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【导读】
走到2025年前后，“人留不住、心带不动、关系一紧就告律师”的企业并不少见。单纯依靠员工关系管理处理劳动合同与冲突，已经难以支撑战略与业务发展。企业需要升级为以人才价值为核心的人才关系管理，通过体系化流程与数字化手段，真正把“人”当作长期资产来经营。本文从认知重塑、体系搭建、五步闭环流程和趋势前瞻四个维度，回答“如何推进人才关系管理落地”，力求为HR、一线管理者和企业高管提供一套可以“照着做”的操作指南。
在不少企业里，员工关系管理部门的工作画像很容易被概括为几件事：签合同、办离职、搞活动、处理劳动纠纷。一旦遇到用工风险就翻《劳动合同法》，遇到离职潮就临时加薪挽留，遇到年轻人“情绪化”，就寄希望于团建和年会，然而调查显示，员工离职的首要原因往往不是薪酬水平低，而是内部不公平感和心理契约破裂——00后与超级个体崛起、体制内回流、AI加速渗透、DEI平权意识抬头，都在改变着“人—组织”关系的基本面。
笔者在与企业交流时越发感受到传统的“管控式”员工关系管理难以应对人才主权时代的博弈与选择，而企业真正需要的是一种能统筹“吸引—发展—保留—再连接”的新型关系管理方式——这便是以人才为单位的“经营”，也就是本文将要系统展开的人才关系管理（Talent Relationship Management，TRM）。
一、认知重塑：从ERM到TRM，定义2025年的人才关系新范式
1. 员工关系管理 vs 人才关系管理：到底差在什么地方？
很多企业已经设置了“员工关系”职能，但在笔者看来，它们距离真正的TRM仍有几个关键差距。我们可以从几个维度做一个对比：
| 维度 | 员工关系管理（ERM） | 人才关系管理（TRM） |
|---|---|---|
| 基本定位 | 用工合规与风险控制 | 经营人才资产与价值共创 |
| 聚焦对象 | 在职员工 | 候选人、在职员工、关键人才、前员工（校友）等全人群 |
| 时间视角 | 以短期稳定、减少纠纷为主 | 以长期合作关系与职业发展为主 |
| 核心抓手 | 劳动合同、规章制度、申诉与纠纷处理 | 人才盘点、发展与辅导、沟通与认可、生态连接 |
| 成功标志 | 劳动争议少、投诉率低、合规通过 | 关键人才稳定、继任有序、团队活力高、人才口碑良好 |
| 主体角色 | HR员Title: 面向2025：人才关系管理完整操作指南——流程与最佳实践全景图 |
二、体系构建：搭建“理念-策略-机制-保障”四位一体的TRM框架
1. 战略牵引：TRM必须从业务与人才战略出发
不少企业推进TRM时开始就设计活动、流程，结果用一段时间后大家只记得“今年又要做调研、做访谈”，却想不起来“这些操作到底在帮公司解决什么问题”。
实际上，更健康的顺序是反过来问“未来3–5年，我们需要什么样的人才结构与组织状态？”并由此反推TRM要支持什么目标，比如：
若企业的战略是创新突破
- TRM重点：构建鼓励尝试与容错的氛围，为创新人才提供跨界项目、反向导师制等机会；
- 评价标准：容错文化、跨部门合作体验、高潜创新人才保留率。
若战略是精益运营、降本增效
- TRM重点：打造稳定、协同的团队关系，加强一线骨干的能力提升与授权；
- 评价标准：关键岗位稳定性、人效指标改善、团队协作满意度。
没有战略牵引的TRM，容易沦为“做了一堆事，但很难证明价值”的体系。
2. 分层分类：从“一刀切关系”到“分人群运营”
