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【导读】
很多企业年年做绩效、次次提“改进”，结果却是过程越来越复杂、文件越来越多、绩效持续改进的效果却越来越弱。本文围绕“如何解决绩效持续改进难题”，从误区诊断入手，引入变异原则和DAI动环改进模型，梳理一套可操作的绩效改进框架与工具箱，并结合典型案例，帮助HR和业务管理者把绩效改进从一次性“运动”变成组织的日常能力。
多数企业对绩效管理并不陌生：年初定目标，年中做跟踪，年底考核打分，再开几场绩效面谈。这在表面上一切合规到位，但如果追问一句：这些流程到底带来了多少真实的绩效持续改进？答案往往并不乐观。
有研究显示，约有45%的企业在目标下达时出现“自上而下”一刀切，一半以上的个人目标与岗位实际脱节，同时真正具备完善绩效反馈文化的企业不足2%，这意味着在绝大多数组织里，员工很难通过绩效机制真正看清差距、获得支持并形成改进行动。
另一边，一家在线旅行预订公司雇了约两万人，专门帮客户“找回行程单邮件”。大家都很忙，指标也在完成，看似“绩效不错”，直到有人追问：为什么客户总收不到行程单？沿着问题往上游追溯，才发现是网站设计缺陷导致邮件频繁被系统误判为垃圾邮件。多年投入的人力，实际上是在“用尽全力退步”。
笔者的判断是：很多企业不是不想持续改进，而是被困在了“稳态陷阱”——忙于救火，缺乏系统改进。
那么，如何解决绩效持续改进难题？关键不在于再设计几张考核表，而在于重构一套“诊断-分析-改进”的系统化机制，让绩效改进真正转化为组织能力。
一、诊断：为何绩效持续改进总是“雷声大雨点小”？
1. 认知误区：把绩效改进当成一次性的“纠错”
不少企业一提绩效改进，脑海中浮现的是：“哪些人没完成指标？”随即“约谈、批评、写检讨、培训一下、扣点奖金。”
这种思路有两个显著特征：
- 结果导向极强，但时间视野极短。关注的是“这个周期有没有达标”，而不是“未来能不能更稳定地达标、达得更好”。
- 把绩效改进看成一次性的纠偏动作，而非一个持续循环、螺旋上升的过程。
而更系统的视角是：绩效改进 = 绩效结果 + 改进行为。它是一个“目标 → 过程辅导 → 检查纠偏 → 回报应用 → 新目标”的持续循环，如果每轮绩效考核之后，没有清晰地回答三个问题——“差在哪里、为什么差、下一轮准备怎么干得更好”，那么所谓的“绩效改进”，很大程度上只是一次阶段性“清算”。
认知上的偏差，直接带来两个后果：
- 改进措施往往针对的是“这次的分数”，而不是未来的绩效能力。
- 管理者和员工都把“绩效改进计划”当做“填表任务”，而不是认真的绩效发展契约。
如果在观念层面不把绩效持续改进视为“无限循环”，治理就永远停留在表面。
2. 管理粗放：习惯性“归因于人”，忽视系统问题
另一个普遍现象是：遇到绩效问题，第一反应是“谁的责任”，而不是“系统哪儿有问题”。
从持续改进理论看，这背离了“变异原则”：在大量组织性问题中，约有80%–85%来自于系统的一般原因（流程、规则、组织结构、资源配置），只有少数是可追溯到特定人或事件的特殊原因。
现实中常见的三个场景是：
- 某销售团队年度目标有大缺口，管理层迅速把焦点放在几名业绩落后的销售身上，甚至考虑“末位淘汰”，但很少有人仔细问一句：今年的产品线是不是发生了结构变化？新价格策略是否拉低了市场竞争力？大区之间的资源分配是不是严重不均？
- 客服投诉率升高，最容易“背锅”的是前线坐席和一线主管，而系统层面的培训、知识库、IT系统是否支持高质量服务，却鲜少被审视。
- 项目交付延期，责任大多压在项目经理个人，而项目立项时的资源评估、优先级协调机制是否完备，很少成为复盘的重点。
管理者用“个体问责”代替“系统诊断”，短期看起来“态度坚决”，长期实际上锁死了真正的改进空间。
而在持续改进视角下，更合理的步骤是：
- 先判断“这是系统性问题还是个体问题为主？”
