”到“战略战术转换器”
从以上两类极端可以看到：
真正有效的绩效管理，一定是战略性绩效与战术性绩效的组合，而HR在其中扮演的是“转换器”角色。
HR需要回答的问题包括：
- 高层提的每一条战略目标，如何转化为可衡量的战略性绩效指标？
- 这些战略性绩效指标，又如何进一步下钻，变成部门和个人看得懂、做得了的战术性指标？
- 在绩效复盘时，如何既对当期结果负责，又不断反思：我们离既定战略是不是更近了？
当HR能帮助企业从这三点入手，绩效管理就不再只是“年底打分、发奖金”的例行公事，而是变成连接战略与日常管理的关键中枢。
结语：从“区别”走向“协同”，让绩效真正服务战略
回到开头的问题——战略性绩效和战术性绩效有什么区别？
从全文可以提炼出几个关键结论：
- 时间维度不同：战略性绩效看中长期趋势，战术性绩效看短期结果；
- 目标属性不同：战略性绩效关注方向、结构、能力，战术性绩效关注任务、执行、效率；
- 管理层级不同：前者偏向高层和组织层面，后者偏向中层和一线；
- 指标与激励逻辑不同：战略性绩效更多挂钩任期评价和长期激励，战术性绩效更多联动当期奖金与提成；
- 风险类型不同：忽视战略性绩效会导致“短期漂亮、长期失速”，忽视战术性绩效则容易“战略空转、落地乏力”。
从实践视角看，笔者更看重的不是“机械地区分两者”，而是让两者在一个绩效体系中形成有机协同：
- 先用战略性绩效把“方向、能力、结构”说清楚；
- 再用战术性绩效把“任务、行动、节奏”抓扎实；
- 在指标、周期、评价、激励上分层设计，但在目标上保持同向一致。
给HR和管理者的几点具体行动建议：
- 给绩效“切两层”：在制度和表单上，显性区分战略性绩效与战术性绩效模块；
- 做一次“战略解码审计”：检查现有指标体系中，有多少是直接映射战略的，有多少只是“习惯性KPI”；
- 优化权重结构：尤其是对中高层管理者，将部分短期业务指标转化为战略性绩效指标；
- 建立双节奏复盘机制：月度看战术执行，季度/年度看战略进展与能力建设。
当一个企业既能在战术层面保持高效执行，又能在战略层面持续校准方向并建设能力时，绩效管理才真正发挥了“组织引擎”的作用，而不只是一个“算分工具”。
在下一步实践中，如果你准备重新梳理公司绩效体系，不妨先问自己一句：
我们的绩效表里，真正体现战略性的部分，占多少？
而那些每天被盯得很紧的数字，又有多少是在为战略服务？
从这个问题出发，去重新设计和校准，往往就是让战略性绩效和战术性绩效形成良性协同的起点。
