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绩效管理作为一个概念和哲学,有必要不断宣传、培训和实施了很长时间,但是由于误导国内企业绩效管理,以及绩效管理系统的实施企业基本管理严格的要求,和促进的过程中遇到巨大的阻力将定制的权力,使得许多企业难以始终不渝地进行绩效管理。
总结而言，主要经验有以下几点：
一、绩效文化的形成是企业绩效管理的关键因素之一
绩效文化没有形成，全靠人力资源部去拉动业务部门，很难做到绩效的真正提升。
二、需要一个绩效系统，帮助HR把"拉式"服务变成"推式"服务
通过eHR系统中的流程自动运转，推动绩效管理的各业务环节完成绩效的沟通、填报、实时监控、绩效评估、绩效结果的运用等，加强绩效的过程管理和控制。
三、3个方面——提升绩效管理的实际效果起到帮助作用
第一，有一套好的绩效方案，每个企业基本上都有。第二，有一套绩效管理培训课件，把绩效管理能够为管理层、员工带来的价值讲清楚，形成统一的认识，并分析发现绩效管理中的问题和难点，提供系统的理念和方法帮助大家解决实际管理中出现的问题。第三，需要一套eHR软件把绩效管理的制度、过程、结果分析等全过程管控起来，人力资源部门可以实时监控到员工、组织绩效的填报、执行情况。对直线经理和员工来说，系统会通过邮件、短信等方式提醒员工填报、评分等，通过流程的自动运转提交绩效管理的效率，提高全员的参与程度。对于集团企业来说，需要1个月完成的工作在1周内就可完成。
四、eHR系统也是绩效管理的"抓手"
对于直线经理，eHR也是管理的"抓手"。之前填报绩效，填完就可以了，是为了完成人力资源部的工作，没有引起足够重视，到了一个绩效周期结束之后发现，有些工作确实没有像我们日常和员工沟通的时候那样做到位，之前沟通的内容在执行过程中忘记了或者执行人认为不关键，做绩效面谈的时候直线经理无法全面掌握计划和实际工作情况的偏离。
eHR系统运用后，要按照系统中的设置，直线经理和团队各部门一起界定考核的关键工作，考核的标准，并且尽可能将考核指标量化，不能量化的工作要细化。有这样一个业务管理工具之后，做绩效考核就比较容易了，之前共同明确的关键任务都在系统当中，每天都会看到，而且每项指标完成的时点不一样，每周直线经理都会看到下属执行情况。还有一点，也是我个人在做绩效管理中的体会，日常要做的事情不用写在个人PBC（员工绩效承诺）中，我希望有变化的工作内容通过绩效管理体系落实。同样，企业总裁也使用同样的工具对事业部总经理进行考核。
除了绩效管理，eHR系统还提供了一个有效的管理工具——CEO桌面。在使用eHR之前，只有在季度末或年度末才知道绩效指标，但现在它们可以实时查看。具体的性能指标可由各业务线根据业务需求设置。企业的高级管理人员可以查看每月各业务线的人均单产完成情况，以及各分公司的绩效完成情况，通过查询可以发现企业存在的关键问题。例如，系统可以随时查看关键人员结构、人员能力结构、人员变动情况、关键人员到达一线组织的比例，加强对关键人员的实时管理。通过这种方式,通过综合分析和投资组合管理的多个类别的指标,收集到的数据在系统中可以充分利用企业管理的核心内容,帮助人力资源部门成为企业的战略部门,也最关键的链接来提高企业的决策能力。我们相信，电子人力资源管理作为企业的重要管理工具，必将提高中国企业的经营绩效，依托和充分发挥高素质人力资源的创造力和创新能力，帮助企业实现更快的发展速度、更高的绩效目标和更强的竞争优势。
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