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海底捞人力资源管理制度值得HR认真学习吗?答案来了

2021-09-03

红海云

海底捞,相信是这几年风头正旺的国内优秀餐饮企业代表之一了,它凭借自身的美食、服务、环境等优势,获得了大多数人的喜爱。那么,从企业发展战略来讲,可能大多数餐饮企业可以借鉴它的经营模式和战略。而对于人力资源领域来说,HR可以从人力资源管理制度层面出发,对其进行探寻和研究。为此,今天我们就帮助HR拓展海底捞人力资源管理制度的相关重点,从而帮助HR更好地了解和研究:

人力资源管理制度.jpg

1.海底捞人力资源管理制度重点:组织管理

1994年到现在,24年的发展,海底捞最开始的组织架构就是纯门店。服务员、采购、财务全部都是兼职,早上是财务、采购,晚上就是服务员、上菜员。但伴随着海底捞规模的不断扩张,部门和门店之间慢慢开始出现分歧,出现互选推诿责任的事件。海底捞联合创始人施永宏就曾经分享过一个故事:门店在切一个澳洲牛肉,切到四分之一的时候,发现有一块淤血,就通知中央厨房,中央厨房找采购,采购去找供应商,那供应商说,我怎么办?我去退给海外?这样事情的发生,显然意味着海底捞亟待进行组织变革。

因此,2016年年中,海底捞重组了内部组织,实行扁平化管理,设置总部、教练、抱团小组、餐厅这四个板块。总部控制门店管理的核心环节,包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等,以保障标准化、规模化增长;而教练团队则是店长提供指导、建议及评估,并直接向首席运营官报告。其次,门店自主选择教练,教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩,从而保证教练给予门店充分的指导和支持;最后,餐厅直接向总部管理层汇报,店长复杂餐厅的日常运营挂你,包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等,店长在经营餐厅方面享有高度自主及决策权,同时,店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。

此外,邻近的餐厅组成抱团小组,一般由518 家餐厅组成,通常以存在师徒关系的门店为主,并以有能力的店长担任组长。抱团小组内餐厅互助,共享信息和资源,共同解决区域问题,拓展及经营新店,并进行落后店辅导,通过自我管理,提高整体管理效率。

2.海底捞人力资源管理制度重点:没有天花板的晋升机制

对于一般的企业来说,基层员工很难进入管理层。尤其对于餐饮企业来讲,管理者往往认为基层的员工素质偏低,不能胜任管理工作。所以对基层员工来说,主管层与他们之间隔着一道难以逾越的鸿沟,这种现象在人力资源领域也被称为玻璃天花板效应。海底捞就很好地打破了玻璃天花板。在海底捞,全部管理者都是从基层做起,即使是外聘的管理人员,也要用轮岗的方式到基层锻炼,让每一个员工都熟悉各个领域的岗位,根据每一个员工的喜好进行不同的培训,从而让工作场所变成企业管理的“商学院”。

在海底捞,公司会给每一个员工明确提出晋升途径:管理线、技术线、后勤线。这三条途径让每一个员工拥有了晋升的机会,并且甚至是店长也必须得从服务员做起,逐步晋升上来。因此,在海底捞,几乎全部的店长都为内部层层晋升,在日常运营中拥有高度自治权,员工一旦晋升为店长,就有机会享有门店的业绩提成。

3.海底捞人力资源管理制度重点:师徒制度

在海底捞,有种独特的“师徒制度”,店长不仅可以享有自己门店的提成,还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这让店长愿意培养徒弟,并指导他们开拓新店。“师徒制度”被海底捞称为自下而上发展战略的核心、裂变式增长。店长的徒弟成为新店长后,“师傅店长”就可以获得其管理餐厅利润的2.8%;或者其管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%

4.海底捞人力资源管理制度重点:门店考核

考核方面, 海底捞首创将经营内容的全部范围分为五大部分, 分别对应五种颜色的绩效考核卡片:红卡对应服务,黄卡对应出品,白卡对应设备,绿卡对应食品安全,蓝卡对应环境卫生。其中,出品、设备、食品安全和环境安全四个部分能够量化考核, 服务方面则难以做到准确量化。

在红卡的考核内容上, 包括服务的速度和态度。服务的速度将从上菜速度、买单速度和出现客人投诉时的处理速度这三个维度来考核。海底捞采用的考核方式是由上级考核下级, 再由专门的绩效考核团队完成对上级的考核。绩效考核团队由富有工作经验的老员工组成, 其中很多成员都曾有过担任店长的经历。具体的考核内容主要围绕客人、服务员和管理者三大维度展开:比如在等候区时, 客人的情绪如何, 是否存在东张西望到处找人, 甚至大吼大叫的情况, 进入就餐区后, 客人是否存在高声呼叫服务员的现象;再比如服务员是否存在聊天、打盹的现象, 就餐区卫生的保持情况如何,管理者是否存在聊天、打盹的现象。

考核之后的打分, 海底捞采取的是小区给门店打分的方式。考虑到每个区打的分值不一样, 便采用了绝对值判断法, 将分数设为ABC三个等级。打分机制推出后, 员工之间形成了一种无形的竞争关系, 每个人都在努力地提高绩效的分数。绩效考核结束后,海底捞会派遣相关人员和被考核者 (尤其是那些不认同考核结果的人) 及时进行沟通。而在考核结果的运用上,海底捞将门店考核结果分成ABC 三个等级,一旦存在食品安全事故,则自动评为C店。A级店是要表彰的, A 级店长可优先选择新餐厅项目,店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。B级店被认为表现尚可,但仍有改善空间。C级店不扣钱,在下季度不能开新店,鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。如果C级店在过去一年曾被评为C级且已接受教练辅导的,则可能会被免除店长职位。店长被淘汰的,店长的师傅也会受到惩罚。

5.海底捞人力资源管理制度重点:薪酬体系

海底捞最早采用的是传统的“固定工资+奖金”的薪酬模式, 这一点与大多数餐饮企业类似。后来,海底捞实施绩效考核,将员工收入与绩效考核结果相挂钩。随着企业效益不断扩大,海底捞还将分红机制引入到薪酬体系之中,但是, 并非所有员工都能参与分红, 分红的标准还是绩效考核:A级员工分大部分, B级员工分少部分,C级员工没有分红。

虽然如此,但是作为劳动密集型企业,海底捞基层员工的工资很低,想要留住他们必须涨工资,可是涨薪对于海底捞也是困难重重,据悉,海底捞的人力成本占总营业额的27.5%。怎么办?

海底捞开始改变薪酬体系,将原来的固定工资变成了计件工资。海底捞在试点计件工资前,西安的一家店共有108张桌子,每天660桌客人,传菜组平时是6人,周末8人(加两个钟点工)。实行计件工资前人手经常不够,上菜窗口有菜没人传。实现计件工资后,比如非管理层员工传菜0.4/盘,服务生3/顾客等,上菜窗口变成人在排队等菜,洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。实行了两个月后,店员从240人降到180人。公司店支出没变,但员工平均收入增长30%,效果显著。

当然,海底捞在人力资源管理制度上还有其他一些特色,比如完善员工福利,倾心打造以人为本的“家文化”等等。所以,这些制度内容都是值得HR去认真研究和探寻的。毕竟,如果自身经验不够,是很难制定有效的人力资源管理制度的,这时借鉴就是最好的手段。

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