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【导读】
很多企业做绩效，做着做着就变成“一年一考、一表一打”，员工觉得是“扣钱工具”，管理者觉得是在“完成HR的作业”。为了走出这个困局，一些组织开始尝试“绩效承诺（PBC）”——不是简单换一张表，而是让员工和管理者围绕结果、执行、团队三方面，做出一份双向的业务承诺。本文将用约7分钟，回答“绩效承诺的核心概念和实践价值是什么”：绩效承诺（PBC）究竟是什么、不是什么，它相对传统KPI的关键差异何在，能为战略落地、员工激励和绩效文化带来哪些实际价值，以及企业该如何有条件地引入。适合HR、业务负责人与企业一把手系统阅读。
绩效考核这件事，在不少公司已经变成了一种“集体尴尬”：
员工吐槽“打分不公平”；主管抱怨“又要填一堆表，却帮不上业务”；HR则一边催进度，一边被夹在中间。
过去接触过的不少企业，流程齐全：目标设定、季度检查、年终评估一样不少，但问一句“这些绩效表到底改变了什么”，现场常常安静下来。问题往往不在“有没有考核”，而在于：员工始终处在“被考核”的位置，绩效管理更像是一场事后审判，而不是一份事前承诺。
在这样的背景下，一种围绕“承诺”展开的绩效管理方式开始被讨论和实践——绩效承诺（PBC，Personal Business Commitment）。从字面看，它强调“个人业务承诺”；从管理本质看，它试图把绩效从“监控”转为“牵引”，让员工从“被考核对象”变成“目标承诺者、结果承担者”。
下面，我们就围绕三个问题展开：
- 绩效承诺（PBC）到底是什么，又不是什么？
- 绩效承诺的核心概念和实践价值是什么？为什么值得引入？
- 如果要在企业中落地绩效承诺，应该怎么做，适用前提是什么？
一、绩效承诺（PBC）是什么，又不是什么？
本模块核心结论：
绩效承诺不是换一张考核表，而是围绕“个人业务承诺”构建的一套业绩管理逻辑：以结果为锚点，以执行为路径，以团队协作为保障，通过双向沟通形成一份“可验证的承诺”。
1. 溯源与定义：从“考核”到“个人业务承诺”
从概念上看，绩效承诺（PBC，Personal Business Commitment）= 个人业务承诺。它有几个关键特征：
- 围绕业务而非抽象指标：
PBC首先是“Business Commitment”——围绕业务目标而非孤立的数字；员工承诺的是“本季度要拿到哪些业务结果”，而不是只填一个“KPI：销售额100万”。 - 是一份“承诺”，而不是“分数”：
在PBC逻辑里，更强调“我要实现什么”“我打算怎么实现”这类前置性约定，而不是年终才去计分、算等级。
承诺的核心问题是：“我认不认这件事、愿不愿意为这个结果负责？” - 通过对话产生，而非单向下达：
PBC的制定过程，被视为一次反复的一对一沟通：员工在理解公司目标和部门重点后，提出自己的结果目标、执行路径和需要的协作支持；主管则从业务与资源角度进行校准。最终形成的，是双方认可并签字确认的承诺。
如果用一句话概括，绩效承诺就是：围绕业务目标，由员工与主管共同制定并签署的“结果+过程+协作”的综合承诺。
这与德鲁克的观点非常契合——“管理就是承诺：承诺目标、承诺措施、承诺合作”。PBC正是在绩效管理场景中，把这三个承诺具象化。
2. “结果-执行-团队”的三维结构：PBC到底都承诺了什么？
从实际表单和流程看，成熟的PBC体系通常包含三大块内容，对应三种承诺：
（1）结果目标承诺：做什么，要做到什么程度？
这是PBC的核心：
- 在考核期内，我要交付哪些具体可验证的结果？
