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【导读】
很多制造企业已经在做生产绩效考核，但指标要么只盯产量成本，要么流于形式，既压不出效率，也引不动改善。围绕生产管理岗位绩效指标设计，本文从战略分解、岗位特性、数据可得性三个维度拆解方法，回答如何设计科学的生产管理岗位绩效指标这一长尾问题。文中给出车间主任、班组长、生产经理和设备维护等岗位的模板，并配合三个企业案例，帮助HR与生产管理者少踩坑、可落地。
工业化早期，生产绩效更多停留在计件和出勤，多干多拿、迟到扣钱，似乎简单粗暴却也有效。随着生产模式从大批量、低品种走向多品种、小批量、柔性制造，生产管理岗位的工作已远远超出“盯产量”。计划排程、跨部门协同、质量预防、成本优化、设备利用、安全管理，这些都在影响企业的交付与利润。
一些研究机构在对制造企业调研时发现，绩效体系做得不好的企业，并不是没有考核，而是指标设计要么与战略脱节，要么与现场实际脱节：
- 有的企业把销售类KPI原封不动地搬到生产部门，结果一线只能被动应付；
- 有的企业给生产管理岗位列出十几个指标，最后真正被关注的只有当月产量；
- 还有不少企业，指标听起来都对，但没有数据来源，最后变成拍脑袋打分。
我们在与生产企业交流时，经常听到一个问题：到底如何设计一套既符合战略导向，又适合生产现场的数据化绩效指标？这也正是本文要讨论的核心。
一、生产管理岗位绩效指标设计的核心原则与整体框架
这一部分先给结论：科学的生产管理岗位绩效指标，必须同时满足三点：从战略目标层层分解而来，与岗位职责高度匹配，并且在企业现有数据基础上可被持续度量。在此基础上，再用SMART原则和成果/行为双维度进行细化。
1. 从战略到岗位：指标必须有“出处”
很多企业的具体指标，看上去都有道理，但追根溯源，却找不到与公司战略或年度经营计划的对应关系。没有来源的指标，往往难以获得业务认同，也难以在资源配置上得到优先保障。
从实践看，生产管理岗位绩效指标设计的第一步，是做好战略解码与目标分解，大致路径可以抽象为：
这里有三点值得特别强调：
- 指标必须能向上追溯到战略或经营目标。例如：车间主任的“生产计划达成率”，应能够说明它如何支撑“订单准时交付”这个公司级目标，而不是一个孤立数字。
- 分解过程要考虑生产模式。离散制造更侧重订单与工序管理，流程制造则更看重连续性和设备稳定性，对应的指标组合会有所差异。
- HR不能只做记录者。人力资源团队需要主动参与指标分解的过程，理解业务语言，例如区分“生产计划完成率”和“计划排程准确率”的含义差异。
从这个角度看，生产管理岗位绩效指标设计，不只是“考核表怎么写”的问题，而是一个完整的目标管理过程。
2. 贴合生产岗位特性：成果指标与行为指标的组合
生产管理岗位的特殊性在于：它既承担明确的业务结果，又承担大量过程管理与现场协同工作。若只用结果指标衡量，很容易出现“短期拼命冲产量，长期埋下质量和安全隐患”的情况。
我们更倾向于将成果指标和行为指标结合使用：
- 成果指标：
- 生产计划达成率
- 订单准时交付率
- 单位制造成本
- 产品一次合格率、返工返修率
- 设备综合效率（OEE）
- 行为/过程指标：
- 现场5S与目视化管理达标率
- 异常响应与闭环效率
- 跨部门协同满意度
- 改善提案数量与采纳率
- 安全隐患排查与整改完成率
此外，对生产管理岗位，需要特别设置否决性指标（NNI），用来守住安全与重大质量的底线，例如：
- 重大安全事故发生
- 重大质量事故导致客户严重投诉或退货
- 违反关键工艺纪律造成重大损失
一旦触发此类指标，即便其他KPI完成良好，也可以按考核制度设定为当期绩效不得评为优，甚至直接判定为不合格。
这一设计的意义在于：用绩效机制把“高压线”清晰画出来，让管理者在追求效率和成本时，始终意识到哪条线绝不能碰。
3. 指标要能落在数据上：SMART原则的“生产化”运用
