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【导读】
很多国企在完成混合所有制改革后，发现原有“考核表格还在，用起来却越来越别扭”：股东方诉求不一致、干部与员工激励不到位、监管指标与市场化目标相互“打架”。要真正回答“如何构建国企混改企业的绩效体系”，不能只改几项指标，而要按系统工程来做。本文从国企混改的制度环境与治理特点出发，提出一套7步方法，拆解绩效重构的关键节点与常见误区，适合国企集团人力资源、战规部门以及混改企业管理层系统参考与对标。
在混合所有制改革被写入多轮国企改革政策后，大量国企完成了股权结构和治理层面的重塑。公开统计显示，全国混合所有制企业已达数十万户，成为国企改革的重要载体。但在股权变更、董事会改革完成之后，不少企业的真实困惑才刚刚开始：
- 新进来的民营股东、外资股东更看重回报效率，而原有国资方仍需完成“保值增值”和稳就业等政策性任务；
- 改制后企业要走向市场，但绩效考核依然沿用“指标平均、奖金大锅”的老套路；
- 管理层和员工被要求“对标一流”，却发现自己的绩效目标与激励方式依然是旧时代的语言。
笔者在与多家混改企业交流时，一个高频问题就是：“我们的混改已经完成股改，如何构建国企混改企业的绩效体系，才能既能对接国资考核，又真正激发市场化活力？”
下面的分析尝试把这一问题拆开，从“为什么旧体系会失灵”“新体系应该遵循什么逻辑”“7步落地方法”“关键节点与风险点”四条线，给出一套可以被直接拿去讨论和改造的参考框架。
一、混改背景下绩效体系重构的特殊挑战
本模块核心结论：
混改不是简单“引资”，而是改变权责结构与经营逻辑的系统工程。如果沿用传统国企绩效体系，不加改造地套在混改企业身上，最直接的后果就是：激励无效、股东不满、管理混乱。要回答“如何构建国企混改企业的绩效体系”，先要看清旧体系为什么“水土不服”，以及新体系必须坚持的原则。
1. 混改企业绩效管理“水土不服”的三大表现
很多混改企业领导层的直观感受是：“绩效制度都写得很好，但没人把它当回事”。往下拆，其实往往有三种典型表现。
（1）指标仍停留在“稳规模”，难以支撑“看效益、看效率”
- 传统国企绩效偏好“规模型”指标：产量、收入、完成率、成本控制等；
- 混改后，股东更看重资本回报率、现金流质量、市场份额结构、创新能力等“价值型”指标；
- 若仍以“完成产量”“完成预算”为主要KPI，很难反映引入外部资本、“做优存量资产”的真实成效。
（2）权责利不匹配，干部和员工“不敢多干、也不想多干”
- 决策上，董事会和经理层权责边界虽在章程中有规定，但在绩效里并未体现，责任经常“集体分摊”；
- 收益上，奖金总盘子与企业实际盈利、股东回报关联度不高，甚至“亏损也发奖”；
- 结果是：管理层承担的责任与能获得的超额收益不对等，员工也感觉“干多干少差别不大”。
（3）国资监管指标与市场化目标割裂，造成绩效“多头考核”
不少混改企业同时面对三套考核：
- 上级国资监管部门或出资人单位的考核（如ROE、资产负债率、安全与环保责任等）；
- 董事会、股东会设定的年度经营目标；
- 企业内部人力资源部门组织的绩效考核。
如果三套体系指标逻辑不统一，就会出现：
- 对外要满足国资考核，倾向追求稳健、安全；
- 对内又希望做出突破性增长，敢于投入。
结果往往是绩效目标相互“打架”，干部不知道究竟该向哪套考核负责。
小结：
