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【导读】
很多企业在推行绩效分级时，会遇到员工抵触、抱怨甚至“绩效一出、离职一波”的情况。表面上看是结果不满意，深层却是公平感、安全感和意义感被触动。本文从心理学角度，提炼出若干个可操作的心理学技巧，围绕“如何消除员工对绩效分级的抵触情绪”，从沟通、制度、激励和管理者自我认知四个层面，给HR与一线管理者提供一套可落地的实践方法。
在不少公司，绩效分级本来被寄望于“奖优罚劣、拉动业绩”，结果却演变成年度“高压时刻”：员工提前焦虑，管理者临近打分心里发虚，HR被夹在中间四处“灭火”。
在和企业沟通时，经常听到这样的描述：“结果还没公布，员工先觉得自己被‘安排’了”“一说强制分布，所有人脸都拉下来了”。
如果只从制度层面看，这似乎是“规则不够细、过程不够严、培训不到位”的问题。但从心理学视角看，这更像是一场集体的心理防御：
- 担心被否定，激活自尊防御；
- 担心收入与职位受影响，激活生存焦虑；
- 担心努力与结果脱钩，产生不公平感和无力感。
因此，单靠一次宣讲或“请大家理解公司”为绩效分级背书，往往收效甚微。要真正消除员工对绩效分级的抵触情绪，需要管理者愿意走进人性，运用一些“懂人心”的心理学技巧，把一件“高风险”的管理动作，变成一场促进成长的对话与合作。
下文会从三个问题展开：
- 员工究竟在抵触什么？
- 管理者可以用哪些具体的心理学技巧，降低冲突、提升接受度？
- 制度和环境如何配合，让这些技巧真正“长期有效”？
一、看见绩效分级抵触情绪背后的心理机制
本模块结论：员工抵触的不是“分级”这三个字，而是被分级过程中，自己的公平感、安全感和个人价值感被威胁。只有先看见这些心理根源，后面的技巧才有用武之地。
1. 三大心理根源：公平感、安全感、意义感
从实践看，员工对绩效分级的典型抱怨，大致可以归为三类：
- “不公平”
评价标准模糊、过程不透明、误差频发，引发强烈的不公正感。 - “不安全”
担心绩效直接影响饭碗、晋升和在团队中的位置，激发防御和抗拒。 - “没意义”
觉得绩效只是“扣钱的工具”或“领导的武器”，看不到它和自己成长的关系，于是消极应对。
用一个简单框架呈现这三大心理根源及其细分维度：
基于上述内容的判断是：如果不在这三个层面动手术，再精致的表格、再漂亮的宣讲PPT，都只能在表面“做做样子”。
下面开始进入具体的心理学技巧。
2. 技巧一：用“三重公平”框架重建公平感
结论先行：员工对绩效分级“公不公平”的判断，不只看结果分了几级，更在意——
- 规则是怎么定的（程序公平）；
- 过程里怎么对待我（互动公平）；
- 最终差异是不是合理（结果公平）。
可以用一个简单矩阵，把“三重公平”和可操作动作对应起来：
表1 三重公平 × 管理动作矩阵
| 公平类型 | 员工心理焦点 | 管理动作要点 | 可在绩效系统中支持的功能 |
|---|---|---|---|
| 程序公平 | 规则是不是“黑箱操作” | 公布评分规则、样例、强制分布逻辑与申诉机制 | 指标说明页、评分规则说明、评分示例 |
| 互动公平 | 被对待是否尊重、是否被倾听 | 规范绩效面谈流程，培训反馈与提问技巧 | 面谈记录模板、反馈质量评价、面谈提醒 |
| 结果公平 | 结果值是否合理、差距可否理解 | 展示团队整体分布，解释同岗差异的关键因素 | 绩效分布图、同岗匿名对比、历史趋势展示 |
根据以往实践得到的经验是：
- 当程序能被说明白，员工至少知道“游戏规则”；
- 当互动被认真对待，哪怕结果不尽如人意，也更容易被接受；
- 当结果能放在团队分布中看见自己的位置，而不是被单独“贴标签”，很多人从“愤怒”会转向“思考”。
在这里，绩效系统如果能把规则、样例、分布等信息做到可视化，会极大缓解“黑箱焦虑”。
3. 技巧二：用“安全感底线+损失重构”安抚生存焦虑
员工在意绩效分级，很大一部分原因在于：这会不会伤害我的“生计”和“脸面”。
从行为经济学看，人对“损失”的敏感度远高于同等“收益”。如果不提前把安全边界讲清楚，员工天然会往最坏处想。
实务中，可以做两件事：
（1）先给“安全感底线”
在绩效制度宣导、绩效面谈中，把几个关键问题讲清楚：
表2 安全感沟通要点清单