SMART原则耳熟能详，但真正落到生产管理场景时，往往因为数据基础薄弱、信息系统不完善，而被迫做成定性打分。这也是很多生产主管对绩效考核不信任的一个重要原因。
将SMART原则“翻译”到生产管理岗位，可以这样理解：
- 具体（S）：指标指向的对象要清晰，例如“产品抽检合格率”，需明确是哪些产品、在哪个工序、在什么抽检规则下统计。
- 可衡量（M）：确定数据来源，如MES系统、质检报表、设备数据采集系统等。没有可靠数据来源的指标，不宜列为核心KPI。
- 可实现（A）：目标值设定参考历史数据和业务规划，既能拉伸，又不至于把员工推向“造假”的边缘。
- 相关（R）：指标要与岗位职责高度相关，班组长就不适合承担“部门利润率”这样的指标。
- 有时限（T）：明确统计周期，是按班次、按日、按月还是按季度统计，不同粒度带来完全不同的管理含义。
对那些难以量化的内容，如现场管理、团队协作能力，可以采用行为锚定评价法：通过描述不同绩效水平下的具体行为特征，让管理者有据可依。例如，对于“异常响应与处理”这一指标，可以设计如下评价锚点：
| 等级 | 行为描述示例 |
|---|---|
| 优 | 大部分异常能在规定时限内响应并有记录，主动分析根因，推动跨部门协同解决，并形成标准更新 |
| 中 | 绝大部分异常有响应，但少数记录缺失，原因分析和预防措施不够系统 |
| 待改进 | 经常出现异常响应滞后或遗漏，缺乏记录，对类似问题重复发生缺乏反思 |
这种方式虽然仍是定性评估，但通过结构化描述，显著降低了“凭感觉打分”的随意性。
二、四类典型生产管理岗位的绩效指标模板
在实践中，不同企业的组织结构各有差异，但大致都可以在生产管理条线中找到几个共性的角色：生产经理/厂长、车间主任、班组长、设备维护或工艺支持岗位。下面不做“万能模板”，而是结合这些角色的职责，给出可直接拿去改造的示例，并说明设计逻辑。
下文的权重与指标，仅作为结构示意，企业在使用时应根据自身业务和产线特点进行调整。
1. 车间主任绩效指标模板：承接生产目标的“中枢”
车间主任通常位于生产管理的中层，既对上承接生产部的产量、交付、成本目标，又要对下管理班组和一线员工，其绩效指标应在结果控制与现场管理之间找到平衡。
示例模板一：车间主任绩效指标结构
| 维度 | 指标示例 | 类型 | 权重建议 | 数据来源 | 设计要点 |
|---|---|---|---|---|---|
| 产量与交付 | 生产计划达成率 | 成果 | 25% | 计划/实际报表、MES | 体现对计划与资源的统筹能力 |
| 质量 | 车间一次合格率 | 成果 | 20% | 质检报表、SPC系统 | 与返工返修率搭配使用更全面 |
| 成本 | 单位制造成本控制达成情况 | 成果 | 20% | 成本核算、财务报表 | 强调对人、机、料、能的综合管控 |
| 现场管理 | 5S与现场目视化达标率 | 行为 | 15% | 日常稽核表、现场评分 | 用标准化稽核表减少主观性 |
| 团队与发展 | 关键岗位替补梯队建设情况 | 行为 | 10% | 人员结构、培训记录 | 避免“一人倒、全线停”的风险 |
| 改善与创新 | 车间改善提案数量与采纳率 | 行为 | 10% | 改善系统记录 | 引导持续改善文化 |
否决指标示例：
- 出现重大安全事故，对车间负有管理责任；
- 出现重大批量质量事故，且经调查与管理疏忽有关。
可以看到，这一模板的逻辑是：用成果指标锁定车间对业务目标的贡献，用行为指标保障现场管理的“基本功”，再用否决指标压实安全与质量底线。
2. 班组长绩效指标模板：连接制度与现场动作的“最后一公里”
班组长与一线员工贴得最近，是制度和流程真正变成现场动作的关键角色。其绩效指标要比车间主任更“贴工序”和“贴动作”。
示例模板二：班组长绩效指标结构
| 维度 | 指标示例 | 类型 | 权重建议 | 数据来源 | 设计要点 |
|---|---|---|---|---|---|
| 工序质量 | 工序一次合格率 | 成果 | 30% | 工序检验记录 | 直接反映班组作业质量 |
