-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多团队绩效激励越做越“凉”：员工嘴上答应、心里抵触，绩效面谈成了“秋后算账”。要真正解决“如何消除员工对绩效激励的抵触情绪”，不能只改考核表，而要从员工激励心理学入手，修复公平感、意义感和信任感。本文从“道、法、术”三个层次，拆解绩效抵触的心理根源，构建基于心理学的绩效激励体系，并给出若干个管理者可立即上手的微激励技巧与数字化应用场景，为HR和一线管理者提供一套能落地、可复盘的实战工具包。
绩效奖金发下去，群里却异常安静；年终面谈排满了，却收获了一脸的“不服气”——这几年，很多HR都在问一个问题：明明公司拿出了钱，为什么员工却越来越不买账？
我们在做企业访谈时，经常听到类似表述：“绩效一发通知，团队气氛立刻变冷”，“员工表面接受，私下却把绩效当‘形式主义’”。如果把这种普遍存在的情绪简单归因为“员工太玻璃心”“新生代不好管”，既不公允，也无助于问题解决。
从心理学视角看，绩效激励触动的是员工最敏感的几根神经：公平感、尊严感和掌控感。当绩效制度只停留在“算钱”的层面，而忽视了这些“心理账户”的运行规律时，抵触情绪几乎是必然结果。
那有没有办法，把绩效从“压力源”变成“动力源”？答案在心理学里，也在管理者每天的具体行为里。下面从三个层次展开：先看抵触从何而来（道），再谈体系怎么重构（法），最后给出可直接上手的心理学技巧（术）。
一、“道”：绩效激励为什么容易引发员工抵触？——三大心理学“病灶”
这一部分先把结论说清楚：员工对绩效激励的抵触，大多不是因为“懒”，而是因为在心理上被“伤到了”。常见的三种“心理伤口”是：公平感被破坏、心理账户失衡、意义感与控制感缺失。
1. 公平感受损：看的是“过程”，不只是“结果”
很多企业在设计绩效时，只盯着“结果公平”：指标是否统一、权重是否一致、奖金是否按比例分配。但心理学和大量调研都显示，员工对“过程是否公平”的敏感度更高。
在组织行为学里，这被称为“程序公平”（procedural justice）：
- 绩效标准是怎么确定的？
- 谁来打分？是否存在“人情分”？
- 评分依据是否透明、可追溯？
现实中常见的做法是：指标年初自上而下“下发”，年终评分高度依赖上级主观判断，过程缺乏可见的数据支撑。再加上晕轮效应、近因效应、个人偏见等考评误差，员工很容易产生一种感觉：“不是在考绩效，是在考人缘/考印象。”
当员工认为过程不公时，会出现两个典型反应：
- 压抑型：表面接受，内心放弃——“你说怎样就怎样吧，反正我也影响不了。”
- 对抗型：公开或暗中对抗——“既然不公，那我也没必要再拼命。”
从HR视角看，很多所谓“执行不到位”“配合度不高”，本质上是程序不公带来的心理防御。
2. 心理账户失衡：钱够了，感受却“亏了”
行为经济学中的“心理账户”概念告诉我们，人们会把同样的资源放进不同的“心理账户”中，其主观价值完全不同。
套到绩效激励上，可以粗略分成三类账户：
- 经济账户：薪资、奖金、提成等；
- 情感账户：尊重、认可、归属感；
- 成长账户：能力提升、职业发展机会、挑战性任务。
很多企业在绩效激励上，几乎只往“经济账户”里充钱，却忽视了另外两个账户。结果往往是：
- 奖金发了，但员工觉得“这本来就是我该拿的”；
- 一旦与同事或外部行情一比较，又觉得“不值”“吃亏”；
- 情感账户和成长账户却长期“余额不足”，员工感到“不被尊重”“看不到前途”。
从心理学角度看，尊重和成长往往比纯金钱带来的激励更持久。多项经典研究都指出，当员工感到被尊重、被看见、在成长，绩效和敬业度的提升幅度，远大于单纯加薪。
如果绩效激励只在“经济账户”上做文章，抵触情绪不仅难消，还容易被比较心理进一步放大。
3. 意义感缺失与控制感被剥夺：绩效变成“被考核”
很多员工说起绩效的第一个反应是：“又要开始被考核了。”这句话隐藏着两个关键信息：
- “被”字说明：自己只是被动对象，没有参与感和掌控感；
- “考核”二字则传递出：这是一次“审判”，而不是一次“共同达成目标”的合作。
