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招聘团队对企业来说，是吸引人才的核心组织，也是引进高素质人才的基础工作，他决定了企业吸引人才的效率和质量。
但在实际操作过程中，很多企业忽视了招聘团队的建设。
企业发展到一定规模，就有组织招聘团队的必要性。组建优秀的招聘团队是吸引人才的核心基础工作，同时也能提升招聘效率，提高企业雇主品牌价值。
1.如何理解招聘团队中的角色？
就像一支篮球队，要有控球后卫、得分后卫、小前锋、大前锋和中锋，你想要做好招聘，就需要拥有一支优秀的招聘团队，大家各司其职，通力协作，才能产出满意的结果。
通常来说，一支优秀的招聘团队需要以下几种角色：
这个角色主要实现用人部门经理和招聘团队之间的对接。
他需要参与未来和现在的各种规划会议，讨论可能存在的人才缺口；他要收集用人部门的需求，并进行优先性排序、设置合理的预期；他要将招聘任务进行分解，并及时向用人部门反馈招聘的进展和挑战；他要收集用人部门的反馈，并且快速和招聘团队进行沟通，以便尽快做出调整，响应用人部门的需求……
所以，这个角色实际上要花大量的时间来进行规划或参与各种会议。
角色二：招聘官——面试筛选，寻访人才
这个角色主要是作为高质量和有兴趣的候选人的接口，将这些候选人成功转化为公司的新员工。
所以他要很善于讲述公司的品牌故事，让候选人了解这家公司可能是他们拓展职业生涯最好的选择；他还要能判定这个候选人是否该被考虑推荐给用人部门进行最终的面试；他有时候也需要收集潜在候选人一些额外的信息，诸如当前或所需的薪资待遇、资格、背景、潜在的问题、适用性、竞争者的对比以及候选人自身的愿望，以便最终能促使他们实现职业生涯的转换。
角色三：招聘协调——笔杆子，辅助流程平顺运转
这个角色主要对接角色四、角色五，以便招聘进展平顺，能提供给角色二稳定、充足的候选人选。
他需要从招聘官那里获取信息，设置候选人筛选的基础条件；他需要组织语言/文字，以便能够通过招聘渠道、社交媒体、E-mail、短信或电话和各种候选人进行沟通；他有时候也需要整理总结汇报，展现招聘团队的阶段性成功。
通俗点说，他有点类似于招聘团队里的市场/媒介专员、文案或秘书。
角色四：人才筛选——筛简历，推动候选人进入流程
这个角色主要是根据岗位需求，在将简历发送给招聘官之前，对求职者进行一次初步的筛选，以便有更好的匹配度。
如果经过他的筛选，依然没有足够多合适的候选人，他可能需要根据角色五提供的名单列表，致电给那些没有主动申请过的候选人，邀约他们前来面试。
角色五：简历矿工——找简历，构建合适候选人名单
这个角色主要是从各种招聘渠道去挖掘简历。
一些候选人看到有新的工作机会，可能会投递简历，但是在招聘渠道上的大部分候选人都不太活跃了，这就需要有人根据空缺岗位的最低需求，来识别并挖掘他们。
通过他的努力，我们就可以建构起一个潜在的候选人名单，包括那些绩优者或甚至还不曾在招聘渠道及社交媒体上出现的人才。
2.如何配置招聘团队里的角色？
在招聘团队的这五大角色中，每个角色对招聘的最终结果都起着相当重要的作用。
每个角色对人的素质要求是不一样的：有的要求谈判/沟通能力强，有的要求文案功底高，有的要求数据分析能力强，有的则要求结构化和战略性的思考……
所以，你依据团队成员的优势安排各自的角色，尽可能发挥他们的长处。
通常情况下，可以一个招聘 HR分兼不同的角色，就如同很多前锋可以打中锋或得分后卫的位置一样。
当他扮演不同的角色之后，需要明确自己的目标并且合理分配自己的投入，才有可能合理高效地完成目标。
可否同一个人兼任所有的角色呢？很多公司都是这么在做：一个人负责全公司或者某一业务模块的招聘——这并非不可以。
但很少存在一个人具备上述所有的素质，并且将各个角色都执行得很好——当你如此操作的时候，你也要做好公司招聘效率不高的心理准备。
大企业通常会组成数十人、数百人的团队，甚至定位上升为招聘中心，然后再根据服务对象（比如不同的事业部、区域或招聘目标的层次）再进行细分；也有进行分层设计，前端是战斗队伍，后端是专业支撑，不一而足。
这样配置，每个角色都有相应的人负责，能够明晰相应的目标和考核，将工作做到极致。
大部分小企业无法做到如此面面俱到，我们建议这五个角色可以有所偏重。通常力有不逮的招聘 HR，可以将更多精力用于专注于角色一、二、三，而将角色四、五分解到相关业务团队或实习生来完成。