人才关系管理与客户关系管理非常相似，即不同价值、不同生命周期阶段的对象需要不同的经营策略，而一个常见的分层思路是：
- 战略核心人才（关键岗位+关键人）；
- 高潜人才（未来领导梯队、专家梯队候选）；
- 业务骨干（保持业务稳定运转）；
- 大众员工（保障基本体验）；
- 前员工/校友（潜在合作伙伴与品牌传播者）。
对不同人群，企业可以设计不同的关系策略，例如：
- 战略核心人才：一对一发展计划、核心项目机会、高层导师陪伴、深度沟通机制；
- 高潜人才：加速发展项目、轮岗机会、系统评估与反馈；
- 业务骨干：稳定的团队氛围、清晰的成长路径、技能提升支持；
- 大众员工：公平透明的制度、可获得的反馈、基本尊重与关怀；
- 校友：信息通联、合作机会、品牌活动邀请。
在很多企业中“关系管理资源”是有限的，因此，分层分类的价值在于把有限资源用在最关键、最有杠杆的人身上。
3. 全周期触点：用“关系地图”看清每一次重要互动
如果把一个人的职业历程画成时间轴，可以发现人才关系的关键触点大致包括：
- 进入前：雇主品牌曝光、招聘体验；
- 进入时：offer沟通、入职接待、试用期陪伴；
- 在职中：日常沟通、绩效反馈、发展讨论、调薪晋升、项目机会、导师辅导、内部调动等；
- 离开时：离职谈话、离职体验；
- 离开后：校友活动、二次合作机会。
一套成熟的TRM体系，会把这些触点一一梳理出来，并明确在每个触点：
- 谁是第一责任人（经理/HR/高管）；
- 标准动作是什么（频次、内容、方式）；
- 哪些可以通过系统支撑（自动提醒、在线表单、数据沉淀）；
- 应该采集、记录哪些关键信息。
这一“关系触点地图”，是把TRM从概念变为日常可执行动作的关键工具。
4. 关键运营机制：沟通、认可、发展与预警
在大多数企业中，决定人才关系好坏的并不是“有没有几项大制度”，而是日复一日的小机制是否稳定运转。为此，笔者建议至少要把下面四类机制打磨好：
（1）沟通与反馈机制
- 例行一对一沟通：经理与下属每月至少一次，以发展和问题解决为主题；
- 匿名气候/敬业度调研：一年1–2次，了解组织温度；
- 开放论坛或圆桌：定期跨层级对话，让高管直接听到一线声音。
（2）认可与激励机制
- 即时认可：在系统或内部社区中快速给出点赞、感谢、故事分享；
- 与价值观挂钩：把企业价值观拆解为可观察行为，与表彰标准对应；
- 多元化：既有物质奖励，也有发展机会、曝光机会等。
（3）发展与辅导机制
- 导师制：后文结合IBM案例展开；
- IDP：由员工与经理共同制定，HR提供方法与模板；
- 发展资源：课程、项目、教练、外部交流等，根据人才分层差异化配置。
（4）风险预警与干预机制
利用人事、绩效、敬业度、调动、缺勤等数据构建离职风险信号，对关键人才进行预警，一旦发现风险，便由HR和经理协作进行谈话与干预，必要时引入更高层参与。
5. 数字化平台：把“关系”从经验变成可运营资产
在高校和大型组织的信息化实践中可以看到，只有当数据统一、流程线上化后，人才管理才有可能从“粗放凭经验”走向“精细凭数据”。
对于TRM，数字化平台的支撑至少体现在三个方面：
- 统一的人才数据视图：岗位、任职经历、绩效、潜力评估、学习记录、IDP、导师关系、敬业度等数据集中沉淀；
- 流程线上化：导师匹配、定期访谈记录、IDP制定与跟踪、认可积分发放等，都通过系统流转；
- 分析看板：关键人才保留率、人效指标、团队氛围变化、关系运营活动覆盖率等形成可视化报表。