- 这些结果如何支撑部门/项目乃至公司的总体目标？
常见写法不是“负责销售工作”，而是类似：
“2025年Q1在华东区域，实现签约金额X万，毛利率不低于Y%，重点突破电子行业新客户Z家。”
关键点：
- 结果必须可验证（可量化或有清晰评判标准）；
- 结果要能对上连接部门/组织目标，而不是“各做各的”；
- 结果数量一般不宜过多，抓住核心的那80%工作更重要。
（2）执行措施承诺：怎么做，采取什么路径？
光有“要什么”，没有“怎么做”，承诺往往容易流于口号。所以PBC会要求员工和主管，就实现结果的主要路径达成共识：
- 本季度的关键策略和行动计划是什么？
- 要优先投入资源的重点项目/客户/任务有哪些？
- 预计在哪些时间节点完成阶段里程碑？
例如：
“针对目标客户A、B、C建立分层拜访计划；在2月底前完成技术方案打样；围绕价格逻辑训练新销售3人次；通过每周例会跟踪商机推进状态。”
这里的要义是：
不仅承诺“把事做成”，还要承诺“用正确的方式把事做成”。
（3）团队合作承诺：和谁一起做，要怎样协同？
很多绩效问题，表面看是个人没完成目标，本质上是团队协同断了链条。
PBC因此会要求写清楚：
- 为完成这些结果目标，需要哪些同事、哪些部门提供支持？
- 自己又需要为别人的哪些关键任务提供什么样的帮助？
- 信息共享、跨部门协作的机制如何保障？
例如：
“为支持产品部新版本推广，我将配合完成不少于10家核心客户试点，反馈关键使用数据和客户意见；同时在项目运作中，需要供应链在2周内完成交期评估，并每周更新一次到项目群。”
总结一下三维结构：
这三块合在一起，才是一份完整的绩效承诺。
3. 绩效承诺与KPI有什么不同？
很多HR会问：“我们也在做目标设定，写的也是KPI，和绩效承诺到底有什么区别？”
根据过往的观察发现：工具名词其次，底层逻辑差异才重要。
可以用下表做一个简要对比：
表1：绩效承诺（PBC）与传统KPI考核的核心逻辑对比
| 维度 | 绩效承诺（PBC） | 传统KPI考核 |
|---|---|---|
| 管理哲学 | 牵引为主：通过承诺激发自驱 | 监控为主：通过指标控制结果 |
| 目标来源 | 双向沟通生成个人业务承诺 | 上级或HR自上而下分解、下达 |
| 内容结构 | 结果 + 执行 + 团队协作三位一体 | 以结果指标为主，过程和协作弱化 |
| 管理者角色 | 教练 + 合伙人：共同讨论、共同背书 | 裁判 + 指令者：布置、监督、打分 |
| 员工角色 | 承诺者 + 主动争取资源者 | 被考核者，被动接受指标 |
| 过程管理 | 持续辅导、动态刷新承诺 | 期初设定、期末打分，中间较少介入 |
| 员工感受 | 更多“我愿意承担、我来想办法” | 容易产生“被要求、被验收”感受 |
并不是说KPI不能用，而是：如果KPI只停留在“上级给数字、员工被动完成”，它就天然偏向监控逻辑。
而PBC强调的是：目标要通过沟通形成承诺，过程要通过辅导和支持帮助兑现承诺。
二、绩效承诺的实践价值：为什么值得引入？
本模块核心结论：
如果企业具备一定基础条件，绩效承诺可以在三个层面带来显著价值：让战略真正穿透到个人、让员工从“被考核”变为“自我牵引”、让绩效文化更透明、更有公平感。
1. 战略穿透：让每个人都清楚“我在为什么打仗”
在不少公司里，战略往往停留在PPT和年会讲话里：
- 高层讲“拥抱新赛道、打造第二增长曲线”；
- 到了一线，员工听完只会问：“那我今年的指标还是和去年一样吗？”
绩效承诺的一个直接价值，就是把“战略大词”翻译成“每个人的具体承诺”。
