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随着市场竞争不断扩大，企业的人才保护日益重要。根据前程无忧发布的《2021离职与调薪调研报告》，中国员工的平均在职时间仅22个月，远低于美国和日本。所以格力公司的董事长董明珠建议，应加大企业自主培养人才保护力度。那么，格力对于人才培养又是如何开展的呢？
1.格力是如何进行人才培养的？人才精细化自主培养
只有自己培养的人才才是对企业有感情的，而员工与企业的情感联系远比物质利益带来的联系要紧密得多。每个企业都有自己的特点和文化，而人才培养是将企业文化在员工之中落地的重要途径。此外，伴随公司智能装备、智能家居、手机、新能源等新领域发展战略，人才需求量在增加，人才的层次也在提升。持续的自主培训使员工不断更新知识，自我进步，不断提升自身素质以满足创新驱动、智慧密集型企业的需求。
格力把人本管理的思想贯彻到人才的自主培养、自主创新上来。多年以来，格力建立了一整套自己的"选、育、用、留"人才培养体系，95%以上的中层干部都是来自格力内部的人才培养体系。所有的干部基本都是从基层做起，一步一步晋升。内部每年都会举办一次中层干部的自荐选拔，给了员工完善的发展平台。
除了为员工提供畅通的晋升渠道外，格力通过职业生涯规划、内部培训、"能者上，庸者下"的晋升机制以及各种物质的精神的激励机制，努力为员工搭建事业发展的平台，提供广阔的发展空间。此外，格力还设立了科技进步奖、管理创新奖、合理化建议奖、季度奖、年终奖等多样化的奖金体系，通过多种方式激励各岗位员工不断创新、发挥所长、提高工作效率。在员工的培养过程中，企业能够尊重、欣赏员工，提高员工素质同时也在进行情感投资。
格力电器对员工的精细化自主培养从员工入职开始，甚至会持续多年。对于核心的技术研发类员工，从入职到能够胜任工作至少需要两年的培训。在这期间，企业会不遗余力对员工因材施教，开展专项的精细化课程培养，例如导师辅导、专业技能培训、“筑梦格力”大学生训练营、一线生产实践、工作绩效辅导等培养形式。通过这种自主培养，能够使员工更符合企业的需求，也能在实践中感知、熟悉企业文化。
2.格力是如何进行人才培养的？灵活的岗位轮换
人才自主培养培养模式还有一个好处是更容易使员工实现内部的岗位轮换和转化。多年以来，格力一直坚持“增效不减员工”，一边提升员工的素质，一边通过人力资源的合理配置达到人尽其才。这样一方面员工内心有了稳定的感觉，产生归属感，更容易全身心投入工作；另一方面，内部选拔、岗位转化能够保证新岗位员工与企业价值观、企业文化等的的匹配程度，减少磨合的过程和成本。从2013年至2015年，格力扩大了模具、自动化制造等部门的规模，这两大部门的总人数超过了1600人，其中大量的员工都是从其他岗位转化而来。
随着产业扩大，产业调整，格力内部的岗位体系也在发生转变，出现劳动力安置问题。为了使员工感受到企业对齐的关怀，格力对每个因整合而出现的多余人员，优先根据专业技能、工作经验结合其它单位需求进行分流安置。对于是研发类、销售类人才的配置科学合理，对于优秀人才，公司采取切实解决优秀人才需求策略，引进人性化的人力资源管理，完成人才的内部消化。
在岗位轮换中，格力还将人力资源管理与自动化相结合，格力用自主培养模式提升员工的素质水平，使一些对员工素质要求不高的低级岗位空了出来。在“用工荒”的背景下，格力大力推进自动化建设，研发机器人投入生产，让经过培训的员工去做更有价值的工作，更好地发挥了人的价值。
不同的企业，他们的人才培养体系和战略都是不一样的，那么格力相对于其它企业而言，人才培养有其更独特的做法，也能让人才得到更好的发展。
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