为了形象呈现TRM体系的成熟程度，我们可以构建一个简单的成熟度模型：
三、操作流程：五步闭环实施TRM，从人才盘点到持续优化
很多HR会问：“如何推进人才关系管理落地，变成可执行的一套流程？”
对此，笔者更推荐用“运营闭环”而不是“项目”的思维来看待TRM，其大致可拆解为五个连续步骤：
1. 第一步：人才洞察与盘点——先搞清“关系该重点经营谁”
（1）建立统一的人才标准
- 绩效维度：最近1–2年的业务结果与关键行为表现；
- 潜力维度：学习敏锐度、适应变革能力、领导倾向等（可借鉴DDI的“十大要素”）；
- 价值观维度：与企业文化、行为规范的匹配情况。
（2）使用合适的盘点工具
最常见的是绩效×潜力的人才九宫格，也可以结合360评估、人才地图、关键岗位继任矩阵等工具，整体关键在于不要只看学历、职称、司龄等表面指标，而要通过多方信息（上级、同事、下属反馈）形成更立体的评价。
（3）组织“校准会”共识人才画像
企业需通过跨部门、跨层级的圆桌会议，对关键人才的定位进行讨论和校准、避免单一上级的主观判断，议题可包括：
- 谁是当前和未来的关键人才；
- 哪些人有更大潜力但尚未得到足够机会；
- 哪些岗位存在明显继任风险。
2. 第二步：制定差异化TRM策略与计划——让每一类人“有感”
有了盘点结果，接下来要做的不是立刻搞活动，而是把策略写清楚、计划排明白。企业可以从三个层次来设计：
（1）组织层面的TRM策略
- 未来两年把关键人才流失率控制在某一合理区间（不必给出具体数字，但要有方向）；
- 打造“导师文化”，使80%以上的高潜人才有稳定导师关系；
- 提升整体敬业度中“认可与发展”相关维度的评分。
（2）人群层面的差异化方案
- 对核心人才：重点是保留与增值——提供更具挑战性的任务、高层可见度、核心项目参与权；
- 对高潜人才：重点是加速发展——轮岗、项目锻炼、系统培训；
- 对业务骨干：重点是稳定与成长——技能升级、流程改善参与；
- 对问题团队：重点是修复关系与管理改进。
（3）个体层面的“一人一策”
对少数关键人物（如业务负责人、技术大牛），企业应制定个人层面的TRM方案，明确其中长期发展路径与关键里程碑，设计匹配的发展与激励组合，以及规划定期高层沟通、导师辅导安排。
这些内容，最好用清单化的方式沉淀到文档与系统中，明确时间表与责任人，而不是停留在会议讨论。
3. 第三步：关键机制落地与运营——把导师制、IDP和沟通“做实”
3.1 导师制：用“人带人”的方式经营关系和发展
IBM的全球导师计划是经典的人才发展与关系管理案例，它有几个值得借鉴的要点：
- 导师不限于“资深领导”，而是更看重“愿意倾听和输出”；
- 根据职业发展阶段设置不同类型导师：社会化导师、专家型导师、职业发展导师；
- 用完善的制度与工具保证实施：导师数据库、双向匹配机制、辅导计划模板、过程跟踪和效果评估等。
在实施导师制时，容易踩的坑主要有两类：
- 把导师制当“形式任务”，缺乏清晰目标与辅导议题；
- 不对导师进行基本的辅导技巧训练，结果“徒有其名”。
因此，企业需先从高潜与关键人才群体试点，而非一上来覆盖全员，并且给导师和学员提供标准化的会谈提纲、问题清单、记录模板，同时将导师辅导情况纳入对管理者的人才发展评价中。
3.2 IDP：让发展路径变成双方共同的“约定”
个人发展计划（IDP）是TRM中非常关键的载体，它能把“你要成长”这句话拆解成具体目标和路径，而有效的IDP应当具备：
- 由员工和直线经理共同制定，HR提供支持与审核；