| 生产效率 | 班组人均产出或工时效率 | 成果 | 30% | 产量与工时记录 | 与标准工时、排产结合 |
| 现场执行 | 作业标准执行与异常记录完整率 | 行为 | 15% | 稽核表、记录表 | 约束“隐性操作”和漏记 |
| 异常处置 | 生产异常响应及时率 | 行为 | 15% | 异常工单、系统记录 | 鼓励及时上报与闭环 |
| 队伍管理 | 新员工带教与多能工培养情况 | 行为 | 10% | 培训和轮岗记录 | 引导能力建设与灵活排班 |
对于班组长，不必给太多宏观指标，而是要让他清楚知道，自己每天盯的那几个关键点，就是绩效考核的重心。这样，绩效指标就从“表格”变成了他现场走动时的“检查清单”。
3. 生产经理/厂长绩效指标模板：平衡四个维度的“综合指挥”
到生产经理或厂长这一层级时，工作已经不再局限于某条产线或某个车间，而是对整体产能布局、跨车间协同、成本结构优化和人才梯队等负责。此时，可引入平衡计分卡思路，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度搭建指标。
示例模板三：生产经理绩效指标结构（平衡视角）
| 维度 | 指标示例 | 类型 | 权重建议 | 数据来源 | 设计要点 |
|---|---|---|---|---|---|
| 财务 | 综合制造成本率或单位产品制造成本 | 成果 | 25% | 财务系统 | 体现生产端对利润的贡献 |
| 客户与交付 | 订单准时交付率 | 成果 | 25% | 订单管理系统、MES | 与销售/供应链协同设定 |
| 内部流程 | 关键设备综合效率（OEE） | 成果 | 25% | 设备管理、MES | 反映产能利用与瓶颈管理 |
| 学习与成长 | 改善项目完成情况、人才梯队完善度 | 行为 | 15% | 改善项目库、人力数据 | 保证长期竞争力 |
| 风险与合规 | 重大安全和质量事故情况 | 否决 | 10%（不计入得分） | 安环、质量部门记录 | 作为一票否决条款 |
在这一层级，引入少量跨部门协同指标是有价值的，例如：与供应链共享的“物料到料准时率改善项目达成情况”，可以作为协同KPI的一部分。但要注意，生产经理的绩效不能被过多他部门行为“绑架”，需要在制定阶段明确责任边界和协作机制。
4. 设备维护/工艺工程等支持岗位的指标模板
生产管理体系中，还有一类容易被忽视的岗位：设备维护、工艺技术、质量工程等。这些岗位的工作并不直接产出成品，却深刻影响生产线的稳定性和良品率。
以设备维护工程师/维修班组为例，可以这样设计：
示例模板四：设备维护岗位绩效指标结构
| 维度 | 指标示例 | 类型 | 权重建议 | 数据来源 | 设计要点 |
|---|---|---|---|---|---|
| 稳定性 | 关键设备平均无故障运行时间（MTBF） | 成果 | 30% | 设备故障记录、系统日志 | 直接体现维护质量与预防性维护效果 |
| 维护效率 | 平均修复时间（MTTR） | 成果 | 25% | 维修工单 | 引导快速反应与资源协调 |
| 预防维护 | 预防性维护计划按时完成率 | 行为 | 20% | 维护计划与执行记录 | 避免总是“救火式”维修 |
| 成本管控 | 备件消耗与库存周转情况 | 成果 | 15% | 备件管理系统 | 打通设备与成本管理 |
| 改善与支持 | 参与工艺优化、设备改造项目情况 | 行为 | 10% | 项目记录 | 引导从“修理”走向“改善” |
对于工艺工程师，则可以关注工艺文件错误率、新产品工艺导入周期、标准工时优化等；关键是要让指标真正体现其“让生产更稳、更优、更省”的价值。
5. 各模板的对比与应用提示
为了更直观地看到这些岗位模板的差异和共性，可以用一个小表来对比说明：
表：四类生产管理岗位绩效指标模板对比
| 岗位 | 结果类指标侧重 | 行为/过程类指标侧重 | 否决指标关注点 | 使用提示 |
|---|---|---|---|---|
