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【导读】
年末“发钱”成为多家头部企业的共同动作：京东年终奖力度提升、比亚迪研发调薪、宁德时代与字节跳动同步加大薪酬投入。表面是福利与奖金的竞争，深层则牵动用工成本、人才结构、业务增长预期与政策导向的多重平衡。对企业与HR而言，更重要的问题不是是否跟进，而是如何在现金流、绩效激励、劳动合规与组织效率之间找到可持续的薪酬策略。
一、这轮加薪潮：不是单点事件，而是“多行业同步”
从已披露的信息看，本轮“加薪/增投”呈现出两个特征：一是覆盖行业更分散，互联网、制造业、新能源链条均有动作；二是手段更组合化，不只涨基本工资，还包括年终奖倍数、绩效周期与薪资带宽的系统调整。
以京东为例，社交平台信息显示其已发布 2025 年年终奖方案：集团内约 92% 的员工可拿到足额甚至超额年终奖，整体年终奖投入同比增长超过 70%。方案中还体现出薪酬体系分层升级的趋势——已完成薪酬升级的部门普遍实现 19 薪，部分业务线提前达成 20 薪；一线员工年终奖继续在春节前发放。
在具体奖金结构上，19 薪体系下，绩效为 B+ 的员工可拿到 7 个月年终奖，全年合计 19 薪；绩效为 A、A+ 的员工，年终奖分别为 9 个月和 10 个月工资。20 薪体系中，B+ 员工可拿 8 个月年终奖，A+ 员工年终奖可达 12 个月工资，全年最高可达 24 薪。京东采销体系年薪口径更激进，平均年薪可达 25 薪，且上不封顶。
同一时期，其他头部公司也在调整薪酬：比亚迪被曝对技术研发人员普遍调薪，多数人涨幅在 1000 元左右，部分岗位达到 3000 多元，随后公司确认；宁德时代宣布 2026 年起对 1–6 级员工统一加薪，每月上调 150 元；字节跳动则在 2025 年整体绩效评估周期提升 35%，调薪投入比上一周期提高 1.5 倍，并同步上调各职级薪资上下限。
这些信息放在一起看，已经不仅是“某一家企业福利更好”的话题，更像一场围绕人才与组织效率的系统性再分配。
二、京东年终奖与福利加码：在“留人”之外还有两层含义
京东这次动作之所以引发讨论，不只因为倍数高，还因为它把“钱发到哪里、怎么发”说得更清晰。
第一层含义，是把激励重心进一步压向关键岗位与业务一线。采销体系“平均年薪可达 25 薪且上不封顶”的表达，传递出典型信号：对能直接撬动交易与增长的岗位，激励更市场化、更结果导向、更强弹性。这类打法的目的往往不是平均主义意义上的“普涨”，而是把人力成本优先投向能形成收入闭环、能提升组织战斗力的岗位。
第二层含义，是将“福利合规与稳定预期”包装成雇主品牌的一部分。京东在员工福利上强调“三个100%”——100%签劳动合同、100%缴纳五险一金、100%享受正式员工福利。与此同时，公司为一线员工提供 2.8 万套住房，并计划未来 5 年再投入 220 亿元建设 15 万套“员工之家”。这类投入的价值，不止是改善生活条件，更在于给一线队伍提供稳定预期，从而降低流动率、减少招聘与培训的隐性成本。
对HR来说，这里有个容易被忽略的细节：当一家企业把奖金倍数、福利合规、住房等长期投入同时端上桌，它在竞争的其实是“整体雇佣价值主张”，而不是单一薪资数字。薪酬只是入口，真正拉开差距的是“可持续兑现能力”和“确定性”。
三、为何集中在这个节点“加薪发钱”：政策取向与企业选择的同向性
在宏观层面，扩大内需与居民增收的讨论持续升温。12月16日相关表述中提到：实施城乡居民增收计划，提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重，努力实现居民收入和经济增长同步、劳动报酬提高和劳动生产率提高同步。
对企业而言，这类表述并不等同于“必须加薪”的行政指令，但它会改变市场对“合理分配、劳动报酬、合规用工”的关注度与评价框架。头部企业在此时提升薪酬投入，至少可能对应三类现实考量：
1）人才供需的再平衡正在发生。部分行业经历组织调整后，优质人才流动更频繁，企业更倾向于用明确可兑现的薪酬政策锁定关键岗位，减少“招-离-再招”的重复消耗。年终奖倍数、调薪幅度、薪资带宽同步调整，本质是对人才价格的重新标定。
2）业务侧需要“强激励”来穿越竞争期。当市场竞争加剧，企业更依赖关键岗位的执行力与产出效率。提高奖金与绩效回报，是把增长压力向组织内部传导的一种方式——用更清晰的回报机制换更高强度的结果交付。
