-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多企业绩效管理“年初定目标、年末给结果”，中间几乎没有像样的过程监控与辅导，导致绩效争议不断、员工抱怨偏多、目标难以真正落地。要回答“如何解决绩效过程监控缺失问题”，单靠补几次沟通远远不够。本文从绩效过程监控的系统缺口出发，给出若干个可落地的诊断工具（责任矩阵、沟通健康度检查表、数据可视度评估、管理者自评问卷等），并提出理念、权责、流程、数据、技术五个修正方向，为HR与业务管理者提供一份可操作的绩效管理升级蓝图。
很多公司绩效管理的流程写得非常完整：年初目标分解，中期评估，年末考核与反馈，看上去与教科书中的“计划—实施—评估—反馈”一应俱全。但只要追问一句：“这中间，你们如何进行绩效过程监控？”场面往往略显尴尬——
- “有需要再聊吧，多干活少开会。”
- “系统里有进度填报，但也没人看。”
- “年中会有一次检查，其实大家都提前补数据。”
在调研企业时，一个印象非常深的细节是：某公司因为员工“长期绩效不达标”想解除劳动合同，却在仲裁中几乎拿不出任何过程记录。目标设定模糊、过程沟通无证据、绩效改进没有书面方案，最后企业以“不胜任”为由的解除败诉。法律层面只是冰山一角，更大的损失其实发生在日常经营中：目标早已偏离，直到年底才被发现；员工需要辅导，却一路被“放养”；绩效考核结果与业务表现严重错位，大家对绩效制度逐渐失去信任。
如果把绩效管理比作一条生产线，绩效过程监控就是其中的“质检工位”。质检缺失，问题产品当然会大量流出。要修补这一工位，光喊口号没有用，关键在于：先用诊断工具看清“病灶在哪里”，再按系统维度设计修正方案。下面，进入正文。
一、洞见根源——绩效过程监控为何失灵？
本模块核心结论：绩效过程监控缺失不是某个环节的小问题，而是理念、责任、流程、数据和工具多维度同时“掉线”的系统性问题。
很多企业都会说“我们也在做过程监控”，但效果不佳。沿着现象往下追，通常会看到几类深层原因。
1. 理念之困：把绩效当“算总账”，而不是“带人干活”
在不少管理者的认知里，绩效管理等同于年终打分和奖金分配。过程监控在他们脑海中的画面，更接近“盯人”和“查勤”，而不是辅导与支持。
典型表现包括：
- 重结果、轻过程：只看季度/年度KPI是否完成，对过程偏差和行为改变缺乏兴趣，员工中途“跑偏”，年末才一次性算账。
- 重评判、轻发展：绩效谈话被视为“批评会”或“定级会”，而不是讨论成长与改进的机会，员工对绩效沟通本能抗拒。
- 把监控误解为“监视”：觉得多问进度、多要数据会伤害信任，索性放任不管，导致真正需要帮助的人得不到支持。
当绩效被狭义地理解为“考核”，监控自然沦为“查岗”。要想让过程监控真正出现并发挥作用，首先要把绩效理念搬回正确的位置：绩效管理既是结果管理，也是发展管理；过程监控既是掌握进展，也是日常带队和育人的重要方式。
2. 责任之虚：监控工作“大家都该做”，结果“没有人真在做”
从制度文本看，很多公司会写：“直线经理负责日常绩效辅导与过程监控，人力资源部提供支持与监督。”落到现实，经常变成：
- HR：我通知了要做中期沟通，也发了模板，业务没时间做我也没办法。
- 业务管理者：绩效是HR的事，表格也是你们设计的，我只负责盯结果。
- 员工：指标是上面定的，过程也没人来问，年底突然告诉我不达标。
责任不清，最直接的结果，就是监控行动“虚化”成口号。
如果用RACI（Responsible 负责、Accountable 追责、Consulted 咨询、Informed 告知）模型来审视绩效监控的关键活动，会发现典型的空白区：
- 过程数据的持续收集：谁是真正的R？是员工自报，还是管理者确认？
- 定期绩效沟通：谁拥有A（对沟通是否发生负责）？
- 记录与留痕：是HR承担A，还是业务主管？
