-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多HR在问：2025年绩效与薪酬柔性连接发展方向是什么？绩效该如何从“考核工具”升级为“价值指挥棒”，薪酬又如何从“固定成本”转为“灵活投资”？本文以绩效与薪酬柔性连接为主线，从传统刚性挂钩的四大失灵讲起，拆解2025年前后薪酬管理新趋势，并给出可操作的数字化与管理落地路径，适合正在做绩效改版、薪酬重构和HR数字化项目的负责人系统参考。
如果把过去二十年的HR管理，浓缩成一条主线，大概是：从“岗位定薪”到“绩效挂钩”。
岗位评价、薪酬带宽、年度绩效、绩效奖金，这些关键词构成了无数企业的“标配方案”。在较长一段时间里，这套逻辑确实发挥了作用，既让企业从“大锅饭”走向“多劳多得”，也支撑了高速扩张期的管理秩序。
然而近几年，越来越多HR和业务负责人有类似感受，即考核做得越来越细，奖金算得越来越复杂，员工却越来越“不买账”；与此同时，市场环境进入高质量发展与存量竞争阶段，组织被迫更敏捷、更精细、更重视人效；数字化工具也使“按任务结算、即时反馈、个性化激励”这类过去想都不敢想的模式，变成现实可能。
在这样的背景下，“绩效与薪酬柔性连接”逐渐走到台前——它背后并不是简单的“考核稍微松一点”“奖金比例调一调”，而是一种从刚性挂钩到柔性共生的系统转向。
一、困局审视：传统绩效薪酬“刚性连接”的四大失灵
1. 激励周期过长：从“年终算总账”到“热情被冷却”
很多企业至今仍然采用“年度绩效+年终奖”的经典组合：年初定指标，年中简单复盘，年底打分，来年一季度发奖金或调薪。这种做法在增长比较平稳、业务周期较长的年代并不算问题，但在如今高频变化的环境下，至少存在三层错位：
- 反馈严重滞后：员工完成一个关键项目，往往要等待数月甚至一年才能在薪酬上体现，这与行为心理学中“及时强化”的原则背道而驰，激励越滞后、行为导向越模糊。
- 管理重“结果对账”，轻“过程辅导”：年底一次性“结算”，更像年终财务清算，而不是持续运营，绩效管理被异化为“年终算总账”。
- 业务节奏与考核周期脱节：很多业务线早已按月乃至按周迭代目标，但绩效和薪酬还锁在“年度框架”中，难以及时反映阶段成果与调整方向。
结果导致员工习惯性把绩效当作“年终奖金分配制度”，而不是自己日常改进行为的依据；管理者也往往在年末才想起要“补资料”“找证据”，绩效对行为的指挥棒作用非常有限。
激励不在当下，就很难真正塑造当下的行为。 这是刚性年度模式的第一大失灵。
2. 指标博弈与短期主义：从“完成KPI”到“远离价值”
传统绩效–薪酬模式的第二个问题，是把过多注意力锁在“结果数字”本身，而忽视了背后的价值逻辑和行为质量，常见的场景包括：
- 部门为了KPI“守住边界”——销售为了成交承诺一切，交付部门疲于救火；
- 个体为了指标“优化口径”，把可以推迟的工作推给下一周期，或只做容易出数字的动作；
- 研发、产品等长期价值创造岗位，更倾向于做“短平快”的改动，而对基础能力建设、底层架构优化等“暂时看不到数字”的工作兴趣不足。
当绩效分数与奖金、调薪被刚性机械地绑定在一起时，很多人自然会问：“我做这件事能提高多少分？拿多少钱？”如果短期内算不过账，动力就会明显下降。
从这个角度看，问题不在于“结果导向”本身，而在于结果被简化成了几个孤立的数字，又被刚性挂到薪酬上，导致所有博弈都围绕数字而不是价值展开。
3. 管理成本高企：绩效考核沦为“纸面工程”
第三个失灵便是大家耳熟能详却难以摆脱的：绩效考核做得越复杂，实际价值反而越低。
很多企业的现实是：
- 指标库越来越大、评分表越来越厚，HR和直线经理疲于解释“这个权重为什么是20%、那个为什么是15%”；
- 年底绩效校准会上，更多是围绕“预算额度怎么分、谁能拿多少奖金”展开拉锯，而不是讨论来年如何提升绩效运营质量；