在实践中，常见的做法是：
- 公司年度战略拆解为若干关键业务目标；
- 业务单元进一步明确到“区域/产品/客户/项目”的分解；
- 各级主管在与员工的一对一沟通中，把这些目标进一步细化为个人PBC：
“你今年在华北行业客户上的任务是什么？你要拿下哪些关键标杆？你打算用什么打法？”
在这个过程中，员工不再只是“被通知指标”，而是会被问到：“你怎么看这个目标？你判断哪些路径是可行的？你需要公司提供什么支持？”
当员工能用自己的语言复述战略、解释自己的绩效承诺如何支撑战略时，战略才算真正下沉。
从一些大企业的实践看，他们套强调：
- 每一名员工的PBC，都要能在系统中追溯到上一级目标；
- 目标之间不能互相打架，要能看出目标链路。
这背后体现的是：
绩效承诺把“战略-部门-个人”三者之间的关系，变成一条可以被解释、可以被追问的逻辑链。
2. 激发内驱：承诺本身就是一种心理契约
绩效承诺的第二个价值，是在人这一侧——它通过“承诺”触发人的责任感和内驱力。
我们常听业务负责人讲类似的话：
“同样是10万的目标，你让他自己写在承诺书上的感觉，和你在群里说一声‘你今年10万’完全不一样。”
这里有几个心理机制在起作用：
- 自我承诺效应：
当一个人公开地、明确地说“我愿意做到X”，且写在纸面上/系统里，他更倾向于维护这个承诺，避免“自己打自己脸”。这在任务推进中，会表现为更主动的跟进和争取资源。 - 目标清晰与路径清晰：
在PBC制定过程中，员工被迫把“模糊的任务”拆成“具体的目标+关键行动”，这本身就是一个“把事情弄明白”的过程。目标越清晰，行动越聚焦，拖延和混沌就越少。 - 被支持的感觉：
传统绩效是“给你指标自己去干”；
PBC则更像是：“我们一起把目标想清楚，我也承诺会提供相应支持”。
员工在接受目标的同时，会更容易感到“不是一个人在战斗”，内心阻抗降低。
这也是为什么不少企业一开始员工会说“这套PBC不太好玩，压力更大了”，但同时绩效改善却往往“立竿见影”——因为从组织心理学角度看，承诺+可见的跟进，是最简单直接的行为牵引机制之一。
3. 构建绩效文化：让“以绩效论发展”真正落地
绩效承诺不只关乎数字，更关乎评价和激励的规则是否清晰、可被接受。
一套比较成熟的PBC体系，通常会在三方面改善绩效文化：
（1）评价更基于事实和关键事件
在执行过程中，管理者和员工会定期记录与PBC相关的关键事件：
- 重要项目推进中的关键节点；
- 客户签约/流失的原因；
- 个人在项目中发挥的关键作用；
- 协作中出现的问题与解决。
年终评价不再只看一个冷冰冰的“达成率”，而是把这些关键事件和数据作为支撑：
“你这项目标没达标，但我们看到你在两个核心项目中做了大量拉盘工作，客户最终因为产品交付问题没有签。我们在评价上会有所区分，也会把你的项目运作能力纳入发展规划。”
这样的评价方式有两个好处：
- 员工更容易接受结果，减少“被一刀切”的挫败感；
- 管理者更容易和员工站在一边，一起复盘“下次怎么做得更好”。
（2）结果与发展真正挂钩
在不少企业里，绩效等级填写得很认真，但薪酬、晋升和发展机会却与之关联不清，时间一长，绩效自然被员工视为“形式”。
而在PBC逻辑下，通常会做得更清晰：
- 绩效等级与薪酬浮动、奖金发放之间有明确规则；
- 绩效结果是晋升资格、干部选拔、岗位轮岗的关键依据之一；
- 多个周期的PBC数据和关键事件记录，会被用来支持人才盘点和继任梯队建设。
只要规则透明，员工就会感受到：
“做好承诺并兑现，是我获取更好发展机会的主要路径。”