- 与企业的岗位发展通道、胜任力模型相衔接；
- 既包含技能与知识提升，也包含项目实践、角色挑战等；
- 在系统中可视化、可追踪，每年至少复盘1–2次。
不少企业的IDP存在“写完一放了之”的问题，原因往往不是工具，而是缺少后续的跟进机制与发展资源。至此，TRM体系需要回答两个问题：
- 员工要学什么，有没有足够的机会和资源支撑？
- 经理和HR如何定期检查IDP执行情况，适时调整？
3.3 日常沟通：关系管理的“水和空气”
很多关系问题并不是因为制度，而是因为沟通长期缺位或质量很差，因此在TRM落地时，企业可以把一线经理的沟通职责具体化：
- 固定频次：例如约定每月至少一次结构化一对一；
- 关注维度：不仅谈任务和绩效，也谈发展与感受；
- 方法支持：为经理提供简洁的“一对一沟通指南”，包括如何提问、如何倾听、如何反馈。
这一切，都可以借助红海云等数字化平台进行支撑。
4. 第四步：效果评估与数据分析——用事实说话
与其说TRM要“证明自己有价值”，不如说它需要用数据帮助管理层看到“人”对业务的真实影响，而常见的指标体系可以包括：
（1）结果类
- 关键人才保留率、继任覆盖率；
- 内部晋升比例、高潜人才发展速度（如职位跨度、关键项目经历）；
- 关键团队的人效指标、人均产出变化。
（2）体验与氛围类
- 敬业度与满意度调查中与“公平、发展、认可、沟通”相关的维度分数；
- 员工对直线经理在发展与辅导方面的评价。
（3）过程类
- 导师制覆盖率、辅导频次、满意度反馈；
- IDP制定率、复盘率；
- 一对一沟通记录数量与质量（可通过简要评价或NPS打分）。
这些指标不必一口气上齐，但需要从一开始就想清楚“我们希望通过TRM看到哪些变化？”并逐步在系统中沉淀数据。
5. 第五步：复盘优化与文化沉淀——让TRM成为组织“自然会做的事”
TRM不是一年一度的活动，而是一种持续的运营和文化建设过程，为此企业至少要在年度节奏上做两件事：
（1）系统复盘
- 哪些TRM举措对关键人才、关键团队产生了明显正面影响？
- 哪些机制流于形式，原因是什么（责任模糊、工具不好用、资源不足等）？
- 明年需要继续坚持、扩大或停止哪些做法？
（2）文化化表达
把好的实践上升为组织故事与文化话语，例如：
- 用真实案例讲述“导师如何帮助某位新人快速成长”；
- 通过内部分享，让经理人交流在一对一沟通与IDP上的经验。
当TRM从“制度”变成“大家自然觉得就该这么做”时，这套体系才算真正内化进了组织。
四、前瞻2025：TRM的进化——融入AI、深化生态、经营人效
1. AI赋能：从经验判断到智能化、个性化TRM
随着AI在HR场景中的落地，TRM可以从几个方向获得能力升级：
（1）情绪与氛围感知
在合规前提下，基于匿名调研、内部社区互动内容等数据，AI可以帮助HR更敏锐地捕捉组织情绪变化，识别潜在风险团队。
（2）智能匹配与推荐
- 导师与学员的匹配：基于能力、经历、发展目标、沟通偏好等多维度计算匹配度；
- 项目与人才匹配：让合适的人参与最能放大价值的项目，也是人才关系经营的重要方式。
（3）发展路径与内容推荐
结合员工的职位、能力画像与发展目标，AI可以自动推荐合适的学习资源、内部轮岗机会和外部活动，减少“自己摸索”的成本。
（4）潜力与离职风险预测
在严守隐私与合规的前提下，基于行为数据构建模型，辅助识别高潜人才和可能的离职风险，为TRM提供更前置的行动窗口。
2. 从组织内TRM到“人才生态运营”