- 员工端对绩效表的主要印象，是“要填很多字”“最后打分跟你写什么关系不大”。
当绩效管理与薪酬挂钩的方式是“复杂规则+一次性算账”时，整个体系会陷入一种悖论：投入大量管理时间，却没有形成真正的管理动作。也正因如此，绩效考核从本该成为“业务运营的一部分”，异化成了一年一度的“合规动作”和“奖金分配工具”，这显然偏离了初衷。
4. 知识型与创新工作被“低估”：价值盲区愈发明显
第四个失灵，与工作性质变化有关——越来越多岗位属于知识型、创新型、协作型，例如体验设计、算法、品牌、公关、客户成功、内部教练等，他们的价值往往体现在长期口碑、组织能力建设、客户黏性等方面，很难在短期KPI里被精确度量。而在刚性连接模式下，这类岗位常遭遇两种尴尬：
- 要么被“硬性搬运”到一些牵强的数字上，比如用“活动次数”“输出文档数量”代替真正的影响力；
- 要么被简单归入“主观评价”，在奖金分配上处于被动位置，感到自己的贡献被系统性低估。
长此以往，这类岗位的优秀人才可能更倾向于寻找更尊重专业、认可长期价值的组织，企业在关键“软价值”上逐渐失血。
| 维度 | 刚性连接（传统模式） | 柔性连接（新范式） |
|---|---|---|
| 核心理念 | 控制与分配，围绕年终算总账 | 价值创造与共赢，围绕持续运营与即时反馈 |
| 核算单元 | 公司/部门为主 | 团队/项目/任务持续细化 |
| 连接方式 | 年度绩效分数刚性挂钩奖金/调薪 | 绩效结果+过程行为+任务结算的多元组合 |
| 激励周期 | 年度或半年 | 按项目、按任务、按阶段即时或短周期 |
| 管理角色 | 上级是“裁判员/分配者” | 管理者是“教练员/合作者”，更多过程辅导 |
| 技术支持 | 以记录和统计为主 | 数字化平台支持任务市场、实时数据、智能结算 |
| 价值识别 | 重结果数字、轻过程与隐性贡献 | 兼顾结果、过程、能力与长期价值 |
| 员工体验 | 不透明、难理解、容易被视为“黑箱分钱” | 规则公开、逻辑清晰、可预期、可选择 |
二、新范式解析：2025年绩效与薪酬柔性连接的三大核心表现
1. 连接颗粒度之变：从组织层面走向任务级精细结算
柔性连接的第一大特征，是薪酬核算单元持续被划小。
传统上，我们更多在公司、事业部、部门层面设定绩效目标与奖金池，个体拿到的是一个“自上而下分配”的结果。而在越来越多企业的新实践中，可以看到几种明显趋势：
- 项目级经营单元：围绕重点产品线、客户群、区域市场，将跨部门的团队视为“迷你经营体”，业绩结果与项目奖金挂钩。
- 任务级定价与结算：将一部分工作拆解成可度量、可交付的任务单，明确“任务包”对应的价值区间，员工按承接与完成情况获得收入。
- 动态团队与临时战队：为解决某一个核心问题（如某条产线降本、某场大型营销战役），短期组建“任务战队”，结束后按整体贡献进行结算和分配。
这类变化背后的逻辑是：
员工不再只是静态岗位的“拥有者”，而是动态任务的“承接者”和价值创造的“经营者”。
在技术上，只有当企业有能力做到对任务进行标准化描述与基本定价，对任务完成进度、质量进行实时记录与评价，对多任务、多角色的贡献关系进行合理拆分与归集时才具备实施任务级柔性薪酬的基础，而这也解释了为什么数字化平台和数据能力，是柔性连接的前提条件之一。
2. 连接逻辑之变：从“分钱”到“赚钱”，从被分配到自主经营
许多关于薪酬管理新趋势的研究都提到一个关键转向：从“分工资”到“赚工资”。
在传统刚性模式中，员工对薪酬的基本认知是：“公司给我开多少工资”“领导给我发多少奖金”。决定权高度掌握在上层；而在柔性连接的新范式中，底层逻辑更接近于：
- 公司搭建平台与规则：例如任务市场、项目库、激励政策、结算规则等；