- 系统性问题优先由管理层承担责任，发起流程、规则、激励等方面的变革；
- 个体问题则进入辅导、培训、岗位匹配等环节。
只有这样，绩效持续改进才不会演变成一场“谁来背锅”的博弈。
3. 技术缺失：数据滞后且零散，改进只能“凭感觉”
第三重障碍来自技术与数据，而在不少企业里，绩效数据存在以下典型特征：
- 分散：目标在一个系统里，过程记录在另一个表格里，培训记录又在第三个平台里，彼此之间几乎不打通。
- 滞后：绩效考核往往以月、季、半年为周期，真正坐下来系统复盘时，很多事情已经“记不清、找不到”。
- 粗糙：指标多但不聚焦，缺乏对关键行为、关键节点的过程数据沉淀，导致改进建议流于概念。
在这样的数据基础上，所谓“绩效分析”和“改进计划”的可靠性可想而知，多半依赖经验与主观判断。管理层即便有心做绩效持续改进，也往往苦于“看不清、算不准、连不起来”。
笔者接触过的部分企业已经开始尝试使用数字化平台，让目标、结果、反馈和学习行为留痕，至少可以：
- 快速看到目标达成的偏差趋势；
- 识别哪些能力维度与绩效高度相关；
- 把“绩效差距”直接转化为“学习与发展任务”。
没有数据和系统支撑的绩效改进，只能停留在轶事层面的“经验分享”。
| 对比维度 | “救火式”绩效改进 | 系统化绩效持续改进 |
|---|---|---|
| 改进出发点 | 针对单次考核结果“纠错” | 面向未来能力和长期绩效，构建持续循环 |
| 问题归因 | 习惯性聚焦个人能力、态度 | 先辨别系统性 vs 个体性，再分层施策 |
| 管理者角色 | “裁判”“问责者” | “系统设计者”“教练”“障碍清除者” |
| 数据与工具 | 事后汇总、手工分析、凭经验决策 | 实时监控、可视化差距、多源数据联动 |
| 员工体验 | 被动接受评判与处罚，抗拒情绪较强 | 参与诊断与方案共创，把改进视为自我发展机会 |
| 对组织的长期影响 | 资源投入大、问题重复出现、消耗士气 | 问题逐步减少、能力沉淀、形成自我修复与优化能力 |
（表1 救火式绩效改进 vs 系统化绩效持续改进对比）
二、重构：从“救火”到“防火”的绩效持续改进框架
要让绩效持续改进真正发生，需要构建以DAI动环模型为主线、兼顾“诊断–分析–改进”的系统化框架。
我们可以将其理解为一套“绩效改进操作系统”（Performance Improvement OS），核心流程如下所示：
1. D：界定绩效差距——多维度把问题“看清楚”
持续改进的第一步，不是开会讨论方案，而是冷静、准确地界定差距。
很多组织在这个环节做得不够“专业”，要么只看预算完成率，要么泛泛而谈“今年感觉大家也挺不容易的”。更科学的做法，是把“差距”拆解成可视化、可量化的几个维度。
常用且有效的三个视角：
目标比较法
将当前考评期的实际结果，与年初或期初设定的目标进行逐项对比，关注点包括：
- 哪些关键指标偏差最大？
- 偏差是超额完成还是明显不足？
- 偏差是否集中在某些团队、区域、业务线？
历史（水平）比较法
把同一团队、同一岗位在上一期或去年同期的绩效结果拿出来比较，这样就可以回答：
- 在业务环境差不多的前提下，本期表现是否退步？
- 哪些指标呈现出持续下滑趋势，可能预示结构性问题？
横向比较法
在组织内部做“标杆对比”：
- 同部门不同小组之间的绩效差异；
- 同一岗位不同员工之间的差异；
- 甚至可以与行业平均水平或头部标杆做宏观对比。
目的不是“找倒霉蛋”，而是通过差异识别出潜在的优秀实践或系统缺陷。
在数字化条件下，如果绩效系统能自动呈现上述三类分析，管理层在进入“讨论环节”之前就已经拥有了一套较为清晰的“问题地图”。这比会议上凭感觉争论“今年到底是好还是不好”要有效得多。
2. A：分析根因——用“变异原则”区分系统问题与个人问题
差距被看见之后，下一个关键问题就是“这些差距是‘系统性’还是‘个体性’为主”？而这恰恰是很多企业绩效改进的分水岭。