过去，人才关系几乎被完全限定在组织边界之内，即“入职之前是候选人，离职之后就‘各走各路’”，而趋势已经出现明显变化：
- 前员工开始以校友、合作伙伴、行业伙伴等身份，以另一种方式继续与企业发生关系；
- 越来越多的企业通过开放人才社区、创新营、顾问团等形式，与外部专家建立松散但长期的合作纽带。
在这种背景下，TRM也需要升级为面向更大范围的人才生态运营：
- 把前员工纳入校友系统，通过信息推送、活动邀请与合作机会维持联系；
- 建立“外部人才池”，记录与自由职业者、兼职专家、行业大咖的合作经历与信用记录；
- 用项目制合作的方式，连接更多不在编制内的“超级个体”。
3. TRM与人效经营：用“效能”语言与业务对话
效益：关键人才对业务结果的贡献
- 通过TRM稳定并激发关键人才，间接提升收入、利润、客户满意度等；
- 用案例和数据证明“人”的投入与业务结果之间的正相关。
效率：组织运转的顺畅程度
- 关系好的团队协作更顺畅、沟通成本更低，项目交付效率更高；
- 通过组织气候与团队绩效等指标，解析“关系质量—效率—效益”的链路。
能力：个体与组织的成长速度
- 导师制、IDP等机制提高学习与迭代速度；
- TRM数据成为组织能力建设决策的重要输入。
结语：把“人才关系”当成一门长期要修的“经营学”
回到本文开头的问题：
在人才主权、AI渗透、超级个体崛起的2025年前后，单靠传统员工关系管理很难撑起企业对人才的期待，因此“如何推进人才关系管理落地”已经不再是HR部门的一个选项，而是组织必须面对的课题，其具体需要以四层逻辑展开：
（1）认知重塑
- 从员工关系管理（ERM）到人才关系管理（TRM），本质是从“防风险”走向“经营人才资产”；
- 公平、成长、共同愿景与直线经理责任，是TRM的底层支点。
（2）体系搭建
- 以“理念—策略—机制—数字化保障”构成四位一体框架；
- 通过分层分类、全周期触点地图和关键运营机制，形成体系化的“关系运营”思路。
（3）五步闭环流程
- 用“人才洞察与盘点 → 差异化策略与计划 → 机制落地运营 → 效果评估 → 复盘与文化沉淀”的闭环，将TRM变成可以年复一年持续迭代的实践；
- 借助导师制、IDP、一对一沟通与数字化平台，让关系管理不再停留在经验与口号层面。
（4）趋势前瞻
- AI将让TRM更智能、更个性化，但并不会替代人的判断；
- TRM的对象正在突破组织边界，走向更广义的人才生态运营；
- 当TRM与人效经营深度结合，它会被看见为真正影响业务结果的“硬价值”。
对不同角色而言，可以考虑的行动起点也不一样。
对HR：
- 从一次扎实的人才盘点开始，推动组织用统一语言看待人才；
- 选取一个关键业务部门作为TRM试点，跑通“五步闭环”；
- 主动与IT合作，构思支撑TRM的数字化功能清单。
对一线和中层管理者：
- 把一对一沟通和发展谈话当作日常工作的一部分，而不是“额外负担”；
- 练习在反馈中讲清楚标准、给到具体建议；
- 主动承担导师角色，帮助团队中的关键人才成长。
对企业高管：
- 在战略讨论中，正面回答“我们未来要靠什么样的人赢”；
- 把关键人才名单和TRM进展列入经营例会的固定议题；
- 以身作则参与导师制与关键人才沟通。
笔者相信，在变动越来越剧烈的环境中，唯一可以确定的竞争优势是一群愿意与你共同成长的人，以及你们之间稳定而健康的关系——而人才关系管理，正是帮助组织系统地经营这段关系的那门“必修课”，越早开始越有时间打磨，越认真看待，越能在不可预测的未来里、攥住那一点确定性。