笔者观察，混改企业绩效“失灵”，本质是治理结构变了，但绩效体系的“指挥棒”没有及时更新，甚至还在服务原先的单一国资逻辑。要解决“如何构建国企混改企业的绩效体系”，第一步就是承认：老体系不是“修修补补”就能用，而是需要按新治理格局重新设计。
表格：传统国企绩效体系 vs 混改企业绩效要求对比分析
| 维度 | 传统国企绩效体系特点 | 混改企业绩效新要求 |
|---|---|---|
| 考核导向 | 完成计划、保稳定、控制风险 | 价值创造、回报效率、市场竞争力 |
| 指标结构 | 财务结果+少量过程指标，以规模和成本为主 | 财务+客户+运营+创新+合规，多维平衡 |
| 考核对象 | 以部门、班组为主，个人“平均主义” | 董事会—经理层—中层—团队—个人，层级清晰 |
| 考核频率与节奏 | 年度为主，过程跟踪弱 | 年度+季度+月度，强调过程管控与即时纠偏 |
| 结果应用 | 与奖金部分挂钩，但差异有限 | 与薪酬、任免、晋升和长期激励深度挂钩 |
| 合规与监管 | 重点关注纪律、安全、政治责任 | 在确保合规前提下，增强市场化激励与淘汰机制 |
2. 国企混改绩效体系设计必须把握的四个原则
在笔者看来，混改企业绩效体系重构若没有一套“底层原则”，实践中很容易被各方诉求拉着走，最后变成“利益平衡表”，失去价值指引功能。结合政策导向与实践经验，至少要把握四个原则。
（1）战略与股东诉求一体化原则
很多绩效体系设计从“指标库”入手，先罗列一堆可能指标，再选一部分用。这种做法在混改企业尤其危险，因为：
- 不同股东对回报周期、风险偏好不同；
- 国资方还常常有政治与社会责任目标。
绩效体系必须从“战略地图+股东协议”出发，清晰回答三个问题：
- 这家混改企业未来3–5年的主导战略是什么？是稳存量、扩增量、还是以科技创新为主？
- 各类股东对收益、风险、社会责任的优先级排序如何？
- 国资监管考核的“红线指标”和“加分项”分别是什么？
只有先在战略和股东层面达成共识，后续所有KPI设计才有“锚点”。
（2）市场化导向与合规底线并重原则
混改的初心是激发活力，但国企身份又意味着必须守住若干底线（安全生产、环保责任、廉洁合规等）。绩效体系中应体现为：
- 在核心经营指标上，尽量向市场靠齐，如采用ROIC、EVA、客户生命周期价值等；
- 在底线指标上，设置“一票否决”“硬约束”，比如重大安全事故、合规红线触及即影响绩效等级。
这样做可以减少管理层的顾虑：大胆创新不等于可以忽视底线，既能“放得开”，也“收得住”。
（3）分层分类考核原则：不同主体要用不同“尺子”
混改企业内部往往既有竞争性业务板块，也有承担政策性任务的板块；既有全员市场化的业务序列，也有必须执行行政管理和公共服务的保障序列。
绩效体系需要做到：
- 对不同业务板块，设计不同权重与目标类型；
- 对不同职能序列，区分经营类、管理类和支持类岗位的指标结构；
- 对不同层级（董事会、经理层、中层、员工），区分“是什么结果”和“怎么做到”的比例。
一套绩效制度文件，内部可以有多种“考核样板”，但必须在同一逻辑框架下。
（4）权责利统一与可执行性原则
绩效体系不是PPT，而是日常管理的“操作系统”。设计时要持续追问两个朴素问题：
- 谁对这个指标负责？他是否真正拥有影响该指标的资源与决策权？
- 指标结果将如何影响他的收入、职级与职业发展？
如果回答不清楚，就说明绩效设计还停留在“形式管理”上。只有把职责、授权和激励绑定在一起，绩效体系才具有执行力。
本节小结：