如果不做这一层区分，改进很容易跑偏——要么一味做培训（把系统问题当能力问题），要么频繁调整流程规则（把个体问题当系统问题）。
可以用一个简化的诊断象限来帮助管理者思考：
| 维度 | 发生频度高 | 发生频度低 |
|---|---|---|
| 可控性高 | Ⅰ区：技能/态度问题为主 | Ⅳ区：偶发操作失误、疏忽 |
| 可控性低 | Ⅱ区：流程、机制、资源问题 | Ⅲ区：外部环境、政策突发变化 |
（表2 绩效问题根因诊断象限）
Ⅰ区（高频 & 高可控）
多表现为个体技能、工作习惯、态度问题，例如：某些员工持续在同类型任务上出错。
典型改进路径：辅导、训练、资源匹配、岗位适配调整等。Ⅱ区（高频 & 低可控）
常常指向流程设计、制度规则、激励机制或支持工具的缺陷，例如：
某类审批总要走三四个部门，80%以上的项目都因此延误；
某激励策略使大家都只愿意做“短平快”业务，长期项目乏人问津。
典型改进路径：流程再造、规则修订、资源配置优化、系统与工具升级等，需要管理层牵头。Ⅲ区（低频 & 低可控）
多与外部环境突然变化有关，比如监管政策临时收紧、突发公共事件等。
改进重点在于提升组织的应急预案与韧性，而不是对个体过度问责。Ⅳ区（低频 & 高可控）
通常是个体层面的偶发失误，如一次性的操作疏忽。
在不构成重大风险时，更适合通过提醒、复盘来防止“习惯化”。
在这个分析框架下，变异原则的运用就有了非常具体的抓手：
- 对于集中在Ⅱ区的问题，说明过程在“受控状态”下仍然表现不佳，这就是系统固有的“一般原因”，需要动结构、动流程、动机制。
- 对于集中在Ⅰ区的问题，可以通过分析高绩效与低绩效员工之间的行为差异，设计有针对性的能力提升与辅导方案。
笔者建议在组织层面把这一诊断逻辑标准化为一份简单的“绩效问题分析表”，要求每项重要绩效改进项目都先填写这一分析，再讨论方案。时间不会多用太久，但方向会清晰很多。
3. I：实施改进——激活多层次“绩效改进工具箱”
当“差距”与“根因”都相对清楚之后，才真正进入“做方案”的环节，此时最忌讳的一点是所有问题都只用一两种办法去解决，比方说几乎所有绩效问题都被安排成统一的集体培训。
更有效的做法，是基于根因类别激活一个分层次、多维度的“绩效改进工具箱”，具体来说企业可以从以下几个方向来构建：
| 改进对象/层面 | 代表性策略 | 典型场景举例 | 关键产出 |
|---|---|---|---|
| 个人知识与技能 | 辅导、在岗培训、行动学习、自主学习 | 新任主管管理能力不足；销售新人转化慢 | 能力模型维度的进步；关键行为的稳定呈现 |
| 工作动机与氛围 | 表彰与认可、团队建设、激励制度优化 | 核心岗位流失率偏高；团队“只完成不优化” | 员工敬业度提升；主动改进建议增多 |
| HR管理机制 | 薪酬结构调整、绩效考核优化、人员配备 | 固定工资导致“多干多错、不干不错”；关键岗位缺乏梯队 | 薪酬与绩效挂钩更清晰；关键岗位风险降低 |
| 资源与工具 | 流程优化、人机工程改善、系统功能升级 | 操作流程繁琐、重复录入；一线员工抱怨系统“拖后腿” | 任务完成时间缩短；差错率下降 |
| 组织架构与文化 | 冲突管理、文化重塑、跨部门项目机制 | 部门墙导致“各做各的”，指标好看但公司整体绩效不佳 | 协同效率提升；对组织目标的共同感增强 |
| 信息与沟通 | 知识管理、例会与复盘、平衡计分卡 | 决策信息不透明；一线对战略理解偏差；问题多次重复发生 | 信息流更顺畅；战略与执行更一致 |
| 健康与精力状态 | 精力管理、健康支持计划（EAP等） | 高压环境下绩效波动大；优秀员工“倒在路上” | 稳定出勤与表现；长期绩效水平的持久性 |
（表3 绩效改进策略“工具箱”示意）
企业无需一次性用上所有策略，而应结合自身痛点“挑选+组合”，例如：