没有人被清晰地“点名”，监控自然难以形成合力。
3. 流程之缺：没有机制支撑，“有空再聊”永远没有空
即便理念正确、责任基本明确，如果缺少清晰的流程设计，绩效过程监控也容易沦为临时性“救火”活动。
比较典型的流程缺陷有：
- 没有固定节奏：既没有硬性要求的周例会/双周进度会，也没有中期绩效回顾的固定制度，沟通完全靠自觉。
- 沟通内容无结构：开会多聊事务性工作（今天做什么、有没有完成），很少从目标进展、风险、资源支持等方面系统梳理。
- 沟通无记录：再重要的绩效对话也只停留在口头，缺乏行动项和跟踪责任，更不用说作为未来绩效评估的依据。
从实践看，一旦流程没有“上墙、写入制度、固化到系统”，再有意愿的管理者也很难长期坚持，绩效监控只能停留在“想到就做一下”的层面。
4. 数据之散：信息躺在各类表格和聊天记录里，难以成为“事实依据”
监控要谈质量，离不开数据。现实中常见的是：
- 各团队用自己的Excel表记录进度，格式多样、不易汇总；
- 关键过程信息散落在邮件、即时通讯工具、口头汇报中，事后几乎无法追溯；
- 管理者需要临时了解某人/某项目的绩效表现时，往往要到处问人、翻记录。
结果是：大家都在“忙着填表”，但没有人真正用数据做决策。
对于绩效过程监控来说，数据问题至少造成三重影响：
- 难以及时识别目标偏差和风险，错过最佳纠偏窗口；
- 没有客观证据支撑绩效等级，年终容易发生争议；
- 无法复盘行为与结果的关系，组织难以从经验中学习。
5. 工具之乏：没有便捷“抓手”，再好的制度也易流于形式
不少公司有绩效管理系统，但往往只用来录入年初目标和年末结果。过程监控主要靠邮件、微信群和线下会议，缺乏统一载体。管理者普遍的感受是：
- 信息分散、重复录入，监控行为的“使用成本”很高；
- 没有自动提醒和流程引导，很容易在忙碌中忘记关键沟通；
- 没有可视化仪表盘，只能凭经验和印象判断“好像还行”。
在这种环境下，绩效监控成了一件既费时、又不被看见的“苦差事”，自然很难坚持和优化。
二、手持利器——诊断绩效监控缺失的若干个实用工具
本模块核心结论：没有诊断就没有精准修复。用结构化工具“照一照”，能帮助企业看清绩效过程监控缺在哪一层：人？流程？数据？还是技术？
下面这几个工具，HR可以组织全公司或试点部门进行自查，也可以作为与业务管理者对话的“共识载体”。
1. 工具一：绩效监控责任矩阵（RACI模型）
要解决“谁来做绩效过程监控”的问题，先把话说清楚，画在纸上。RACI矩阵是最直接的方式。
围绕绩效过程监控的关键活动，构建一张责任矩阵：
| 关键监控活动 | HR部门 | 业务管理者 | 员工 |
|---|---|---|---|
| 制定/更新绩效目标 | C | R/A | I |
| 分解目标为阶段任务 | C | R | A |
| 收集工作进度数据 | I | R | C |
| 触发并主持定期绩效沟通 | C | R | A |
| 提供绩效辅导与资源支持 | C | R | I |
| 记录沟通要点与改进计划 | A | R | C |
| 汇总与监测绩效执行情况 | R | C | I |
| 提出绩效调整或改进方案 | R/C | R | C |
| 为绩效评估提供过程依据 | R | R | C |
如何使用：
- 先由HR草拟初版RACI，体现自己对职责分工的理解；
- 邀请核心业务管理者一起讨论、确认，必要时上升到管理层会议定稿；
- 在全员范围内发布，并将关键责任（尤其是A）写入岗位说明书和管理者胜任力模型；
- 每年根据实践反馈适度调整。
诊断价值：
- 如果某个关键活动没有人被标为A，说明该活动在组织中处于“真空状态”；
- 如果R角色高度集中在HR，而业务管理者的R/A偏少，往往意味着“HR替业务干活”，而不是“业务真正带队”；