混改企业绩效重构的难点，不在于会不会写KPI，而在于敢不敢、能不能围绕新治理结构重新定义“谁对什么负责”。后文的7步方法，就是在这四个原则之下展开的操作路径。
二、国企混改企业绩效体系构建的7步系统方法
本模块核心结论：
构建国企混改绩效体系可以按“从上到下、从粗到细、从制度到应用”的7个步骤推进。这7步既适用于新设混改企业的“从零搭建”，也适用于已混改企业的“绩效重构”。
流程图：国企混改绩效体系构建7步法
可以看到，第7步又回流影响第3步开始的设计阶段，形成“诊断—优化—再应用”的循环，防止绩效体系一劳永逸、年年照搬。
1. 第一步：统一战略与股东诉求——澄清绩效导向
核心任务：
在谈任何指标前，让“董事会—经理层—核心管理团队”就绩效导向达成清晰共识。
操作要点：
- 梳理股东结构及其诉求：
- 国资方：保值增值、稳就业、重点区域/行业布局、安全环保等；
- 民营/外资方：投资回报率、现金流、成长性、治理效率等。
- 组织一次绩效导向工作坊（通常由董事会人事薪酬委员会牵头，人力资源、战略部门参加），明确：
- 未来3–5年的主战略（如“做强主业”“全国化布局”“创新转型”）；
- 在“增长、盈利、效率、风险、责任”五大维度上的优先级排序；
- 必须对接的上级国资监管考核指标清单。
关键产出：
- 一张简明的“战略—绩效导向图”，明确：企业要用绩效体系驱动哪些行为，容忍哪些短期波动。
- 这张图将成为后续指标设计、目标设定的“总开关”。
2. 第二步：梳理业务与组织——搭建绩效对象与层级
在很多混改企业中，绩效考核对象模糊：既考部门又考个人，又考项目，最后不了了之。
第二步的目标，是把“考谁、按什么层级考”讲清楚。
实践路径：
- 绘制业务价值链与组织结构图
- 从核心产品/服务出发，梳理：市场与客户—研发—生产/交付—服务—支持的全过程；
- 叠加组织结构，标出每个部门、中心在价值链上所处的位置。
- 识别关键绩效主体
- 战略层：董事会、经理层；
- 经营层：事业部/子公司、利润中心、项目部；
- 职能层：职能部门（人力、财务、法务、纪检等）；
- 个体层：关键岗位与骨干人才。
- 确定各层级绩效关系模式
- 例如：董事会对经理层采用“契约型考核”；
- 经理层对中层采用“经营责任制”；
- 中层对团队与个人采用“目标管理+关键行为考核”。
风险提示：
若跳过这一环节，直接设计指标，很容易出现“所有人只盯着自己的小指标，却没人为整体结果负责”的情况。
3. 第三步：设计指标体系——从“管规模”到“看价值创造”
这一步最容易被误解成“选几个KPI”。在混改企业，笔者认为更重要的是改变指标的思维结构。
（1）确定指标框架：平衡“结果—过程—能力—合规”
较为常见且适合国企混改的框架是：
- 财务结果维度（R）：收入、利润、现金流、ROE/ROIC等；
- 市场与客户维度（C）：市场份额、客户满意度、重点客户拓展等；
- 内部运营维度（P）：成本效率、交付周期、质量指标等；
- 能力与创新维度（L）：新产品占比、技术突破、人才梯队建设等；
- 合规与责任维度（S）：安全生产、环保达标、廉洁从业、社会责任等。
各维度权重可以根据业务属性调整，但不宜只剩“R+成本控制”。
（2）区分快速见效指标与长期价值指标
- 对于已进入成熟期的传统产业板块，可适当提高现金流、成本效率的权重；
- 对于承担创新探索、转型任务的板块，在明确投入边界的前提下，要允许短期利润不佳，而用技术里程碑、市场试点成效等指标替代。