（3）形成“承诺文化”，而不只是“服从文化”
传统绩效模式下，很多员工习惯问：“领导让我做什么？”
在绩效承诺模式下，问题会变成：“我愿意为哪些结果负责、我打算怎么做？”
这种转变的意义，不只在绩效，而在于：
- 它鼓，共员工主动思考业务，不是只等指令；
- 它推动管理者更多去做沟通与辅导，而不是单纯下命令；
- 它逐步塑造一种“说到做到、言行一致”的组织气质。
三、如何落地绩效承诺？从流程、管理者到组织条件
本模块核心结论：
绩效承诺并不是“换张表格就可以上线”，它需要一套闭环流程、管理者角色与能力的转型，以及一定的组织基础条件。没有这些基础，PBC容易流于形式，甚至带来新的摩擦。
1. PBC闭环流程：不止是“写承诺”，而是一整个周期
从实践看，一套相对完整的PBC闭环，大致包括以下环节：
逐步拆解来看：
- 战略目标解码
- 企业年度/季度目标转化为各业务单元的重点任务；
- 明确当前周期“最值得被承诺的结果”是什么（而不是把所有工作都写进PBC）。
- 双向沟通，设置目标与承诺
- 员工与直属主管进行一对一沟通；
- 围绕“结果-执行-团队”三块内容，形成可验证的承诺；
- 对承诺的合理性（挑战度、资源匹配度）进行讨论和调整。
- 持续绩效辅导与过程反馈
- 管理者定期与员工沟通PBC进展（如月度、双周）；
- 针对关键障碍，帮助员工分析原因、调整策略；
- 对积极行为和阶段成果给予即时反馈。
- 环境变化时，及时刷新PBC
- 市场、产品、组织策略发生重大变化时，可启动“PBC刷新”；
- 调整结果目标或执行路径，并保留调整依据；
- 一般建议由HR或独立部门把控刷新规则，避免频繁“改目标”掩盖执行问题。
- 记录关键事件，沉淀绩效证据
- 把项目中的关键节点、成功/失败案例记录下来；
- 这些记录既用于年底评价，也用于组织复盘和知识沉淀。
- 多维绩效评价与结果反馈
- 年度或周期结束时，员工自评、主管评价，必要时加入集体评议；
- 结合PBC达成情况与关键事件记录，给出结构化评价结论；
- 管理者与员工进行绩效面谈，明确成绩、差距与发展建议。
- 结果应用与经验优化
- 把绩效结果与薪酬、晋升、发展机会等结合；
- 从多个周期的PBC数据中，抽取高绩效行为模式，为人才盘点和干部选拔提供依据；
- HR与管理层定期复盘PBC机制本身，优化表单、规则和辅导方式。
如果企业只在“目标设定”环节做了PBC，而忽略了辅导、刷新、结果应用三个环节，绩效承诺很快就会变成“又一个新表格”。
2. 管理者的角色转型：从“打分者”到“承诺教练”
在过往接触的项目中，一个常见的现实是：
PBC推得好不好，很大程度上取决于管理者愿不愿、会不会“好好谈目标”。
在传统绩效模式下，很多管理者的角色是：
- 安排任务、下达指标；
- 期末“打分、排队”；
- 中间主要精力放在“盯进度”。
而在绩效承诺模式下，管理者至少要完成三重角色转变：
- 从指令下达者，变成“目标对话者”
- 学会用问题引导员工思考：“你认为今年最重要的结果是什么？”
- 鼓励员工自己提出目标，再与业务视角进行校准；
- 在合理范围内留出目标协商空间，增强员工对目标的认同度。
- 从裁判打分者，变成“过程辅导者”
- 在执行中，更多做“教练式辅导”：一起分析客户、项目和策略；
- 帮助员工识别能力短板，并提供培训、资源连接的支持；
- 对好的尝试和努力给予及时肯定，而不是只在失败后追责。
- 从单向评价者，变成“反馈提供者与发展伙伴”
- 在绩效面谈时，给出具体的行为反馈而不是笼统评价；