自我决定理论强调，人类有三大基本心理需求：自主、胜任、联结。
- 当目标完全由上级拍脑袋决定，员工没有参与目标设定；
- 当绩效被用来简单分档、奖惩，而不是用于发展与辅导；
- 当绩效沟通只在年终一次性“宣判”，平时几乎没有互动和指导——
员工自然会觉得：
“这只是公司用来给我打标签、发奖金的工具，和我的成长、价值实现关系不大。”
一旦绩效被贴上“控制工具”的标签，抵触只是时间问题。
可以用一个简单的心理定位矩阵，把绩效中的员工状态归纳如下：
- 公平感低 + 意义感低 → 消极抵触者：典型的“混日子”心态；
- 公平感高 + 意义感低 → 抱怨的执行者：愿意做，但总在吐槽；
- 公平感低 + 意义感高 → 沉默的失望者：有理想，但被不公耗尽热情；
- 公平感高 + 意义感高 → 积极投入者：真正被绩效激励起来的核心人群。
消除抵触的起点，是有意识地提升员工对“程序公平”和“工作意义”的主观感知。
二、“法”：从“管控绩效”到“赋能绩效”的系统重构
理解了心理病灶，接下来要回答的是：绩效体系本身需要怎样“重做一遍”，才能给心理学技巧留出空间？
核心思路可以归结为：把绩效从一次性的“考评事件”，重构为一个“感知公平—创造意义—持续赋能”的长期循环系统。
1. 设计端：把“程序公平”写进制度里，而不是写在宣传稿里
很多公司在制度手册里写着“公开、公平、公正”，但员工体验却完全相反，问题往往出在设计端。
（1）让员工参与目标共设，而不是只“接任务”
参与本身就是一种强有力的心理激励。
- 团队先明确业务目标与关键结果，
- 再由员工参与拆解自己的子目标、路径与资源需求，
- 管理者更多扮演“校准者”和“资源协调者”。
在实践中，可以引入OKR或“目标共创会”的形式，并通过绩效系统或协作工具记录共识。员工亲手“写下”的目标，心理上更容易认同，也更少产生“被考核”的排斥感。
（2）让规则和数据透明，而不是“只在领导心里有数”
程序公平感的一个关键来源是：我知道游戏规则是什么，也看得到自己现在打成什么样。
数字化工具可以在这里发挥很大作用：
- 将关键指标的计算口径、权重、数据来源在系统中清晰展示；
- 过程数据可视化，让员工随时看到自己的达成情况；
- 历史绩效记录、评分原因、评语可追溯，减少“黑箱操作”的想象空间。
对管理者而言，绩效不再是年终的“主观打分”，而是基于全年数据和过程记录的综合判断。这本身就是对“程序公平”的一次修复。
（3）避免“考评维度错误”和“平均主义”的系统性伤害
不少企业绩效设计的一大问题，是考什么都考、结果却都在中间。
- 维度太多，员工不知道该把精力放在哪；
- 大家都拿“中等”或“良好”，绩效对行为几乎没有区分力。
心理学研究显示，“差异被看见”本身就是一种激励。如果所有人绩效都差不多，真正投入的人会感到极度不公平，对绩效制度彻底失望。
设计端的原则可以概括为：少而精、能拉开差距、可量化可追溯。
下面用一个对比表总结两类绩效设计的差异：
表1：传统绩效设计 vs 心理学赋能型绩效设计
| 维度 | 传统绩效设计（易引发抵触） | 心理学赋能型绩效设计（降低抵触） |
|---|---|---|
| 目标来源 | 自上而下下达，员工被动接收 | 目标共创，员工参与拆解与承诺 |
| 指标维度 | 面面俱到，十几项KPI，重在“全面” | 聚焦少数关键结果，重在“方向清晰、可取舍” |
| 评分方式 | 年终一次性打分，追忆式评价 | 全年记录+阶段评估，数据与行为并重 |
| 评分依据 | 上级印象+少量数据，容易“人情分” | 过程数据+事例记录+多方反馈 |
| 信息透明度 | 评分标准与理由不透明，员工难以理解 | 指标、权重、计算规则系统可见，评语可追溯 |
| 结果用途 | 主要用于奖金分配和升降职 | 同时用于发展计划、培训资源分配、岗位轮换 |
| 员工主观感受（典型） | 被动、被评判、无力感 | 合作、被看见、有掌控感 |
2. 过程端：用“高频反馈 + 及时认可”取代“一年一度的审判日”