3）社会预期与雇主评价标准在变化。劳动合同、五险一金、正式员工福利等合规表述被反复强调，说明企业在降低潜在劳动争议成本，也在主动强化外部信任。对平台型、规模型企业而言，合规叙事本身就是风险管理的一部分。
需要强调的是，企业“发钱”不必被解读为单一原因驱动。更符合现实的解释是：政策导向、市场竞争、组织效率三者叠加，使“提高薪酬投入”成为一部分企业当下可行且有效的工具。
四、对企业与HR的直接影响：薪酬策略将更“结构化”而非“一刀切”
当头部企业用 19 薪、20 薪、24 薪、25 薪这类强信号吸引市场注意力时，很多公司容易陷入一个误区：只讨论“跟不跟”。但对大多数企业来说，更现实的问题是“怎么跟、跟到哪里、用什么结构跟”。
1. 年终奖从“年末奖励”转向“全年机制”
京东方案里把绩效等级与月数强绑定（如 B+、A、A+ 对应 7/9/10 个月或 8/12 个月），意味着奖金不是临时拍板，而是机制兑现。对HR而言，这会倒逼两件事：绩效评估要更经得起解释；奖金预算要更前置、更精细。
2. 薪酬带宽与职级体系将更常被“动态校准”
字节跳动上调薪资上下限，本质是在修订“岗位价值—市场价格—内部公平”的坐标系。对成长型企业来说，薪资带宽不清晰，往往会带来两类风险：老员工倒挂、新员工溢价；以及同岗不同薪导致的组织摩擦。与其“年底救火式调薪”，不如建立季度或半年度的市场校准机制。
3. 福利合规与长期投入成为“稳态竞争力”
“三个100%”与住房投入的组合，提醒企业：福利的竞争从“有没有”转向“稳不稳、能不能持续兑现”。当劳动者对确定性的权重提高，规范合同、社保缴纳、工时管理、福利规则透明度，都会直接影响招聘效率与留存率。
五、风险边界：加薪不是万能药，合规与现金流底线更关键
薪酬投入增加，必须建立在可承受的经营与现金流逻辑之上。尤其对非头部企业而言，盲目对标倍数容易引发连锁反应：固定成本上升、薪酬刚性增强、业绩波动时缺少缓冲，最终反而增加裁员与争议的概率。
同时，任何“发钱”动作都绕不开劳动合规边界：年终奖规则是否在制度中明确、是否与绩效评价口径一致、是否存在对特定群体的隐性差别对待；调薪与降薪的程序是否完备；社保与公积金基数是否合规；加班与调休管理是否与薪酬制度匹配。这些问题一旦处理不当，短期激励可能变成长期风险。
对外沟通也需要谨慎。公布“上不封顶”“最高可达”等表达时，企业内部要有清晰的计算口径与兑现条件，否则容易引发员工预期偏差，反而损害信任。
六、可执行建议：不同体量企业如何制定“可持续加薪方案”
1. 头部与快速增长企业：把钱花在“关键岗位 + 关键节点”
将预算集中到能直接产生业务结果的岗位与组织单元，同时配套清晰的绩效规则与奖金上限/下限机制。高激励不是问题，问题是激励与产出脱钩。建议同步梳理岗位价值评估、目标拆解口径与绩效校准流程，减少“同绩效不同奖”的争议空间。
2. 中型企业：用“结构性调薪”替代“全面普涨”
在预算有限的情况下，优先做三件事：纠偏倒挂（关键岗位与核心人才）、补齐合规（合同社保公积金、制度文本与流程）、建立透明的薪级薪档与晋升规则。与其追求外部对标的倍数，不如先把内部公平与可解释性建立起来。
3. 中小企业：用“现金流友好”的激励组合提升获得感
当全面加薪压力较大，可考虑将激励拆成更易承受的组合：阶段性项目奖、交付奖、旺季奖、技能等级补贴、关键岗位保留金等，并把发放条件写入制度与合同附件，减少口头承诺带来的纠纷风险。更重要的是，把绩效目标做“可量化、可达成、可复盘”，避免激励变成情绪化支出。
4. HR与管理者：用数字化把“算得清”变成竞争优势
薪酬与奖金的核心不是“发不发”，而是“算得准、算得快、算得明白”。企业可以重点完善：薪酬结构与成本预算模型、绩效数据闭环、奖金模拟与口径统一、社保公积金合规校验、用工风险预警。把规则固化为流程，把口径固化为系统，才能在加薪、控本、合规之间形成可持续的平衡。
结语
大厂集中加薪与提升奖金倍数，反映的是人才竞争进入新阶段：企业更愿意用确定性的回报换确定性的产出，也更重视合规与长期投入带来的稳定预期。在“提高劳动报酬”成为重要议题的背景下，企业薪酬策略的关键不在于是否追逐某个倍数，而在于能否建立一套与业务、绩效、成本和合规相匹配的机制。对HR而言，真正的难题不是跟风，而是在可承受的边界内，把钱发得更精准、更透明、更可持续。