- 员工基于能力和兴趣“抢单”“承接”任务：可以是本部门，也可以是跨部门的协作任务；
- 收入由“我创造了多少可结算价值”决定，而不是单一岗位工资。
一些企业在实践中，会将这类机制称为“任务市场”“合伙人机制”“人单合一”等，名称不同，本质是共同的，即“让员工对自己的价值创造和收益结果承担更大责任与分享更多红利”，与之配套的是绩效管理的角色也在变化——绩效不再只是“给分、排名、分钱”，而是作为任务承接与收益分配的“算法底层”和“规则语言”，并且很多企业刻意弱化“绩效打分与一次性奖金”的刚性绑定，而更多通过“项目分红、任务收益、利润共享”等方式持续兑现。
用一句更直白的话说：绩效是“如何衡量和分账”的语言，薪酬则是“怎么把账付掉”的工具。
3. 激励内涵之变：从单一货币激励到“全面报酬”的柔性组合
第三个重要变化，是薪酬的内涵不断被扩展。
如果绩效与薪酬的连接只停留在“奖金+调薪”，很难真正体现柔性的价值，而在越来越多企业在实践中，其会将“薪酬”理解为更广义的“全面报酬”（Total Rewards），包括：
- 短期货币性激励：基础工资、绩效奖金、项目奖金、即时奖励、津贴等；
- 中长期激励：股权、虚拟股权、利润分享计划、核心人才留存计划等；
- 发展性激励：关键培训、外部学习资助、轮岗与晋升机会、创新项目试错机会等；
- 体验与关怀：弹性工作安排、健康与心理支持、家庭友好政策、组织文化中的认可与成就感等。
在柔性连接框架下，更重要的问题已经不是“发多少钱”，而是：
对于不同发展阶段、不同岗位类型、不同价值主张的员工，怎样组合这些激励元素，形成“千人千面的激励包”？
这也意味着：
- 绩效结果不再仅仅对应“奖金额度”，还可能成为解锁某些发展机会或长期激励的关键条件；
- HR和管理者要学会设计多维度“回报路径”：有的人更看重现金，有的人更看重成长，有的人更看重工作生活平衡，组织需要在统一规则内提供一定选项空间。
与此同时，笔者观察到，真正运转良好的柔性连接体系往往呈现出这样几个特点：
- 物质激励和非物质激励不是彼此替代，而是彼此支撑。 钱发得清楚、讲得明白，是信任和契约的基础；成长与认同，则是长期黏性的来源。
- 绩效结果与多种激励打通。优秀绩效不仅意味着奖金多一点，还意味着更大的自主权、更优先的项目机会、更快的晋升节奏。
- 激励结构随发展阶段而调整。例如，早期高成长企业可能更偏重股权与试错机会，成熟期则更重视稳定收益与长期发展空间。
三、系统重构：实现柔性连接的数字化底座与管理升级
很多企业在谈“柔性连接”时会问：
“听上去很好，但我们实际落地是不是会非常复杂？HR和财务扛得住吗？”
对此，笔者的判断是：如果仍然用“表格+人工核算”的方式，去承载任务级结算、即时发放、个性化激励，确实会极其吃力；但如果把它看作一次‘系统重构’，则反而有机会借势完成数字化升级与管理升级的双重跃迁。
1. 数字化底座：从记录系统到绩效–薪酬运营平台
传统HR系统更多承担“记录与算账”功能，例如记录员工基本信息、薪酬结构，支持绩效打分与结果归档，以及按固定规则批量算薪。
而柔性连接要求系统具备更强的运营能力，包括：
- 任务与项目管理：支持任务发布、承接、协作、验收的闭环；
- 过程数据采集：记录关键行为、里程碑事件、客户反馈等过程信息；
- 规则引擎与结算引擎：根据任务类型、角色、质量评价等自动计算“可分配价值”；
- 员工自助与可视化看板：让员工实时看到自己的任务池、目标进度、预期收益与已结算收入。
可以用一张简单的系统架构图来理解这种“运营化”的数字底座：
在这套结构中，绩效与薪酬已不再是两个相互割裂的模块，而是围绕“任务与项目”这条主线进行协同运转：
- 任务从业务系统中抽取或由管理者发起；
- 绩效目标与过程反馈围绕任务展开；