| 生产经理/厂长 | 成本、交付、整体效率 | 改善项目、人才梯队 | 重大安全和质量事故 | 要平衡四维度，避免只看成本 |
| 车间主任 | 计划达成、车间良品率 | 现场管理、团队建设 | 车间层面的安全、质量 | 指标要兼顾“带队伍”和“保结果” |
| 班组长 | 工序质量、人均效率 | 标准执行、异常响应 | 作业违章导致的事故 | 指标要与每日工作场景高度贴合 |
| 设备维护等 | 设备稳定性与效率 | 预防维护、改善参与 | 维护不当导致事故 | 指标要体现其“支撑性价值” |
在落地时，企业可以从这四类岗位中，优先选择一两个作为试点，经过两到三个考核周期的打磨后，再逐步推广到更多岗位。
三、三个典型案例：从指标设计到生产效能提升
方法只有在实践中验证才有意义。本节选取三类典型制造企业场景，以简化案例形式呈现：它们分别遇到了什么问题，如何调整生产管理岗位绩效指标，以及后续带来的变化。
1. 案例一：某汽车零部件企业——用计划类指标解决“总赶不上交期”的老问题
企业概况与痛点
该企业为整车厂提供零部件，订单批量不算大，但变更频繁。过去两年，客户多次投诉其交期不稳定，内部统计订单准时交付率长期不高。管理层一度认为是车间执行差，追加了更多“订单完成率”的考核，却收效有限。
经过联合诊断发现：
- 生产计划经常频繁变更，
- 物料准备与产能安排往往不同步，
- 车间主任和班组长只是疲于应对“变更通知”。
原有绩效体系几乎只看完成结果，却没有任何人对“计划质量”负责。
绩效指标调整思路
在保持原有交付与产出指标的前提下，企业对生产管理岗位进行了两项关键调整：
- 在生产计划部门负责人的KPI中，新增
- 计划排程准确率（计划与实际开工时间的偏差控制）
- 计划变更次数及原因分析闭环情况
- 在车间主任指标中，增加
- 物料到位率与产线开工匹配情况（与供应链协同设定目标）
- 对关键订单的预警和协调响应记录
同时，企业通过信息系统，将订单计划、物料到位、产线负荷等数据可视化，并在类似红海云这样的HR系统中，把计划部门与车间的协同表现纳入绩效考核评价过程。
实施效果与启示
经过几个季度的运行，企业内部反馈：
- 生产计划变更明显减少，且每次变更都能说明原因并预估影响；
- 车间主任开始主动参与排产评审，而不仅是被动承接任务；
- 客户投诉交期不稳的情况明显下降。
从指标设计角度看，这一案例说明：
当问题出在“上游计划质量”时，只盯“下游执行结果”，只会把压力向后一层转嫁，而不会真正解决问题。
科学的生产管理岗位绩效指标设计，要敢于把一部分责任放在“写计划的人”身上。
2. 案例二：某化工企业——用设备与维护指标，降低生产中断风险
企业概况与痛点
这是一家连续化生产为主的化工企业，关键工段一旦停机，可能带来很高的损耗。过去几年，企业设备发生故障时，多以紧急抢修方式处理。绩效考核中，只在操作工层面设置了“产量、质量、能耗”等指标，而对设备维护团队，更多是“有故障赶紧修”。
结果是：
- 设备维护工作高度被动，以“救火”为主；
- 维护团队缺乏动力做预防性维护和设备改造；
- 一旦关键设备发生故障，全厂连锁停机，损失巨大。
绩效指标调整思路
企业在开展设备管理提升项目时，从绩效指标设计入手，对设备维护团队做了下面几项重要调整：
- 将关键设备的平均无故障运行时间（MTBF）作为设备维护团队的核心成果指标之一，与年度绩效奖金挂钩；
- 将平均修复时间（MTTR）纳入指标，以引导快速响应和标准化维修；
- 把预防性维护计划按时完成率和设备点检执行率，作为行为指标写入考核，并通过系统记录数据；
- 对于因维护疏忽导致的重大设备事故，定义为维护负责人的否决性指标，在考核办法中明确。
配合绩效调整，企业引入了基础的设备监测与点检系统，逐步积累故障与维修数据。
实施效果与启示
经过一段时间运行，企业反馈：
- 维护团队开始主动要求参与设备选型与改造讨论；
- 关键设备故障导致的停机频率降低，生产中断风险明显下降；