（3）指标设计要可度量、可追责
比如：
- “提升服务质量”是好愿景，但不能作为KPI；
- 要转化为：客户投诉率、关键客户满意度、一次性解决率等可衡量指标。
对关键指标，要明确“责任人+影响范围+计算口径+数据来源”。
4. 第四步：确定目标与权重——平衡国资考核与市场化激励
指标有了，接下来是“定多高的目标、给多大的权重”。这一步是混改企业争议最大的环节之一。
（1）目标设定要兼顾三类边界
- 国资监管边界：保证不突破红线（如资产负债率、安全环保指标），并对接上级考核要求；
- 市场竞争边界：参考行业平均水平和优秀标杆，避免“低目标保绩效”；
- 企业资源边界：结合现有能力与资源投入情况，避免“口号式目标”。
（2）对不同类型指标采用不同目标方式
- 控制性指标（如资产负债率、安全事故率）：多采用上限/下限控制；
- 增长型指标（如收入、利润、市场份额）：可采用基数+增幅方式；
- 创新类指标（如新产品收入占比）：多采用阶段性里程碑方式。
（3）权重分配体现导向
例如，对经营单位负责人，可采用如下权重结构（仅作示意）：
- 财务结果：40%
- 市场与客户：20%
- 内部运营：20%
- 能力与创新：10%
- 合规与责任：10%
若企业处在攻守转换期，可以通过逐年调整权重，引导经营团队逐步从“保规模”转向“强效益”。
5. 第五步：设计评价周期与过程管理机制
很多企业绩效失败，并不是指标错了，而是缺乏过程管理：年度初立目标，年末才来打分，中间没有任何纠偏。
混改企业在这一环节的关键，是从“年终算账”转向“过程牵引”。
（1）建立“年度+季度+月度”的节奏
- 年度：锁定战略目标与关键指标；
- 季度：检查阶段性进展，必要时对指标权重与资源进行调整；
- 月度：聚焦关键经营问题与项目推进，更多做经营复盘与问题解决，而不是“月月打分”。
（2）过程管理与绩效例会制度化
- 对经理层：安排定期经营分析会，以指标为抓手，讨论背后的业务问题；
- 对中层与团队：推行OKR或类似目标管理机制，让过程目标与年度KPI挂钩。
（3）避免常见误区
- 把过程管理变成“报表堆积”：只上报数据、不分析原因；
- 把过程评估变成“人人求稳”：害怕因为目标调整被误解为能力不足。
好的过程管理，应鼓励及时暴露问题、动态调整策略，而不是追求“报表好看”。
6. 第六步：打通薪酬、任免与长期激励——强化绩效结果应用
如果绩效结果不真正影响干部选用、薪酬差距和长期收益，再完美的国企混改绩效体系也是“纸上管理”。
（1）与短期薪酬挂钩：拉开合理差距
- 在奖金总盘子与企业业绩挂钩的前提下，拉开不同绩效等级之间的奖金系数差距；
- 对关键岗位和高绩效人才，设置额外激励（如专项奖励、项目奖）；
- 对连续低绩效人员，启动辅导、转岗或退出机制。
（2）与任免和晋升挂钩：把“能上能下”写进制度
- 对经理层及关键中层，规定：连续几年达不到某一绩效等级，即触发调整程序；
- 对高潜人才，明确“晋升路径与绩效表现”之间的对应规则。
（3）与中长期激励结合
对于条件成熟的混改企业，可探索：
- 项目跟投、科技成果转化收益分享；
- 股票期权、虚拟股权或业绩分享计划；
- 利润分享池等，使管理层和骨干在公司长期价值提升中获得可观收益。
前提是：所有中长期激励方案必须建立在规范透明的绩效评价基础之上，并符合国资监管要求。
7. 第七步：建立数字化支撑与持续优化机制
绩效体系不是一套静态制度，而是一套需要持续调优的“管理系统”。没有数据和系统支撑，很难实现动态调整。