无论从招聘结果，还是从个人职业发展考虑，适当的赋能是必须的。当你从事务性的工作脱身出来，也有助于你在招聘业务上的专精。
3种激励手段，让你的招聘团队充满战斗力
能设计出一套保持团队可持续发展活力的激励方案，对于招聘团队而言，至关重要。
越来越多的公司认识到招聘团队的攻坚力量，也逐渐把这个团队当成类业务部门。那么“要想马儿跑得快”，如何给予激励呢？
双因素理论告诉我们，能引起人们工作动机的因素主要有激励因素和保健因素。唯有激励因素能够给人们带来满意感，保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
因此，HR能设计出一套保持团队可持续发展活力的激励方案，对于招聘团队而言，就至关重要了。
1.变革一：心服口服的类销售薪酬结构
类销售的薪酬结构通常是将薪资分解为底薪+提成。
一提到将职能端的薪酬结构改成类销售端的薪酬结构，就会受到绝大多数人的反对。反对的原因不外乎是，觉得这是种变相的降薪。
可是我们实施这一措施的终极目标是为了激发员工的工作激情，那么就千万别自己掉入无效节省的坑里。
马斯洛需要层次理论告诉我们，员工的第一需求是生理需求，也就是要想员工安心工作，企业就要保障其可接受的基本薪资。
于是，我们在设计底薪时，就应该根据其心理需要核定基本薪资（当然，定薪要根据岗位的胜任力标准，对应其个人工作经验、能力，确定薪资。薪资在我们的岗位薪酬范围内）。而提成则是给与其额外的奖励。
提成将根据岗位招聘的难易程度，确定金额。一般分为两次发放。
第一笔在人员入职后的当月发放，第二笔则在该人员转正后的当月发放——这样的设计，也便于鼓励招聘人员对其所招聘的员工进行试用期关怀。
提成的最大作用，在于找感觉。
就如：余额宝施行之初，用户看到自己的账户资产，每天都能增加个几分、几角的；那种满足感爆棚的感觉真好。
80%岗位的招聘提成控制在200元以内，而对于那些归属于猎头招聘的岗位，提成则直接就是候选人一个月的薪资。
试想下，当一个月薪8千的招聘专员，一下子能拿到数万元，那个舒爽劲儿。
合理评估，做加法的类销售薪酬结构，自然就会令人心服口服了。
2.变革二：多重灵活的激励方式
我们把激励方式分为高效激励、中效激励和低效激励三种。
高效激励是那些激励频次高，周期短，对于员工竞争力强度高的激励措施。如，项目阶段性突发奖励。
中效激励是那些四平八稳的习惯性激励，如，季度奖金。
激励频次低、周期长（一般半年以上）、对于员工竞争力强度不高的激励举措都归属于低效激励，如，年度调薪。
对于类销售团队的招聘团队来说，我们要想有节奏、有层次地调动员工工作积极性，减少倦怠感，那么就要实行多重灵活的激励方式——高、中、低有效组合。
如高效激励：一周邀约冠军奖、单日面试王；中期激励：阶梯加薪制（员工连续两个月招聘完成率90%以上，则基本薪资上调一档——500元；若员工累计两个月招聘完成率低于90%，则基本薪资下调一档——500元。公司根据自身测算，再设定个底薪封顶额）。
在这个“游戏”中，一些招聘小伙伴往往会仅聚焦在薪资上调方面，假设每两个月都能上调底薪的话，那么一年就是2000元，这可是一笔不菲的累计固定收入啊！
为了这个切实目标，小伙伴们的内驱力小马达就持续开动了。而有上有下的设计方式，既讲道理又有人情味儿，招聘 HR们就如玩通关游戏般，玩得就是心动。
3.变革三：抓得到的双轨道发展
职级晋升、专业晋级是职场发展双轨道。
对于招聘团队来说，工作业绩直接关系到职业发展。我们可以设定当年度内累计加薪3次的伙伴，专业职级上可以晋升一级，如从招聘顾问——资深顾问——招聘专家。职级晋升则是从招聘专员——主管——经理。
它在考虑人员招聘实战业绩的同时，还要参考其带教能力、部门协调能力等管理指标。因为有明确的定义标准，双轨道发展也就落在了实处。
是人就有工作的波峰波谷，可持续发展的激励是稳定招聘团队人心和战斗力的法宝；钱要花在刀刃上，我们在给团队赋能的同时，也务必让其享受到收获的果实。
〖总的说来，组建高效的招聘团队，对企业来说并不是一件容易的事情。
无论你如何运作和管理，都要记住，如何吸引更多适合企业的优秀人才加盟到企业中来，才是你所有努力和付出的终极目的，也是你面对问题时所需考虑的核心。
围绕这一核心，你才有可能找到正确的路，发挥出招聘职能真正的价值。〗