| 领域 | 员工典型担忧 | 需要正面告知的底线与边界 |
|---|---|---|
| 薪酬 | 会不会一下子降很多？ | 本周期调薪/奖金浮动的大致区间，不会触及基本生活线 |
| 岗位/职级 | 会不会直接被降职甚至优化？ | 先辅导+观察周期，再考虑岗变或退出的清晰流程和前置条件 |
| 晋升 | 一次低绩效是不是等于“被封印”？ | 看滚动2–3个周期综合表现，不因一次波动“一票否决” |
这些话如果只是写在制度里，很难产生情绪安抚效果；需要在绩效说明会、部门沟通和一对一面谈中反复被“口头表达”。
（2）再做“损失重构”
把一次低绩效，从“人生判决书”重构为“下一步辅导和支持的起点”。
例如，管理者可以这样表述：
- 不是“你这次被评为C，所以你就是不行”，
- 而是“这次C代表当前阶段在这些业务要求上有明显差距，我们一起来设计一个三个月的改进计划，我会配合你做复盘和资源协调”。
对方听到的就不是“我完了”，而是“我还有机会，而且有人愿意帮我”。
4. 技巧三：通过“参与感与控制感”降低无力感
有一个现象很值得警惕：
当员工觉得“反正说了也没用”“目标都是领导拍脑袋定的”，他们通常不会大吵大闹，而是变得异常安静——这在心理学上接近“习得性无助”。
要恢复员工的主观能动性，需要有意识地提升其参与感和控制感。
可以从两个环节入手：
- 目标设定阶段：
- 主管先给出目标草案，再与员工讨论、调整难度和重点；
- 员工有权提出对指标定义、衡量方式的疑问，得到合理解释或改进。
- 评估阶段：
- 员工先在系统中做“自评”和“说明”，再进入正式面谈；
- 分歧点必须在面谈中被逐一讨论，而不是“我已经帮你定好了”。
HR可以用一个简单问卷，先评估目前员工的参与感水平。
表3 员工参与程度自评小量表
| 维度 | 完全没有 | 偶尔有 | 经常有 | 几乎总是 |
|---|---|---|---|---|
| 我能参与制定自己的目标/KPI | □ | □ | □ | □ |
| 我在考评前能清楚了解评分标准 | □ | □ | □ | □ |
| 我有机会先做自评再被评定 | □ | □ | □ | □ |
| 有不同意见时能被认真听完 | □ | □ | □ | □ |
如果大部分员工在前两列打勾，绩效分级再“精算”，也很难被真心接受。
5. 技巧四：用“成长叙事”重塑绩效分级的意义感
在不少企业，绩效等级被简单等同于：
- A = 值得奖励的
- B = 还可以
- C/D = 问题员工
这种“好坏二元论”的标签，直接打击的是人的自尊和价值感。
我们更推荐的，是把绩效等级解释为“不同成长阶段的状态标记”，并对应不同的支持资源，而不是简单的“奖惩标记”。
可以用一张表帮助管理者转换叙事：
表4 绩效等级 × 成长画像示意表
| 等级 | 管理者话术定位 | 核心表现画像简述 | 公司对应的支持与机会 |
|---|---|---|---|
| A | 当前周期的标杆 | 能力成熟 + 有突破性成果 | 物质激励、晋升优先、关键项目牵头机会 |
| B | 稳定可靠的主力 | 持续达标且有部分亮点 | 轮岗机会、专业培训、个人发展计划 |
| C | 发展中的队友 | 有明显短板或阶段性低表现 | 明确改进目标、导师/辅导、短期回顾机制 |
| D | 与当前岗位暂不匹配 | 持续不达标或态度问题明显 | 严肃反馈、改善期限、适岗评估或转岗/退出路径 |
当员工在C档时，能清晰看到：
- 自己的“问题点”是具体可改的行为与结果；
- 组织会提供什么支持和资源；
- 提升路径是什么样的。
这样，“被分C”就不再等于“被打入冷宫”，而更像一次“被迫认真面对现实并获得帮助的机会”。
二、在绩效面谈中用好四个核心心理学沟通技巧
本模块结论：绩效分级真正的“引爆点”往往发生在绩效面谈现场。形式主义的“告知+签字”只会加剧抵触；基于心理学的引导式对话，则能把抵触转为共识。
1. 技巧五：营造低威胁的一对一绩效面谈场域
根据过往接触过一些企业的面谈场景：
- 当场叫人，三五个领导围着一个员工；
- 开始就直接报等级和奖金；
- 员工刚表达不同看法，就被一句“这是集体决定，执行就好”打断。
这种情境在心理学上会制造强烈的“权势压力”，直接触发防御或表面顺从。
可以从几个简单点改造面谈“场”：
