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所谓“人才继任计划”通常说的是企业在某些关键人才正常任职/发挥作用的同时，未雨绸缪地去培养接班人——这并非是企业有“取而代之”的想法，而是要建立人才梯队，保证自身人才队伍的连续性（比如：当某个员工由于调岗、升职、退休或辞职等种种原因使岗位出现空缺时，保证有合适人选接替他/她，且能够快速开展工作），满足企业的发展需求。
那么如何才能做好人才继任计划呢？我们可以通过以下几个步骤：
人才发展
识别领导人才
发展领袖能力
继任决定
1、人才发展
前面提到的两个最佳实践是一个长远眼光，并将继任计划与人才和领导力发展相结合。继任计划通常将重点放在高级领导职位上，这些职位将由目前担任中级领导职位的人员所取代。因此，关键实践是将人才和领导力发展与继任计划相结合。
继任管理模板从定期的人才开发开始。许多组织都有人才培养计划，在这些计划中，有不同的工作和富有挑战性的任务需要培训高潜力的人才。相关的人才管理活动集中于职业规划，旨在获得更多经验的工作轮换以及领导能力发展。
顶级人才通常会配备一名导师。具有指导者的员工表现更好，晋升更快，薪酬更高，组织投入更大，个人学习，工作满意度更高，离职意愿更低。还有社会心理上的好处，例如接受，鼓励和指导，以及增加内部曝光和更具挑战性的任务。
2、确定领导才能
在这些人才培养计划中，对人才进行监控和评估，因为并不是每个人都能成功。我曾经听过一位高级领导说，每20名新的管理培训生中，只有一到两名是高级领导材料。对于组织中较低或中层的管理职位而言，职位可能很重要，但不太可能进一步晋升。
从人才培养计划中获得的投入可以确定领导人才。这是通过组织中使用的导师，委员会，调查工具或编码系统来实现的。这些工具有助于评估管理人员的实力，并构成发展活动的基础。
在这个阶段，多样性是关键。如果董事会的多元化对于组织而言是一个问题，那么多元化应该是人才和领导力发展计划中的主要考虑因素。如果这些计划是多元化的，那么董事会中更多多元化的机会也会大大增加。
3、领导力发展
选定的领导才能得到进一步发展，这与你的平均才能发展不同。邀请未来的领导人参加内部课程和学习班，并鼓励他们与组织高层建立更紧密的联系，因为这将使他们在未来的角色中更加有效。
该小组还应通过具有挑战性的项目，延伸任务（这些挑战性任务旨在在员工的日常工作之外发展经验），360度反馈（向上级提供发展反馈）以及Leader指导他们需要的技能，来进行主动学习和发展。
继任计划模型显示了从步骤3到步骤2的反馈循环，因为领导力发展是衡量管理人员实力的新输入，并且此步骤中的新信息将影响对领导才能的识别。
4、继任决定
基于前面的步骤，创建了一个继任矩阵。在此矩阵中，为每个功能映射了潜在的后继者。
此步骤中的关键考虑因素是人们离职的可能性。
关键角色的更替。准确评估较早确定的关键角色的离职率是关键，因为这些角色之一的离职将影响你的继任计划。此外，安排五个人接替打算留任未来十年的首席执行官一职只会导致沮丧，而首席运营官可能只有一个潜在继任者，但辞职的可能性很大。
领导人才的流失。领导人才团队的人员流失较少，但代价仍然很高。这是经过广泛训练的小组。这不仅意味着高成本，而且营业额可能会破坏组织的整个继任计划模型。管理期望和监控营业额也是该小组的关键。
每当担任关键角色的人退出或退休时，都应做出继任决定。如果尚未就位，则应与离职者一起创建一个目标明确的入职计划，以便后继者尽快上手。
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