如果诊断发现某部门业绩持续下滑，主要表现为流程复杂、审批过长、客户响应慢，同时员工抱怨“做无用功、加班无意义”，那么优先的改进组合应是流程再造 + 授权机制优化 + IT系统改造，而不是简单上几轮技能培训。
如果诊断发现同一流程下，不同团队绩效差异明显，高绩效团队有成熟的经验和方法，而其他团队并未掌握，那么优先的组合应是标杆团队经验萃取 + 跨团队学习 + 辅导与行动学习，再辅以局部激励优化。
关键不在于“工具多”，而在于“选得准、用得专”。因此，笔者建议HR在公司内部形成一份可视化的“绩效改进工具清单”，让管理者在做绩效改进计划时有“菜谱”可查，而不是永远只会点“培训”和“扣奖金”这两个“硬菜”。
三、赋能：让绩效改进从“运动”变成“日常能力”
1. 管理机制：弥补绩效盲区，托住改进文化
（1）把绩效沟通与改进面谈“制度化、结构化”
不少管理者嘴上认可“绩效沟通很重要”，但真到了忙碌的时候，这类活动最容易被牺牲，而更可行的做法是：
- 把定期沟通与改进面谈写进制度与考核，例如每季度至少一次结构化绩效沟通，并有简要记录；
- 面谈不止围绕“本次得了几分”，而是围绕三组问题展开：
- 这段时间哪些目标完成得好，靠的是什么做法？
- 哪些目标偏差最大，主要原因在系统？在团队？在个人？
- 下一阶段准备怎么改？需要组织提供什么支持（资源、授权、培训）？
- 鼓励员工自己提出改进思路与方案，管理者更多扮演教练和资源协调者。
在一些实践中，企业要求主管在绩效周期结束后，必须与员工共同完成一份简短的《绩效改进与发展计划》，至少包含一项能力目标与一项行为目标。这种轻量化做法，往往比复杂的考核模型更能推动持续改进。
（2）建立补充机制，填平“绩效管理盲区”
单一的KPI体系，很难完全覆盖所有重要风险和行为。一些企业出现过这样的场景：
- 部门KPI都完成甚至超额，但公司整体利润与现金流却持续恶化；
- 个别岗位通过“钻漏洞”达成指标，损害了客户和其他部门的利益。
要避免此类问题，企业必须在绩效体系之外配置几项补充机制：
- 问题追责与重大隐患通报机制：
对影响跨部门、跨流程的重大问题，要求有“谁发现、谁上报”的机制，对于知情不报要有明确的负面激励； - 单项考核与问责机制：
对于影响全局的关键领域，如安全、合规、信息安全、重大客户满意度等，可以设计独立于部门KPI的“单项否决或加减分机制”； - 权限控制与抽查机制：
防范指标“寻租现象”，例如某些奖金指标完全由一人掌握评分权且缺乏抽查，这就为不公正甚至舞弊留下空间。
这些机制听起来有些冷硬，但恰恰是保护“绩效改进文化”的护栏。没有护栏，改进很容易被各类短期行为侵蚀。
（3）运用平衡方法，维护绩效公正感
绩效改进能否持续，很大程度取决于员工对“公正性”的感受。如果大量员工认为“怎么干结果都差不多”“干多干少一个样”“难活儿少拿钱”，那么再高大上的改进口号也会迅速失效。
在制度层面，可以结合业务特点考虑：
- 难度系数法：对客观难度较大的任务设置“难度系数”，在核算绩效得分或奖金时乘以权重，从而避免“只挑容易的活”。
- 离散系数调平法：在部门间差异过大、可能引发严重不满时，通过一定数学方法进行拉平与修正。
- 薪酬结构调整：
从“基本工资+单一绩效”向“基本工资+个人绩效+组织绩效+年终奖励”演进，引导员工兼顾个人与团队、部门与公司整体绩效。
这些技术听起来有些“工具化”，但它们直接决定了员工是否愿意在下一轮绩效周期里继续投入改进的精力——绩效持续改进说到底是一个“长期交易”，没有基本的公平感，交易就无法长久。
2. 数字化跃升：打造智能化绩效改进引擎
制度是骨架，数字化是血液，而要从根本上提升绩效持续改进的效率与质量，就离不开数字化与智能技术的支撑。
可以从三个典型场景来理解“数字化对绩效改进”的意义：
（1）数据驱动的实时诊断与预警
传统绩效改进往往是“年度体检型”，即一年做一次大复盘，再给出“以后注意”的建议，其问题在于：
- 风险发现太晚，已经造成较大损失；
- 很多细节记忆模糊，分析流于泛泛而谈。