真正影响员工情绪的，是每天的点滴体验，而不是一年一次的面谈。如果平时几乎没有反馈，年终突如其来的绩效结果，只会让人又惊又怒。
可以用一个流程图来理解一个更健康的绩效循环：
在“过程端”，两件事尤其关键：
（1）把反馈从“批评会”变成“教练式对话”
研究表明，当反馈被员工视为对其个人价值的否定时，会自动激活防御机制：辩解、逃避、情感封闭。反之，被视为“帮助我做得更好”的反馈，更容易被接受，甚至被主动索取。
实践中可以刻意调整反馈的结构，例如使用 SBIA 模型：
- S（Situation）情境：先交代具体情境；
- B（Behavior）行为：描述可观察的行为，而不是给人格贴标签；
- I（Impact）影响：说明行为带来的影响，让对方理解“为什么”；
- A（Alternative）期待/替代方案：一起讨论下次可以怎么做得更好。
这种结构化反馈，可以把“你做得不行”转换为“我们一起来看怎么调整会更好”，心理落差截然不同。
（2）把认可做成“制度化的习惯动作”
盖洛普Q12中有一个非常重要的问题：“在过去七天里，我是否获得过表扬或认可？”这个问题看起来简单，却高度预测了员工敬业度。
现实中，很多管理者认同“要表扬”，却常常“忙起来就忘了”。这里数字化工具可以发挥作用：
- 在协同平台中集成“点赞、徽章、荣誉墙”等功能，让即时认可变得简单；
- 系统定期提醒管理者：最近一周/一个月内，有谁值得被公开认可；
- 将“每周至少X次具体表扬”写入管理者行为标准，纳入管理者的领导力评价。
认可如果不能做到“高频+具体+真诚”，就难以充盈员工的情感账户。
3. 评估与反馈端：把绩效面谈从“判决书”变成“成长剧本”
多数人对绩效面谈的印象，是一张分数、几句评语，以及一场尴尬的“说教”。要消除抵触，必须把绩效面谈的重心从“评过去”转向“谋未来”。
（1）管理者角色从“法官”变成“教练”
可以参考教练技术中的 GROW 模型来设计绩效面谈结构：
- G（Goal）目标：重新确认未来一段时间的成长及业务目标；
- Reality（现实）：一起复盘当前现实，数据+事实+感受；
- Options（选项）：共同头脑风暴可行路径与支持资源；
- Will（意愿）：员工自己做出选择与承诺，管理者提供支持。
这样的结构，能显著缓解绩效面谈中的紧张与防御，让对话真正围绕“如何变得更好”，而不是“谁对谁错”。
（2）让面谈结果与发展计划、培训、岗位机会联动，而不是“面完就完”
如果绩效面谈结束后，员工发现：
- 得分并没有转化为任何可见的成长机会；
- 提出的职业发展诉求，被简单搁置；
- 过一阵谁都不再提这次面谈的内容——
那么，下次再谈绩效时，他自然会产生一种无力感：
“说这些有什么用？反正也不会有变化。”
更健康的做法是：
- 在系统中形成“个人发展计划”（IDP），和绩效结果挂钩；
- 将培训、轮岗、项目机会优先向高意愿、高绩效或关键岗位员工开放；
- 定期（例如季度）回顾计划执行情况，让员工看到自己的成长轨迹。
当员工真切感受到：绩效不是来“算账”的，而是来帮我“走得更远”的，抵触才会真正缓解。
三、“术”：管理者手里真正好用的若干个心理学激励技巧
体系架好之后，真正决定员工体验的，是管理者每天的具体行为。可以把这些行为理解为对员工“心理账户”的日常存款。下面这些心理学技巧，都可以立刻上手使用。
1. 沟通技巧：用信息透明，削弱恐惧和误解
技巧1：先讲“为什么”，再讲“做什么”
很多绩效抵触，源于信息不对称和“瞎猜公司意图”：
- “是不是想借绩效裁人？”
- “是不是为了少发点奖金？”
管理者在布置绩效目标、调整激励方案时，不妨刻意多花几分钟说明：
- 这次调整的业务背景；
- 公司面临的现实压力与机会；
- 对员工的长远意义（例如更清晰的晋升路径、更大授权）。
一句“这是老板拍板的”“集团要求这样”，几乎等于在员工心里种下一颗抵触的种子。解释清楚“为什么”，往往比讲“干什么”更能消除防御心理。
技巧2：用“预告+征求意见”的方式，给员工心理缓冲
比如准备升级绩效模型或引入强制分布前：