- 如果员工在“记录沟通要点与改进计划”上完全是I，说明员工参与程度不足，容易出现“只听结果通知”的抱怨。
我们建议：完成RACI后，不妨问一句：“在绩效过程监控上，管理者是否真正承担起了A？”答案往往能直接解释监控缺失的很大一部分原因。
2. 工具二：绩效沟通流程健康度检查表
有无过程沟通不难回答，难的是：现有沟通到底好不好？是不是在为绩效监控服务？
可以用一张简单的健康度检查表来量化：
| 检查维度 | 是（2分） | 部分（1分） | 否（0分） | 得分 |
|---|---|---|---|---|
| 1. 是否有固定的绩效沟通周期（如双周、月度）？ | ||||
| 2. 每次沟通前是否有明确的议程/目标？ | ||||
| 3. 沟通是否覆盖“进展、困难、支持、下步计划”？ | ||||
| 4. 关键沟通是否有简要书面记录并双方确认？ | ||||
| 5. 沟通后是否形成可跟踪的行动项和责任人？ | ||||
| 6. 员工是否认为绩效沟通对自己有帮助？ | ||||
| 总计（12分满分） |
如何使用：
- HR可组织匿名问卷，让员工与管理者分别对本团队的沟通流程打分；
- 将各团队得分进行横向比较，识别“流程健壮”的标杆团队和“沟通形同虚设”的风险区域；
- 对得分偏低的团队，深入访谈“到底卡在哪”：是没时间？不会聊？还是没有被要求记录？
诊断价值：
- 得分在9分以上，说明已有比较成型的沟通机制，可进一步优化内容与工具；
- 得分在6–8分，多半是“有节奏、无记录/无行动”，是监控从“聊一聊”走向“真正落地”的关键突破口；
- 得分低于6分，则可以直言不讳：这个团队基本没有有效的绩效过程监控。
3. 工具三：关键绩效数据可视度评估表
没有可见的数据，就谈不上有效监控。
可以针对关键KPI（例如销售额、项目里程碑达成率、客服响应时效、生产良品率等），从“可视度”的角度做一轮盘点：
评估维度示意：
- 数据获取方式：自动采集 / 半自动 / 完全手工；
- 更新频率：实时 / 日度 / 周度 / 更低；
- 可访问性：管理者是否能在一个界面上看到自己团队的关键指标和趋势；
- 关联度：这些数据与个人/团队绩效目标的关联是否清晰；
- 提醒与预警：是否可以设置阈值和提醒机制（如偏离目标10%时自动提示）。
简单的做法是，列出企业当前的10–20个关键指标，让相关负责人打“红黄绿”灯：
- 绿灯：数据在线可视，更新及时，可用于日常决策；
- 黄灯：数据有，但分散且滞后，查询成本高；
- 红灯：数据缺失或严重不可靠。
诊断价值：
- 绿灯越多，说明组织在数据层面已具备做精细过程监控的基础；
- 黄灯多，说明有潜力但还需在系统整合、报表设计上投入；
- 红灯过多，则表明当前阶段的重点不该是“技巧式监控”，而是补齐基础数据能力。
对绩效过程监控而言，至少与核心目标直接相关的那部分数据，必须达到“绿灯标准”，否则监控只能停留在主观印象上。
4. 工具四：管理者绩效监控能力自评问卷
制度、流程、数据都很关键，但绩效过程监控的执行质量，最终还是取决于一线管理者的认知和能力。
可以设计一份简短的自评问卷，例如：
从1（完全不同意）到5（完全同意）打分：
- 我能把团队目标拆解为清晰、可衡量的阶段任务；
- 我会定期了解下属任务进展，而不仅在项目结束时才询问结果；
- 我倾向于用数据和事实而不是个人感觉来判断绩效情况；
- 当下属遇到困难时，我会主动提供辅导和支持，而不是一味施压；
- 我习惯在关键沟通后形成简要记录，并与对方确认共识；
- 我知道如何在绩效沟通中兼顾坦诚反馈和关系维护；
- 我熟悉公司绩效系统/工具的使用，能利用它们提升监控效率。
如何使用：
- 由HR组织中基层管理者匿名自评，并与上级对其的评价进行对照；
- 汇总结果后，识别共性薄弱项（例如“记录习惯差”“不会用系统”等），据此设计针对性的管理者培训与辅导项目。
