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今年5月起盒马开启新一轮裁员，主要集中在各地方区域的采购、运营部门，缓冲期为一个月，到6月底。
此次盒马并非按照整体比例裁员，而是对具体业务部门和岗位进行优化调整。
据一位盒马某区域员工透露，5月中旬，公司约谈其所在区域的采购、运营业务团队，其中标品采购和3R（即烹、即热、即食）采购两个团队基本全部裁撤，只留少部分管理岗位人员调去上海总部，生鲜采购部门也有所调整、合并。线上运营团队的工作职能也有所优化。大部分被裁员工的赔偿方案为“N+1”。
上述区域的被裁业务，将集中到集团总部，进行统一规划管理。该区域员工表示，“老菜（盒马CEO侯毅花名）希望把采购、市场运营都放在集团总部，因为这两个业务基本可以实现全国一盘棋。而区域的门店人员几乎不受影响。”
另据媒体了解，不同区域的裁减比例和规模略有不同。
针对上述说法，盒马方面暂无回应。
实际上，人力资源是公司发展的基石。无论高层制定战略、发挥领导力才能，还是执行层承接战略、落地实施，每一个运营环节都必须依靠合格的人才来操作执行。那么企业如何优化岗位配置？
第一，要建立基于战略及业务模式特点的职位标准与胜任力管理系统。对职位系统进行筹划并建立标准职责库，规划企业职业发展通道，制定任职资格标准。这是基础制度保障。
第二，要建立双向的评价、沟通、反馈机制与管理体系。员工要有清楚的自我认知，有不断提升职业化素养的内在追求，并且能向企业表明自己的职业发展意愿;企业要客观公正地评价员工，知道员工的兴趣特长，设计多职业发展通道，并且及时帮助员工正确认识自己和企业需求、岗位需求之间的差距。
第三，通过机制制度创新来实行人岗之间的有效配置。除了刚才讲到的“责、权、利、能一体化机制”要落地以外，还需要四大机制保障。一是牵引机制，包括目标明确、角色定位、责任承担、能力要求、绩效标准、行为规范这六个牵引要素。二是竞争淘汰机制，有进有出、能上能下这是保持人岗有效配置的必要条件。三是评价约束机制，如通过绩效管理使员工履责的方向、目标、路径与企业的方向和目标相一致。四是激励分配机制。
第四，要建立人员配置效率动态监控的指标体系，加强过程监控，定期总结和调整、改进。
最后要强调的是，实现人岗动态优化配置，企业要有开放包容的用人文化，包括人才来源要开放、不拘一格降人才，并能进行跨文化的管理，使得各种来路的人才都能够在企业中找到自己合适的位置并且得到发展。