- 必须一对一，避免“多人围观”；
- 提前预约，留足时间而不是“路上叫人”；
- 空间相对私密，避免他人在旁侧耳听；
- 管理者采用“教练”姿态，而不是“审判官”。
对比一下两种面谈方式：
表5 传统告知型面谈 vs 心理学导向面谈
| 维度 | 传统“告知型”面谈 | 心理学导向“发展型”面谈 |
|---|---|---|
| 场域安排 | 临时叫人、开放工位、时间压缩 | 提前预约、一对一安静空间、时间充裕 |
| 管理者角色 | 宣布结果、强调服从 | 一起复盘、帮助看清问题与可能性 |
| 信息流向 | 自上而下单向告知 | 先听员工，再给反馈，双向交流 |
| 员工体验 | 被审判、紧张、想辩解又不敢多说 | 虽有压力，但感到被尊重、能表达 |
| 事后行为倾向 | 表面接受、私下抱怨或消极应对 | 部分认同+尝试改进，愿意再次对话 |
仅仅调整“场”和“角色”，往往就能把抵触情绪降低一个层级。
2. 技巧六：用引导式提问促成员工自评与自我归因
心理咨询中有一条很重要的经验：自己说出来的结论，比别人灌输的更容易接受。
绩效面谈也一样。如果一上来就由主管宣读：“你这次是C，因为……”，对方天然会进入防御状态，很难真正听进“因为”。
可以设计一个“引导式沟通流程”，让员工先走在前面：
一些可以直接用的问题示例：
- “先听听你的感受，这个周期你自己会打几分？为什么？”
- “你觉得最满意的一件事是什么？最遗憾的一件呢？”
- “如果再给一次机会，你会选择先改哪一两点？”
当员工先说出“哪里做得不好”时，管理者的反馈就不再那么“刺耳”，而更像对其自我认知的补充和具体化。
同时，绩效系统如果能预留自评栏，让员工提前写下自评和例证，面谈时会更聚焦、更高效。
3. 技巧七：用共情与“情绪命名”技术化解攻击与抱怨
低绩效面谈中，最让管理者头疼的，是员工的情绪爆发：
- “我就是觉得不公平！”
- “你们就是不喜欢我！”
- “我之前加班那么多，现在说没价值？”
很多管理者的本能反应是“立刻讲道理”或“压制情绪”，比如：
- “制度就是这样，你要理解公司”；
- “不要情绪化，我们只谈事实”。
从心理角度讲，这会让对方感觉“连情绪都不被允许”，于是要么进一步升级攻击，要么表面闭嘴、内心记上一笔。
更有效的做法是：先承认对方的情绪合理存在，再一起回到事实。
可以参考下面这种对话结构：
表6 情绪化场景下的对话对比
| 员工说法 | 低效回应（放大对抗） | 心理学回应示例（共情+引导） |
|---|---|---|
| “我觉得这不公平，别人也没比我好” | “制度就是这样，你要理解公司难处” | “听起来你挺委屈的，尤其是和别人一比较的时候。我们先一起看几件你最在意的具体事，好吗？” |
| “领导就是不喜欢我” | “不要把问题归结到别人身上” | “你感觉自己被主观对待，这种不被信任的感受确实挺难受。我们试着把几件事摊开看一看，看是误会还是我们哪里做得不够好？” |
这里用到两个关键心理技巧：
- 情绪命名：把“委屈、失望、不被信任”等情绪说出来，对方会感到自己被理解，情绪强度自然下降；
- 从情绪回到事实：用“我们一起看看具体事情”的语言，把对话从抽象指责拉回到可讨论的具体情境。
管理者不需要学会复杂的心理咨询技术，但学会这两个小技巧，就足以让多数面谈“从对抗变成对话”。
三、用心理学视角重构激励与环境，让抵触自然减弱
本模块结论：绩效分级的情绪问题，不可能靠一次面谈“解决干净”。需要在激励设计和日常环境中，把公平、尊重和成长“做实”。
1. 技巧八：用“心理账户”设计非物质激励，减少单一“扣钱恐惧”
在降本增效背景下，很多企业物质激励空间有限，员工又对绩效挂钩收入高度敏感。
心理学中的“心理账户”理论提醒我们：员工对同等价值的激励，因为形式、情境和对象不同，主观感受差异很大。
我们建议至少经营好三个“心理账户”：
表7 心理账户 × 激励形式匹配
| 心理账户 | 员工典型感受需求 | 适合的非物质激励形式 |
|---|---|---|
| 尊重账户 | 被看见、被认可、被需要 | 公开表扬、项目致谢、颁发徽章、邀请分享经验、参与决策会 |
| 成长账户 | 有进步、有挑战、有前途 | 内外部培训、关键任务轮岗、导师辅导、专业认证支持 |