- 先通过小范围沟通会/问卷，征求员工对现有绩效的吐槽与建议；
- 再在此基础上说明：哪些意见已经被采纳，哪些考虑到公司整体平衡暂时不能采纳；
- 最后再发布新方案，并设置试运行期。
这种“先听后说”的流程，本身就是一种尊重，也是一种心理学上的“参与感激励”。
2. 反馈重构：让批评也能被“消化”，而不是“卡在心里”
技巧3：用“行为+影响+期待”代替“你就是不行”
很多管理者并非不愿意反馈，而是不知道怎么说才不伤人。可以刻意训练如下表达方式（SBIA 思路）：
- 不说：“你最近状态很差，对工作不上心。”
- 改为：“上周两次客户会议（情境），你有迟到的情况（行为），客户那边反馈有些介意，对我们后续拿单会有影响（影响）。下次如果有时间冲突，你能提前和我说，我们一起调配一下吗？（期待）”
这种方式有三个心理上的好处：
- 把焦点放在具体行为上，避免人格否定；
- 让员工知道“为什么这个问题严重”，而不是觉得对方在“小题大做”；
- 以“期待”收尾，保留了对未来的希望与空间。
技巧4：把“负激励”变成“学习机会”
处罚并不一定会伤人，关键在于是否让人看到“成长的可能性”。例如：
- 对严重失误的员工，不只是通报批评或罚款，而是安排“案例复盘分享”，让当事人成为这次经验的主讲人；
- 将部分“罚款”转化为“学习基金”，指定用于外部培训或内训课程。
这种做法在心理上释放出一个重要信号：
“你犯错了，但你仍然被视为有价值的人，我们愿意投资你改进。”
3. 认可技巧：让“被看见”成为常态，而不是节日
技巧5：认可三原则——及时、具体、公开
- 及时：事件发生后一两天内给予肯定，效果远超事后总结；
- 具体：说清楚“哪一点做得好”，而不是笼统地说“辛苦了”“不错”；
- 公开：在合适范围内公开表扬，既满足个体的社会认可需求，也树立团队标杆。
示例：
“上周那个客户投诉事件，你在当天晚上加班重新梳理方案，并主动和客户一对一沟通，最后不仅挽回了订单，还争取到了追加采购。这种对结果负责的态度和执行力，是团队现在最需要的，我很认可。”
这样的表扬，远比“大家最近都很辛苦”对员工的情感账户更有“充值效果”。
技巧6：用“荣誉+机会”代替“只有钱的奖励”
对很多核心员工来说，有挑战的机会、被信任地承担关键任务，本身就是极强的激励。例如：
- 设立“项目代言人”“最佳客户之声”等荣誉，配合在全员会上短时间分享；
- 对表现突出者，优先给予跨部门项目机会、外部培训名额、关键岗位轮岗资格。
这样做的好处在于：
- 不增加太多直接成本，却极大地充盈了“成长账户”和“尊严账户”；
- 同时导向了组织所希望强化的行为与能力。
4. 关系与信任：有温度的管理更容易“说得进心里去”
技巧7：运用“九个了解、九个有数”，在关键时刻表达关怀
很多管理者觉得“我很忙，哪有时间一一了解员工？”但从心理学视角看，哪怕是在关键时刻的一次真诚关心，也足以让员工记很久。
可以借用“九个了解，九个有数”的思路，至少做到：
- 记住核心成员的家庭情况、重要日期（如生病、子女高考等）；
- 在他们遇到困难时，哪怕只是一句：“这段时间如果家里确实辛苦，你有需要可以和我说，我们一起想办法。”
这种“情感账户存款”，往往在绩效等敏感议题上发挥巨大缓冲作用——当员工相信“你是站在我这边的”，就更容易接受不那么愉快的反馈和结果。
技巧8：适度展示领导者的“人味”与脆弱感
心理安全感研究反复证明：当领导者敢于承认自己的不足与挑战时，团队更愿意敞开谈问题。
例如在绩效交流会上，管理者可以说：
“老实讲，我自己之前也不太会做反馈，去年有几次谈绩效，我感觉把人说伤了。这一年我也在学习怎么更好地做教练式反馈，如果你们有感受，也可以提建议。”
这种“把自己放下来”的表态，本身就是给员工的心理暗示：
“这里可以谈真话，犯错并不等于被否定。”
当绩效体系与这样的领导者形象绑定在一起时，员工对绩效的整体情绪会温和得多。
5. 个性化激励：一把钥匙开一把锁
技巧9：识别员工的主导心理需求，对着来激励
不同员工，对激励的敏感点不同。一个简单而实用的划分是：