诊断价值：
- 如果多数管理者在“用数据说话”“形成记录”两个维度得分偏低，那么即使制度和系统设计再完善，监控也难以真正落地；
- 如果“不会用绩效系统”这一项普遍较低，则提示需要简化系统界面、加强培训和提供使用场景示例。
三、系统修正——构建闭环绩效监控体系的五个方向
本模块核心结论：要真正解决绩效过程监控缺失问题，需要从理念、责任、流程、数据和技术五个维度同步发力，而不是头痛医头、脚痛医脚。
在展开五个方向之前，可以用一张框架图把整体思路串起来：
1. 方向一：重塑理念——从“算账者”到“辅导者”
如果管理者心里只有“年底打分”，那任何修正都只会停留在形式层面。理念的转向，是一切行动的起点。
可从几个方面着手：
- 培训中明确绩效监控的真正目的：强调它不仅服务于结果评估，更是帮助员工达成目标、提升能力的过程。引用“没有过程监管和指导，结果难以理想，能力也无法提升”的观点，让管理者理解监控与业务结果、人才发展的内在关系。
- 用案例讲“监控的正面故事”：例如，某团队负责人通过双周绩效回顾，及早发现新人在关键技能上存在短板，安排搭配经验丰富的同事联合攻关，最终不仅完成指标，还快速培养出可独当一面的骨干。这样的故事，比抽象概念更能改变认知。
- 在企业文化与价值观中凸显“持续反馈”与“共同成长”：将定期反馈、主动求助视为正常和被鼓励的行为，而不是“有问题才被叫去谈”。
当管理者真正把自己视为“带队打仗的教练”，而不是“年底算账的财务”，绩效过程监控自然会逐渐转化为一种自发的管理习惯。
2. 方向二：厘清权责——让管理者成为监控体系的“发动机”
理念转了，接下来要把“应该做”变成“必须做”的职责要求，并落实到制度与考核里。
具体可行的做法包括：
- 基于RACI矩阵，发布《绩效监控角色与职责说明书》：对HR、业务管理者、员工分别用一页纸写清楚“你需要做什么、不需要做什么”。例如：
- 业务管理者：对本团队绩效沟通的节奏和质量承担A，对关键绩效改进计划的制定和执行承担R；
- HR：在制度设计、数据分析和管理者能力提升上承担R/A，在日常沟通执行上为C；
- 员工：在进度汇报、问题暴露、行动执行方面承担R/A。
- 将过程监控职责纳入管理者绩效与任职资格：
- 例如，将“定期一对一绩效沟通完成率”“关键岗位绩效改进计划覆盖率”等指标写入管理者KPI；
- 在管理干部任命与晋升标准中，增加“绩效辅导与过程管理”的能力要求。
- 对践行良好者给予正向激励：对在绩效监控与辅导方面做得突出的管理者进行经验分享和表彰，让其他人看到这是被认可的领导行为。
基于上述内容得到的判断是：只要管理者真正成为绩效过程监控的“发动机”，HR的角色才有可能从“苦苦催办”转向“高阶伙伴与赋能者”。
3. 方向三：固化流程——让沟通与辅导“有节奏、有抓手、有记录”
有了理念和责任，还需要一整套可执行的流程，让过程监控成为一种被制度化的日常管理行为。
可考虑的设计步骤：
- 设定清晰而不过度繁琐的节奏
- 例如：
- 每周：团队例会中用10–15分钟快速过一遍关键任务进度与风险；
- 每月：管理者与每位员工进行一次结构化的一对一绩效沟通；
- 每季度：组织级的绩效回顾，重点关注目标调整与资源配置。
- 例如：
设计结构化的沟通模板
建议一对一沟通至少覆盖以下模块：- 目标进展：本阶段相对目标的完成度、关键成果；
- 障碍与风险：目前面临的阻碍、可能影响结果的风险点；
- 支持与资源：希望得到的帮助（培训、协调、资源等）；
- 行为反馈：管理者对关键行为的正向肯定或改进建议；
- 下步计划：双方协商确定的行动项和时间节点。
用结构化模板的好处是：既帮助管理者“有话可说”，也为后续记录与追踪提供明确框架。
- 强调记录与留痕，但控制成本
- 对管理者来说，最难的是“写很多字、做很多表”。可以在绩效系统中设计简洁的记录界面，例如只需勾选完成度、简要输入3–5行要点；