| 生活账户 | 被照顾、被理解、有温度 | 弹性工作、家庭友好政策、节日小礼物、生日关怀 |
当员工看到：
- 高绩效不只多一点钱，还意味着更多发展资源和舞台；
- 稳定表现也能持续在“尊重账户”和“生活账户”里收到肯定；
他对绩效分级的心理预期，会从“扣钱/保护自己”转向“多赚一点‘机会和成长’”。
即便低绩效，也会更多思考“如何从C走向B”，而不是只盯着“我少拿了多少”。
2. 技巧九：用榜样效应与社会认同，削弱“被制度牺牲”的感觉
强制分布和绩效分级，常被员工解读为：“总有人要被牺牲，我只是运气不好”。
这种感受如果任其蔓延，很容易破坏组织信任。
一个有效的心理杠杆是：社会认同和榜样学习——让员工看到“在同样规则下，别人是如何通过努力改变自己位置的”。
可以从几个动作着手：
- 邀请绩效逆袭的同事分享：
从连续C到B、从B到A，他们做对了什么？组织又提供了什么支持？ - 管理者公开自己的目标与复盘：
例如，部门负责人在月度会上分享“本季度我自己的目标、达成差距和反思”，明确传递“领导同样活在绩效之下”。 - HR持续讲“成长故事”，而非只公布“评级名单”。
用一个结构图来呈现一个健康的绩效文化，需要哪些支柱：
这四个支柱运作得越扎实，员工就越不容易把自己视为“被牺牲掉的那个”，而更容易把绩效分级当成“长跑过程中的阶段成绩单”。
四、管理者的心理调适：不用“贴标签”，也能说清问题
本模块结论：很多绩效冲突表面在员工，根源在管理者。管理者如果把绩效分级当作“给人定性”，自己也会既紧张又抗拒。换一种心理视角，冲突会少很多。
1. 技巧十：用“去标签+成长型心态”改写低绩效体验
不少管理者在低绩效反馈时，会不自觉地用“标签化”的语言：
- “你太不负责任了”；
- “你就是抗压能力太差”；
- “你这人就是不上心”。
这类话的杀伤力很大，因为它指向的是整体人格，而不是具体行为。
员工听到的潜台词往往是：“我这个人被否定了”。
心理学上，“成长型心态”告诉我们：大部分能力是可以通过练习和反馈提升的，关键是把注意力放在具体行为和策略上，而不是对人的“本质判断”。
可以用一张对比表，帮助管理者转换话术：
表8 标签式反馈 vs 去标签成长型反馈
| 维度 | 标签式反馈 | 去标签成长型反馈 |
|---|---|---|
| 描述对象 | 人格、性格 | 具体行为与结果 |
| 员工心理体验 | 被否定整体自我，羞耻/防御 | 觉得被指出问题，但仍被视为“可以改进的人” |
| 示例 | “你太不负责任了” | “这两次客户汇报你都晚交了两天，影响了团队排期。我们一起看看你的排期和提醒方式，找找可以调整的点？” |
| 进一步行动空间 | 员工要么反击，要么认命、放弃努力 | 员工更容易接受具体调整建议，尝试新的做法 |
基于以往实践的观察是：当管理者放弃“给人下结论”的冲动，而是耐心地指向可改变的行为并一起找办法时，绩效分级再严苛一些，员工也更能承受。
结语：从“对抗”到“共识”，绩效分级真正考验的是“懂人心”的能力
回到一开始的问题——如何消除员工对绩效分级的抵触情绪？
从上文可以看到，这并不是某一个“神奇话术”可以解决的，而是一整套基于心理学原理的做法组合：
- 在认知层面，看见抵触背后的三大心理根源：公平感、安全感、意义感；
- 在沟通层面，通过一对一面谈、引导式提问、共情与情绪命名，让员工“愿意说、敢于想、可以共同找到出路”；
- 在制度与激励层面，用三重公平框架、心理账户、榜样故事，把绩效分级从“扣钱利器”变成“成长工具”；
- 在管理者自身层面，用去标签与成长型心态，看问题不看“人”，让反馈既有力量又不伤人。
我们的建议是：HR可以先选取一两个部门做“小范围试验”，从以下三个动作入手：
- 重新梳理并对外说明：绩效分级的程序、公平保障和安全边界；
- 为主管做一次“绩效面谈心理学小课”，让他们掌握至少两个技巧：引导式提问和情绪命名；
- 在绩效系统中开放自评与说明栏，并引导管理者认真阅读和回应。
当员工看到：
- 规则可以被问清楚；
- 情绪可以被听见；
- 结果可以商量改进路径；
“抵触情绪”就会从强烈的对抗，慢慢转化为“有压力，但愿意一起想办法”的状态。
那一刻，绩效分级才真正具备了它应有的意义——不仅区分过去的表现，更点亮了未来可走的路。