（1）建设统一的绩效数据平台
- 统一指标口径与数据来源，避免“各算各的”；
- 通过系统自动汇总财务、人力、业务系统数据，减少人工填报；
- 对关键岗位开放可视化看板，让管理者可以实时看到自己负责指标的进度。
（2）引入数据分析与绩效诊断功能
- 识别每年绩效分布的结构变化：是否“中间化”、是否高绩效人群稳定；
- 分析指标之间的相关关系，识别真正拉动企业价值的关键指标。
（3）建立年度绩效回顾与优化机制
- 每年绩效周期结束后，由人力资源部牵头，组织“绩效复盘会”：
- 哪些指标设计合理、具备区分度？
- 哪些指标造成行为扭曲或难以执行？
- 根据复盘结论，调整下一年度绩效方案。
通过这一步，绩效体系真正从“制度一次性出台”转为“基于数据持续演进”。
三、关键节点、风险点与落地建议
本模块核心结论：
构建国企混改绩效体系的7步方法看似完整，但实践中往往会卡在三个关键节点：决策层共识、干部与员工认同、制度与日常管理的真正打通。如果不了解这些节点和典型风险，很容易出现“方案通过了，执行却无声无息”的局面。
1. 三个关键节点：从制度“上墙”到行为“入心”
（1）节点一：董事会人事薪酬委员会的实质参与
在混改企业中，董事会尤其是人事薪酬委员会，必须从“被动审批绩效方案”转为“主动设计与监督执行”。
落地建议：
- 在7步法的第1、4、6步中，确保人事薪酬委员会深度参与，必要时可邀请外部专家或顾问协助；
- 所有对经理层的关键绩效调整和激励政策，均需通过人事薪酬委员会统一口径，对内做好解释。
（2）节点二：中层管理者从“被考核者”到“绩效管理者”的角色转变
绩效落实到基层，靠的是中层。如果中层只把自己当成“被打分的人”，而不是“一线绩效管理者”，再好的体系都会失真。
落地建议：
- 针对中层开展绩效沟通、目标分解、辅导反馈等管理技能的专项培训；
- 要求每位中层在绩效周期里，至少完成若干次一对一绩效面谈，并形成记录；
- 将“绩效管理质量”本身写入中层管理者的KPI或关键行为指标之中。
（3）节点三：员工认知与心理预期管理
混改常伴随薪酬结构调整与差异化激励，员工往往最关心的问题是：
- “我会不会因此收入下降？”
- “会不会有人被淘汰？”
- “是不是又是一阵风，过两年就不管了？”
如果这些疑问长期得不到回应，绩效体系极易被视为“又一项形式主义工作”。
落地建议：
- 在正式推行前，组织多轮沟通说明会与答疑活动；
- 明确“收入与绩效”的关系，并给出过渡安排与底线承诺；
- 对连续高绩效的员工，尽早兑现激励样板，让组织真切地看到“绩优多得”的信号。
2. 常见误区：为什么很多混改企业绩效体系“形似而神离”？
笔者在实践中看到不少混改企业的绩效方案，从文件上看与优秀企业类似，但执行一年后就被“束之高阁”。追溯原因，大多栽在几个误区。
误区一：只学“指标表”，不学“治理逻辑”
- 看到别的企业有平衡计分卡、OKR，就照抄维度与指标；
- 却没有思考这些指标背后，是怎样的授权模式与预算机制。
结果是：表格看起来先进，行为却没变。
误区二：混改只是“多了几个股东”，绩效照旧
- 董事会运作形式上合规了，但绩效合同仍只服务于原有国资出资人；
- 新股东只能通过年报“看结果”，却无法影响绩效考核设计。
这种情况下，股东之间很难形成真正的“绩效共识”，管理层也往往“向谁负责都不敢说死”。
误区三：避谈“退出机制”，只谈“激励机制”
- 方案里写了很多奖励办法，却轻描淡写甚至回避“低绩效人员如何处理”；