对此，数字化系统可以做到：
- 按周、按月自动汇总关键指标，形成趋势图；
- 对异常波动（如投诉率飙升、订单退货率突然上升）发出预警；
- 自动生成“偏差分析视图”（按区域、按团队、按客户类型等维度切分）。
由此，管理者的角色从“年终记账员”，变成“过程中的风险导航员”，而持续改进的触发点也不再是“出了大事”，而是更早期的轻微异常。
（2）个性化学习与改进支持
当绩效结果与学习系统打通之后，可以形成这样的链路：
- 系统识别：某员工在“谈判成交率”指标上连续几期低于同岗平均；
- 系统调用：自动从内部学习资源中匹配“谈判场景课程 + 优秀同事录制的标杆案例 + 线上模拟练习”；
- 主管与员工共同确认：将这些资源纳入下一个阶段的“个人发展计划”，并在系统中留痕；
- 在后续考核中，同时观察学习行为数据 + 相关绩效指标的变化。
对于组织来说，这相当于把“绩效持续改进”从一套抽象口号转化为一系列可观察的学习与实践行为。
对于员工而言，也更容易感受到绩效不是只用来“扣钱”的，而是连接到了自己的成长路径。
（3）目标与进展的透明对齐
数字平台还可以在“对齐”上下功夫：
- 通过目标管理模块，让公司战略目标逐级拆解为部门目标、团队目标与个人目标，避免“目标脱节”；
- 让每个员工在系统上看得到自己的关键目标及当前进度，以及与团队、部门目标之间的关系；
- 鼓励大家在系统中记录问题与改进想法，形成可搜索、可复用的“改进知识库”。
当目标、进展、问题和改进建议都能被看见，绩效持续改进就不再是HR“推着走”的项目，而会逐渐变成团队自己运转的“日常节奏”。
而为了把上述要素更直观地呈现出来，我们可以用一个简化的框架图来理解“数字化驱动的绩效持续改进体系”：
在这个框架中：
- 内层DAI动环是绩效持续改进的“发动机”；
- 中层管理机制确保发动机安全、稳定、有方向地运转；
- 外层数字化能力则提供高质量燃料和实时导航，让发动机不至于“干吼”。
结语：从“稳态陷阱”走向自我进化的绩效体系
回到开篇提出的核心问题：如何解决绩效持续改进难题？
从笔者的观察与实践看，可以归结为三层转变：
思维层面的转变：把绩效改进视为系统工程，而非一次性纠错
- 摆脱“考完就完”的线性思维，把绩效改进视作“绩效结果 + 改进行为”的循环；
- 引入变异原则与根因分析，少一点“谁的错”的情绪，多一点“系统在哪儿有漏洞”的冷静。
方法层面的转变：用DAI动环和工具箱替代“凭感觉拍脑袋”
- 在每轮绩效结束后，认真走完“界定差距–分析根因–制定并实施改进”的基本动作；
- 构建一份适合自己企业的“绩效改进工具箱”，并根据问题类型精准选用和组合，而不是一味依赖单一手段。
机制与技术层面的转变：把改进嵌入机制，并用数字化放大效果
- 建立结构化的绩效沟通、问题追责、平衡与激励机制，修补绩效体系的盲区；
- 借助数字化平台打通目标、过程、结果与学习，以数据驱动诊断，以个性化学习支撑员工提升。
如果要给正在推进绩效持续改进的HR和管理者一些落地建议，可以从三件“小事”开始：
- 选一两个关键业务指标，做一轮“DAI小实验”
针对最近最头疼的一个绩效问题，用“界定–分析–改进”的思路完整走一次，哪怕只覆盖一个小团队，也能摸清组织的真实阻力。 - 重新审视最近一次绩效不达标事件的“归因逻辑”
回看当时的处理过程：我们是不是太快地把责任压在了个人头上？如果从系统角度重审，会有哪些不同的改进选择？ - 梳理现有数字工具能否支撑“从数据到行动”的链路
不必一上来就谈大规模系统升级，先问三个小问题：我们现在多快能看到偏差？能否方便地做目标、历史和横向比较？绩效差距能不能自然转成学习与发展任务？
总的来说，绩效持续改进不是一套一次性“方案”，而是一种贯穿组织日常运作的能力。
当一个组织能够稳定地识别问题、冷静地归因到系统或个人、快速地动用合适工具、并把经验沉淀为新的标准时，“绩效持续改进难题”也就不再是问题，而是一种可被复制和传承的优势。