- 把绩效结果与员工职业发展联系起来，一起规划下一周期的重点；
- 在团队中树立“敢承诺、守承诺”的价值标杆。
用一个简单的象限图来理解管理者在PBC”
的角色转移：
可以看到，高绩效的管理者，会更多出现在“赋能+发展”的象限里。
这也是为什么说：PBC不是考核表的升级，而是管理者能力模型的升级。
3. 组织支撑与边界条件：并非所有场景都适合“硬推PBC”
从过往的经验来看，绩效承诺并不是“放之四海而皆准”的银弹，它有比较明确的适用前提。
表2：绩效承诺（PBC）成功实施的四大组织条件
| 条件 | 含义说明 | 风险提示 |
|---|---|---|
| 战略与业务方向相对清晰 | 公司知道“接下来1–2年主要打哪几仗”，关键业务指标明确 | 战略频繁摇摆，会导致目标不断被推翻，承诺失去严肃性 |
| 管理层具备目标分解与辅导能力 | 中高层能够把战略转化为业务目标，并指导一线做PBC | 管理者只会“拍指标”，不会“拆目标、做辅导”，PBC会变形为硬压指标 |
| 承诺目标基本可衡量或可评估 | 关键结果可以用数据或事实清晰判断达成与否 | 目标模糊、标准不清，会加剧争议，降低员工对承诺机制的信任 |
| 激励与发展制度相对健全 | 绩效结果能在薪酬、晋升、培训、任用上得到体现 | “绩效好坏差不多”“干多干少一个样”，承诺就会变成“口号” |
简单说：没有这些条件，贸然推PBC，容易变成“一纸空文”，甚至加大矛盾。
此外，在不同业务类型中，PBC也需要与其他工具配合：
- 对于销售、交付、运营等结果相对可量化的岗位，PBC非常适用；
- 对于创新型、探索性、研发早期等高度不确定性的工作，仅靠PBC往往不够，需要与OKR、项目评审机制结合，把更多注意力放在方向、学习与迭代上；
- 对于基层大量重复性岗位，可以选取关键岗位先试点，而不是一刀切。
结语：从“被考核”到“敢承诺”，绩效管理的真正升级
回到文章开头那个问题：
“绩效承诺的核心概念和实践价值是什么？”
综合全文，可以用三个维度来归纳：
- 从概念上看：
- 绩效承诺（PBC）是一种围绕个人业务目标的承诺型绩效管理方式；
- 它通过“结果目标承诺 + 执行措施承诺 + 团队合作承诺”，把“做什么、怎么做、和谁做”说清楚；
- 核心不在于换表格，而在于把绩效从事后打分，前移为事前承诺与过程辅导。
- 从实践价值看：
- 对组织：帮助战略目标颗粒度地下沉到个人，减少“战略在路上丢失”；
- 对员工：通过承诺机制激发责任感和内驱力，辅以辅导与关键事件记录，提升成长质量；
- 对文化：以事实和承诺为基础的评价与激励规则，更有利于形成“说到做到、以绩效论发展”的氛围。
- 从落地路径与建议看：
- 切入点可以选在关键业务条线或核心岗位试点，先做“小范围的真PBC”，再考虑扩展；
- HR的工作重点，不是做一张更复杂的表，而是设计闭环流程、培养管理者目标对话与辅导能力，以及打通绩效与激励发展的联动机制；
- 企业在动手之前，先诚实地问自己三个问题：
1）我们的战略和关键业务目标够不够清晰？
2）管理者有没有能力和时间“好好谈一次目标”？
3）绩效结果，能不能真正影响薪酬、晋升和发展？
如果这三个问题的答案大多是肯定的，绩效承诺就值得尝试，甚至有机会成为组织管理升级的抓手；
如果还不够成熟，也不必着急“上工具”，可以先从提升目标设定质量和绩效对话质量开始，慢慢把“承诺”两个字真正种进组织。
绩效管理的终点，从来不是一张更复杂的表，而是一群愿意为结果负责、敢于做出承诺、并有能力兑现承诺的人。
而绩效承诺，只是帮助我们朝这个方向走近了一步。