- 一些原本容易被忽视的小问题，在点检和预防维护中被提前发现。
这一案例的启示是：对“支撑性岗位”，如果只用“有问题就赶紧上”的模糊期待，而没有清晰的绩效指标，就很难形成真正的主动维护文化。
将设备稳定性和维护行为指标纳入绩效，使得维护团队从“消防队”变成“健康管理师”。
3. 案例三：某电子代工厂——用改善与行为指标，驱动持续优化
企业概况与痛点
一家电子代工厂在引入精益生产多年后，发现改善活动经常“雷声大、雨点小”：
- 每年都有“改善月”“合理化建议”活动，
- 但一线班组长和员工参与度一般，
- 真正被采纳并对产线效率有明显提升的提案不多。
绩效考核方面，企业给班组长和车间主任设定了较多产量、效率类指标，却缺少对改善和学习行为的长期激励。
绩效指标调整思路
管理团队意识到，如果不在绩效中体现改善行为的价值，改善文化就难以真正扎根。于是做了几项变化：
- 在班组长和车间主任的绩效指标中，增加
- 改善提案数量和采纳率
- 参与改善项目的次数，以及改善后关键指标（如效率、良品率）的变化情况
- 通过移动端工具，让班组长可以随时提交改善建议，并跟踪审核和实施进度；
- 对被采纳并产生显著效果的提案，在绩效和奖金中给予明显倾斜。
实施效果与启示
调整一段时间后，可以看到几个明显变化：
- 班组长更愿意思考“如何把事情做好一点”，而不仅仅是把任务完成；
- 改善提案的数量和质量都有提升，部分产线效率得到实实在在的改善；
- 车间例会上，讨论内容从“昨天的问题”逐渐增加为“下周如何改善”。
这一案例表明：
行为指标并不等于“虚指标”，只要与具体改善成果相连接，就能成为驱动长期提升的重要力量。
对于希望建立精益文化的企业来说，在生产管理岗位绩效中加入合理的改善与学习指标，是一个性价比极高的抓手。
案例对比小表
为了便于理解三家企业在指标设计上的不同侧重，可做一个简要对比：
| 案例类型 | 原始问题核心 | 关键新增/调整指标 | 主要改善方向 |
|---|---|---|---|
| 汽车零部件 | 交付不稳定 | 计划排程准确率、物料-产能匹配 | 计划质量与协同能力 |
| 化工企业 | 设备故障导致停产 | MTBF、MTTR、预防性维护达成率 | 设备稳定与预防思维 |
| 电子代工厂 | 改善文化流于形式 | 改善提案数量与采纳率 | 持续改善与员工参与度 |
这三个案例共同说明了一点：绩效指标一旦真正贴近关键矛盾，并且与数据和激励机制同步对齐，就会逐步改变管理者和一线人员的行为模式，从而影响生产绩效。
四、常见风险与未来趋势：如何让绩效指标体系持续有生命力
就算设计出一套看上去很专业的指标，如果在执行中逐渐变形，一样失去意义。本节聚焦两个问题：
一是设计和运行中常见的风险与对策；
二是技术发展带来的新可能。
1. 几个典型“坑”以及应对思路
风险一：指标过多，执行内耗严重
有的企业为显得全面，给一个岗位列出十几项指标，结果谁都记不住，真正被关注的还是一两项。其余要么流于形式，要么在考核时临时凑数。
对策建议：
- 对生产管理岗位，坚持3–5项核心指标原则，其余可作为观察指标或发展性指标；
- 在考核表中突出主次，例如核心KPI总权重占到七成以上，其余指标为补充参考。
风险二：目标值拍脑袋，导致要么过松要么不可能完成
缺乏历史数据或行业标杆，导致目标值随意设定：
- 过低，员工“轻易拿满分”，绩效失去区分度；
- 过高，员工觉得再怎么努力也达不到，干脆“佛系应付”。
对策建议：
- 结合历史数据趋势：以过去一到两年平均水平为基线，再考虑年度经营目标做合理拉伸；
- 引入分档目标：例如设定达标线与挑战线；达标线对大多数人经过努力可以实现，挑战线则用于激励优秀团队；
- 对初次引入的指标，可以先试运行一个周期，仅收集数据不计入奖金，之后再正式设定目标值。
风险三：数据质量不稳，指标沦为“纸面游戏”
当数据来源不清晰，或者不同系统口径不一致，绩效考核就容易引发争议，员工对体系的信任会迅速下降。
对策建议：
- 在设计每个指标时，同步定义数据来源系统、统计口径和责任部门；