- 鼓励员工在系统中对行动项进行简单更新，既是提醒，也是个人成长记录。
通过这样的流程设计，绩效过程监控不再是“有空才做”的临时活动，而是嵌入每一位管理者和员工节奏中的“常规动作”。
4. 方向四：夯实数据基座——让绩效“看得见、说得清”
流程再好，如果没有可靠的数据支撑，监控依旧容易沦为主观感受。修正方向之一，就是把关键绩效数据“搬到台面上来”。
可从三个层次推进：
- 梳理关键指标：聚焦少数、关键、可行动
- 不追求“全指标覆盖”，而是围绕战略重点和岗位职责，选出真正值得在过程中频繁关注的KPI；
- 对每一个KPI，定义清晰的口径、计算方式和数据源，减少争议和解读歧义。
- 推动数据在线采集与自动更新
- 能从业务系统自动抽取的，尽量不要再让人手填；
- 对无法完全自动的部分，至少在统一的平台中录入，便于汇总和可视化。
- 为不同角色设计“看得懂、用得上”的仪表盘
- 管理层需要看到的是部门/团队总体进展与风险趋势；
- 主管需要看到的是自己团队成员的关键指标变化和预警；
- 员工需要看到的是个人目标、当前进度与差距，以及历史表现曲线。
当每个人都可以方便地看到与自己相关的绩效数据，且数据具有适当的时效性时，绩效过程监控自然会从“靠问”转向“随时看”，从被动转为主动。
5. 方向五：借力技术引擎——让高质量监控变成“低成本习惯”
技术不是目的，但在绩效过程监控上，它确实能解决很多“太麻烦、太分散、太容易忘”的问题。
一个理想状态下的数字化绩效监控流程，大致可以是这样：
在这样的技术支撑下：
- 管理者无需“记在脑子里”什么时候该跟谁谈绩效，系统会在关键节点自动提醒；
- 绩效沟通可以在统一平台上进行记录、追踪和复盘，减少多平台切换和信息丢失；
- HR可以通过后台数据洞察全公司绩效过程监控的“执行温度”：谁在认真做、谁只是在“点点按钮应付”。
市面上包括红海云在内的一体化HR数字化平台，普遍已经具备这类流程配置和数据可视化能力。关键不在于功能是否存在，而在于：
- HR能否基于上述“五个修正方向”进行业务场景设计，而不是简单“上线一个系统”；
- 管理者是否愿意把系统当作日常管理的工具，而不只是年终打分的入口。
结语
回到开篇提出的那个核心问题：绩效过程监控出现缺失怎么办？如何系统地解决绩效过程监控缺失问题？
按照上文的推理链，至少有三层答案：
- 先承认这不是“个人不用心”，而是“系统失衡”
从理念、责任、流程、数据、工具五个维度审视当下状况，避免把所有问题简单归咎于“管理者不重视”或“员工不配合”。 - 用诊断工具把问题“照清楚”
借助绩效监控责任RACI、沟通健康度检查表、数据可视度评估、管理者自评问卷等工具，找到最突出的短板：是责任空白？沟通无效？数据不可见？还是管理者能力不足？ - 沿着五个方向开展系统修正
- 在理念上，从“算总账”转向“过程辅导与发展”；
- 在责任上，让管理者真正成为监控体系的发动机，HR做专业推动者；
- 在流程上，把沟通与辅导固化为有节奏、有模板、有记录的日常行为；
- 在数据上，让关键绩效指标在线、可见、可用；
- 在技术上，利用数字化平台降低执行成本，让高质量监控变成轻松可持续的习惯。
对HR从业者与管理者来说，比较现实的行动路径可以是：
- 选一个部门做试点，先跑一轮完整的诊断工具，把问题“摊开在桌面上”；
- 选两到三个最关键的修正点集中突破，例如：统一一对一沟通模板、上线简单的进度仪表盘、把“绩效沟通完成率”纳入管理者考核；
- 记录试点过程中的数据与故事，用实践案例去说服更多团队加入，逐步从局部优化走向组织级变革。
绩效过程监控做得好与不好，短期看的是考核是否顺畅、公平，长期看的却是组织的执行力、学习能力和人才梯队的厚度。与其在年终为“绩效不服”疲于解释，不如现在就拿起诊断工具，从源头修复这条绩效管理的关键链路。