- 结算引擎根据规则自动计算可分配价值；
- 薪酬系统负责最终的发放与合规处理。
这样的设计既减轻了HR和财务的手工负担，又为管理层提供了丰富的数据视角，用于优化任务定价、激励结构与人才配置。
2. 管理机制升级：从“领导拍板”到“规则治理与程序公平”
数字化是必要条件，却不是充分条件，因此如果规则模糊、程序不公，再强大的系统也只会放大不信任；与之相较，柔性连接之所以强调“规则治理”，就在于三个方面：
- 当核算单元被划小到项目/任务层面，谁来定义任务价值？怎么定？
- 当收益与任务、绩效深度挂钩，谁来参与制定分配规则？如何避免小圈子利益？
- 当即时激励频繁发生，员工如何确认每次结算的合理性？如何申诉与复盘？
要回答这些问题，企业必须在机制层面做出几项关键设计：
（1）规则公开透明
- 任务定价的基本原则、不同任务类型的参考区间、质量评价标准等，都应以文档+案例的形式对全员开放；
- 对规则的调整要有明确流程和沟通节奏，而不是“悄悄改”。
（2）多方参与制定与迭代
- 规则设计阶段，应当吸纳业务负责人、核心骨干、HR和财务等多方参与，形成“共识版本”；
- 运行一段时间后，基于数据和反馈进行迭代，而不是“拍脑袋”改动。
（3）可追溯与可申诉机制
- 关键任务的定价、分配和最终结算过程，要能在系统中被追溯；
- 员工针对具体任务结算的异议，要有明确的申诉和复盘通道，保障程序公平。
在这样的机制下，规则本身逐渐成为“权威”，管理者更多是在规则框架内进行辅导与决策，而不是依靠个人好恶和话语权，长期来看这有利于构建一种稳定的心理预期：
“我知道只要做到什么程度，就能拿到什么样的回报；即便有争议，也有公平的讨论和修正渠道。”
这种预期，是柔性连接得以长期运转的信任基础。
3. 组织能力与角色转型：教练型管理者与经营型员工
（1）HR与财务的“联合运营能力”
- HR不仅要懂人、懂绩效，还要逐步学会理解利润表、成本结构和预算逻辑；
- 财务也要从“算账与控成本”延伸到“支持业务模式与激励设计”；
两者合力，才能在“激励足够有力”与“成本可控、风险可控”之间找到平衡点。
（2）管理者的教练与赋能能力
- 在刚性模式下，管理者更多扮演“打分者”“奖金分配者”；
- 在柔性连接中，管理者的主要角色是帮助团队找到高价值任务、拆解目标、过程辅导，协助个体提高“单位任务价值”与“单位时间产出”，而这要求管理者更频繁地进行一对一沟通、项目复盘和发展规划，而不只是年终谈话。
（3）员工的自我驱动与经营意识
当收入越来越多地与“我承接了哪些任务、完成到什么水平”挂钩时，员工需要学会：
- 评估任务价值与风险；
- 管理自己的时间与精力投资组合；
- 和团队伙伴协商分工与分配。
这种“微经营体意识”，同时也是柔性连接真正带来效能提升的动力来源。
四、行动指南：企业迈向绩效–薪酬柔性连接的路径规划
1. 顶层设计与理念宣导：先把“为什么变”“变成什么”讲清
在很多失败案例中，问题往往不出在技术和规则而出在共识与预期管理，因此在启动之前，我们至少要搞清三点：
我们为什么要做绩效与薪酬柔性连接？
- 是因为当前激励明显失效？
- 是为了支持某种新的业务模式（如项目制、平台化）？
- 是为了提升人效、增强价值共创？
这次变革的边界是什么？
- 现有固定工资结构是否调整？
- 有哪些岗位暂时不纳入柔性结算（例如强监管性岗位）？
- 预算总盘会怎样控制？
未来希望形成怎样的“新常态”？
- 员工如何理解自己的“收入来源”？
- 管理者如何理解自己的“绩效职责”？
- HR如何定位在其中的角色？
只有高层管理团队在这三点上形成共识，HR在宣导时才可能讲得清、讲得稳，避免员工误解为“变相压缩工资”“多干多错”等。
2. 选择试点，小步快跑：从“看得见账”的地方先做起来