- 能从信息系统自动采集的就不要人工统计，减少人为操作空间；
- HR与财务、IT、生产等部门共同完善数据治理机制，避免出现“同一件事三种口径”的情况。
2. 技术发展对生产绩效指标设计的影响
随着制造企业数字化程度的提升，绩效指标设计与管理的方式也在变化，主要体现在三个方面：
一是目标设定更“有依据”
通过MES、ERP、设备管理系统等沉淀下来的历史数据，企业可以更准确地了解不同产线、不同工序在各种条件下的真实水平。再配合简单的数据分析或算法模型，对目标值进行合理预估，能明显减少拍脑袋成分。
一些企业已经在探索利用算法对未来几个月的需求和产能进行预测，从而动态调整产线和车间的关键指标权重，例如在旺季适当提高交付相关指标的权重，在淡季加强成本与改善。
二是绩效过程“可视化”，而不只是结果结算
传统绩效管理往往是到月底或季度末，才统一算分。现在，借助信息系统与移动端应用，许多企业可以做到：
- 车间主任和班组长随时看到本周、本日关键指标的完成情况；
- 员工可以在终端上查看与自己相关的效率、质量数据；
- 管理者对异常波动有即时预警，而不是事后总结。
例如，一些企业在类似红海云这样的平台上，将生产数据与绩效看板打通，让绩效不再是结算工具，而成为引导日常管理行为的实时仪表盘。
三是人机协同下的“个性化绩效管理”
随着对个体数据积累的加深，企业逐步可以根据不同岗位、不同能力水平的人，调整绩效指标结构和发展性目标，让绩效不再是“一刀切”，而是兼顾公平与差异。
例如：对一位刚晋升的班组长，适当提高团队管理与改善相关指标的权重；对一位资深车间主任，可以增加跨部门协同和人才培养的指标比例。
3. 从“考核”到“赋能”：绩效观念的升级
许多生产管理者对绩效的刻板印象是：上面定任务、月底算分，有时还要为数据争执一番。要让生产管理岗位绩效指标真正发挥作用，需要在观念上做一点转变：
- 把绩效看成一种管理语言，用来对齐目标、澄清期望，而不仅是评优罚劣的工具；
- 把绩效讨论会当作业务回顾与改进会议，让数据成为寻找问题和机会的起点；
- 让绩效结果与培训、轮岗、晋升联动，而不仅仅是奖金系数。
当绩效与人的成长挂起来，生产管理岗位绩效指标就不仅是压力来源，也会成为管理者提升能力的路线图。
结语：从一个问题出发，再回到这个问题
文章一开始，我们提到不少生产企业都在困惑：如何设计科学的生产管理岗位绩效指标，才能既对齐战略，又真正改善现场？
结合前面的分析和案例，可以把关键要点浓缩为几点，供HR和生产管理者在实践中对照：
- 先问“为什么考”再问“考什么”
明确公司战略和年度经营重点，识别当前生产体系的关键矛盾，是指标设计的前提。脱离战略和痛点的考核，只会增加管理负担。 - 以岗位职责和流程为轴，构建成果+行为+否决的组合指标
生产经理、车间主任、班组长和设备维护等岗位，有各自的价值创造方式和关键抓手，模板可以参考，但一定要与各自的职责清单和业务流程对齐。 - 让指标“能落在数据上”，并且能被一线“看得见”
指标定义要有清晰口径和可靠数据源，尽量通过系统自动采集。通过看板和移动端，让管理者和员工随时了解关键指标的进度，把绩效从“算账”变成“导航”。 - 用试点与迭代代替“一步到位”
对复杂的生产管理体系，不必追求一开始就设计完美。可以先在一两个车间、几个关键岗位试点，经过一到两个周期，修正不合理之处，再逐步推广。 - 把绩效结果真正用起来
绩效结果不仅应与奖惩挂钩，更要成为培训规划、岗位调整、人才盘点的依据，这样生产管理岗位才会真正把绩效看成自己的“事业仪表盘”。
对大多数制造企业来说，生产管理岗位绩效指标不是一个“有没有”的问题，而是一个“好不好”和“用不用”的问题。希望这篇文章中的方法框架、模板示例和案例拆解，能为正在优化生产绩效体系的你，提供一些可操作的思路和抓手。
如果要从今天开始做一件小事，建议先和一位车间主任、一个班组长坐下来，用本文的模板，对照他们的职责和日常管理动作，把当前的绩效表重新聊一遍。
真正的改变，往往就从这样的对话开始。