- 导致绩效分布高度集中，大多数人都处在“中间档”，真正差的人也不会有明显后果。
长期下去，绩效失去区分功能，高绩效者和管理层对绩效制度的信任度都会下降。
误区四：忽视合规边界，简单照搬民企做法
- 不顾国资监管要求，直接上高比例股权激励、项目跟投；
- 忽视关联交易、利益输送等敏感点，埋下合规风险。
对混改企业而言，市场化激励必须在透明、公正和合规的轨道上运行，否则短期可能有激励效果，长期则损害国资声誉和公众信任。
3. HR和业务负责人可以从哪几件“小事”开始？
对于已经在运行、但效果不佳的国企混改绩效体系，很多HR会问：“我们资源有限，不能大拆大建，能先改什么？”
笔者的建议是，从三件“小而关键”的事情入手。
（1）先把“绩效方案解释材料”做好
不是简单发一份制度，而是：
- 用一份演示文稿，向不同群体（经理层、中层、员工）解释：
- 为什么要改？现状问题是什么？
- 新绩效体系与企业战略和混改目标的关系；
- 对不同人群意味着什么，近期和远期的变化路径。
- 把这些解释材料做得足够清晰、诚恳，比制度条文本身更重要。
（2）在1–2个业务单元试点“完整的绩效闭环”
选择一个愿意尝试的事业部或子公司：
- 按7步法做一次“简化版重构”；
- 尝试跑完一个绩效周期（如半年）：目标设定—过程管理—结果应用；
- 记录过程中的问题与改进点，形成案例。
然后再考虑逐步推广。这比一开始就“集团统一大改”更可控、更容易纠偏。
（3）优化绩效面谈与反馈机制
无论体系是否完美，绩效面谈质量的提升，几乎立刻能带来管理体验的改善。
可操作动作包括：
- 为管理者提供绩效反馈话术与常见情境的处理建议；
- 要求绩效面谈至少包含三部分：回顾目标完成、分析差距原因、共创改进计划；
- 人力资源部门随机访谈部分员工，了解面谈体验，将其作为评价管理者的重要参考。
这几件“小事”，不需要大预算和长流程，却能明显提升绩效管理的“温度”和“可信度”。
结语
回到开篇提出的长尾问题——“如何构建国企混改企业的绩效体系？”
从笔者的观察来看，混改企业在绩效问题上的真正难度，并不在于“会不会写绩效方案”，而在于敢不敢承认三件事：
- 股权结构已经变了，绩效“指挥棒”也必须随之重构；
- 绩效不是单一部门的文书工作，而是股东、董事会、经理层共同参与的治理工程；
- 真正有效的绩效体系，一定会在一定程度上改变组织内部的利益格局和行为习惯。
围绕这三点，本文尝试给出一条7步路径：
- 统一战略与股东诉求，澄清绩效导向；
- 梳理业务与组织结构，明确考核对象与层级；
- 设计以价值创造为核心的多维指标体系；
- 在国资监管、市场竞争和企业资源之间找到目标与权重的平衡点；
- 强化过程管理，让绩效从“年终算账”变成“全年牵引”；
- 把绩效结果真正与薪酬、任免和中长期激励打通；
- 借助数字化手段，实现数据驱动的持续优化。
对HR从业者与管理者而言，更关键的，也许不是一上来就追求“完美方案”，而是：
- 先在高层达成“用绩效说话”的原则共识；
- 从一个业务单元或一条价值链切入，跑通一个真实、完整的绩效闭环；
- 在实践中不断调整指标、目标与激励规则，让绩效体系真正成为组织与个人共同成长的工具，而不是一纸考核表。
混改给国企带来了前所未有的压力与机会。谁能率先构建起既守住国资底线、又能激发市场化活力的绩效体系，谁就更有可能在新一轮竞争中占据主动。希望这套7步方法，能为你所在的混改企业提供一个可讨论、可试点、可迭代的起点。