并不是所有岗位、所有业务都适合一开始就上复杂的柔性连接，为此笔者更建议：
- 优先选择价值链条清晰、结果可度量的团队作为试点，例如：销售团队、工程项目团队、研发项目组、区域小事业部等；
- 优先选择业务负责人意愿强、愿意亲自投入的单元，而不是“被HR点名”的对象；
- 试点规则不要追求“一上来就完美覆盖所有复杂情形”，先把80%常见场景跑顺，再迭代长尾情况。
在试点期，真正重要的不是“奖金是否比过去多一点或少一点”，而是任务是否更清晰？绩效沟通是否更频繁？员工是否更理解“钱是怎么算出来的”？数据是否能支撑我们进行有根据的调整？
3. 同步建设数字化平台：不要让柔性全压在人肉算账上
如果试点完全依赖人工记录和Excel核算，一旦规模略有扩大，HR和财务就会被拖垮，组织也会因此对柔性连接失去耐心。因此，实践中比较可行的做法是在试点初期就同步梳理“最小可用的系统需求”，比方说任务信息需要记录哪些字段？评价与结算需要哪些维度？管理者和员工分别需要看到什么数据？
企业不一定一开始就上“大而全”的系统，可以从一个轻量的绩效/任务管理模块做起，后续再与薪酬、预算等模块打通，同时系统一定要支持规则灵活配置与版本管理，否则每次规则微调都要“找厂商改代码”，会严重拖慢迭代节奏。
4. 规避常见陷阱：别让“柔性”变成“混乱”
在与企业交流时，常见的几个风险点包括：
规则设计过于理想化，但与现实流程脱节。例如任务拆分极其细致，但业务现场根本无暇按理论模型操作，因此企业需要到业务一线“跟班”几轮，再设计规则。
过度量化，忽略过程辅导与长期价值。为了好算账，把一切都硬性搬到数字上，反而扭曲了行为，而为避免这一风险，企业应为创新、协作等长期价值预留一定“主观评价权重”，配合结构化评审与360反馈。
只改薪酬不改管理。管理者仍然习惯一言堂分配，绩效沟通流于形式，为此企业需把管理者教练力培训和绩效沟通辅导，嵌入到柔性连接的推进计划中。
忽视员工感受与沟通节奏。规则频繁调整、解释不到位，很容易引发不信任。相对地，企业在重要调整前后都需用“示例+问答”的方式，一对一或小范围说明，让员工看到真实算账逻辑。
结语：从“结算过去”到“邀约未来”的绩效与薪酬关系
回到开头的问题：2025年绩效与薪酬柔性连接发展方向是什么？
综合前文分析，笔者的判断可以概括成几个关键句：
- 连接颗粒度会越来越细：从公司、部门走向项目、任务与个人贡献，使激励更贴近真实价值创造。
- 连接逻辑会从“分钱”走向“赚钱”：员工不再被动等待分配，而是通过承接任务和提升能力，主动经营自己的收入曲线。
- 激励内涵会从单一货币扩展为全面报酬：物质与非物质、短期与长期、个人与团队多元组合，为不同阶段和偏好的员工提供差异化方案。
- 支撑方式会从经验主导转为数据与规则主导：数字化平台承载任务、绩效与结算的全流程，规则治理与程序公平成为信任的基石。
- 组织关系会从“雇佣”走向“共创”：绩效不再只是考核工具，而是共同语言；薪酬不再只是成本科目，而是人力资本投资的呈现方式。
对HR与管理者而言，更重要的问题是：
与其困惑“要不要做”“什么时候做”，不如尽快回答三个更关键的自问。
- 在我们的业务模式下，哪些地方最需要柔性连接，不用等到全局准备好？
- 现有数字化基础，能支撑多大程度的任务化结算与即时激励，下一步该补哪块短板？
- 作为管理团队，我们是否准备好，从“分配者”变成“规则共建者、教练与合伙人”？
当绩效真正回到“价值指挥棒”的位置，薪酬真正承担起“对价值的清晰回报与长期邀约”，绩效与薪酬的关系就不再是生硬的“刚性挂钩”，而会变成一种更加健康的“柔性共生”：组织在价值创造上获得更高的敏捷性与人效，个体在成长与收益上获得更高的确定感与掌控感。
这也许正是2025年之后，企业在激烈竞争中留住关键人才、激活组织活力的一条必由之路。