- 成就导向型：享受挑战、突破指标、解决难题；
- 关系导向型：重视团队氛围、被接纳感、和谐共事；
- 影响力导向型：渴望话语权、决策参与、带团队。
对应的激励重点也应有差异：
- 对成就导向者，多给难度适中的挑战任务、项目负责权、专业荣誉；
- 对关系导向者，多关注团队氛围、同伴认可、跨团队合作机会；
- 对影响力导向者，多给参与决策、小团队带队的机会。
这种个性化激励，可以通过日常观察、简单访谈以及员工敬业度调研数据共同判断。一旦“投其所好”，激励成本往往不升反降。
技巧10：利用“小而确定的进步”机制，增强掌控感
心理学研究指出，人们更容易对“看得见的小进步”感到满足和持续动力。
在绩效管理中，可以通过：
- 将年度目标拆分为月度甚至周度的里程碑；
- 在系统中让进度条、燃尽图等可视化呈现；
- 对每一个小里程碑达成给出简单的确认和鼓励。
这不仅增加了员工的掌控感，也减少了因为目标遥远而产生的无力感——无力感恰恰是抵触情绪的温床。
为了便于管理者记忆和使用，可以把上述心理学技巧整理成一个简易工具包：
表2：管理者心理激励“微技巧”工具包一览
| 技巧类别 | 代表技巧 | 核心心理学原理 | 典型话术/行动示例 | 适用场景 |
|---|---|---|---|---|
| 沟通术 | 先讲“为什么”，预告+征求意见 | 信息透明减少不确定性焦虑 | “这次调整背后有两个原因……你们看还有什么顾虑？” | 发布新绩效方案、调整指标前 |
| 反馈重构 | SBIA结构反馈，将处罚转为学习机会 | 减少人格威胁，提升可控感 | “这次错误带来的影响是……我们一起复盘，供大家少走弯路。” | 绩效面谈、错误复盘、辅导对话 |
| 认可技巧 | 及时+具体+公开，荣誉+机会型奖励 | 社会认同与自我价值需求 | “上次你在客户危机中的处理方式，特别体现了……我想在会上分享。” | 项目达成、关键行为出现之后 |
| 关系与信任 | 九个了解/九个有数，适度展示脆弱感 | 依恋与心理安全感 | “我知道你这段时间家里有事，有什么需要我帮忙协调的可以说。” | 员工重要人生事件、情绪波动时 |
| 个性化激励 | 识别主导需求，设计差异化机会与挑战 | 内在动机三要素：自主、胜任、联结 | “你这方面很有潜力，下个季度这个项目我想让你来带一把。” | 关键人才留用、骨干培养、晋升前夕 |
| 进步感设计 | 拆分目标、进度可视化、小里程碑庆祝 | 小而确定的进步增强掌控感与动力 | “这个月我们先把第一阶段做到位，下周看下你的进度条一起微调。” | 长周期项目、新手上手、市场压力大时 |
结语：把绩效从“紧箍咒”变成“成长剧本”
回到一开始的问题——如何消除员工对绩效激励的抵触情绪？
从心理学视角看，这并不是一个“多发点钱”就能解决的问题，而是一个关于公平感、意义感和信任感的系统工程。
可以概括为三层认识：
- 理论层：
- 绩效激励如果只作用于“经济账户”，迟早会被比较心理和不公感抵消；
- 想要真正激活员工，需要同时向“情感账户”和“成长账户”持续“存款”。
- 体系层：
- 重新设计绩效时，要把“程序公平”写进流程和系统；
- 把绩效从一年一次的“审判”，重构为持续的“目标共创—过程反馈—发展对话”闭环。
- 实践层：
- 管理者每天的每一次沟通、反馈、认可和关怀，都是最有分量的激励“货币”；
- 那些看起来“只是多说了一句”“只是多表扬了一次”的动作，长期累积后，恰恰决定了员工是否愿意把自己交给这家企业。
如果要给HR和管理者一个立刻可以行动的清单，可以从三件小事开始：
- 下一轮绩效目标设定时，多留30分钟做一次真正的“目标共创”；
- 本周内，刻意对至少三位同事做一次“及时、具体、公开”的表扬；
- 选出一名你认为“对绩效最抵触”的员工，约一次不谈分数、只谈困惑与期待的深度对话。
当这样的行动一再发生，员工对绩效的感知也会一点点改变。那时，绩效激励不再是员工口中的“考核”，而更像是一部共同编写的成长剧本——这才是绩效管理应有的样子。
