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绩效管理应该发挥“组合”作用——没有文化的绩效就等于失去了“灵魂”，没有管理工具的绩效就不可能实现和实现。“企业文化、绩效管理计划和绩效考核管理系统”可以被视为绩效管理顺利实施的“三大法宝”。绩效管理对于任何一个想要获得竞争优势、保持长期生存和健康发展的组织都是必不可少的。正因为如此，几乎所有的组织都不遗余力地建立他们自己的绩效管理系统。然而，许多企业在实施绩效管理时总是感到力不胜任，绩效管理的执行情况并不好。
一、聚焦绩效管理四大问题
绩效管理方案在推行过程中遇到了层层阻力。主要表现在：
1.缺乏高绩效文化。直线经理认同度和参与度不高，认为绩效考核仅仅是人力资源部门的工作。
2.直线经理的绩效领导力有待提升。一线管理者并不理解部门绩效和员工绩效的来源，没有掌握提升绩效的有效方法。原本以提高产量、降低出错率为宗旨的绩效管理，演变成只关注最终考核分数的秋后算账。
3.绩效管理缺乏有效推动和监控措施，刚性不足。绩效管理全过程牵涉环节和部门众多，组织执行力低下，而执行力的不足又强化了直线经理对绩效管理的漠视和懈怠。
4.信息流时效性、准确性和共享性不佳。不同部门之间、各工作流程之间、人力资源和业务系统之间存在“数据壁垒”，不仅难于在各部门间共享与绩效结果息息相关的运营数据，增加了绩效管理的执行难度，企业的经营绩效与部门绩效、员工绩效之间也缺乏有机联系。运用时效性差的数据统计出的评价结果也得不到直线经理和员工的认同，直接影响绩效过程和结果的公平、公正。
从以上的剖析可以看出，有效提升绩效管理执行力刻不容缓。其中如何提高直线经理的绩效管理认同度、参与度和管理能力，并提高绩效数据的质量、时效性和共享性，成为解决问题的关键。
二、企业绩效管理三步走
在竞争激励的环境下，企业的绩效管理势在必行却不可能一蹴而就，盲目贪大图全往往功败垂成。笔者认为，根据企业发展阶段和管理基础，绩效管理可以分解为“绩效考核”、“企业经营绩效管理”、“全员和全程绩效管理”等三个阶段，此为“绩效管理三步曲”。在绩效考核阶段主要是通过考核传递业绩压力，营造绩效管理的氛围，并完成奖金的分配。而到了企业经营绩效管理阶段，则更为强调目标设定时的战略导向和员工参与、绩效改善时的业务辅导和技能提升，但在主体上仍然以人力资源部门为核心，是由HR拉动直线经理和员工进行“计划、评估、反馈、改进”等绩效管理的各个环节，并监控整个过程。仅仅停留在“经营绩效管理”的监控和事后分析阶段还远远不够，只有调动各级管理者的积极性，切实有效地鞭策和激励每一名直线经理和员工，使个人目标与企业的战略目标相一致，才能全面提升组织绩效，实现战略目标，这一阶段为“全员、全程绩效管理阶段”。
三、绩效考核管理系统，多方打造高绩效工作系统
在分支机构众多、人员数量庞大或工作流程繁复的企业中，要想让全体员工参与并执行绩效管理，同时对绩效管理的各个环节做到实时监控，引入人力资源管理系统（eHR）势在必行。
1.提高HR的绩效管理执行力。在明确企业战略目标和绩效管理流程的基础上，HR可以利用eHR系统要求直线经理和员工按照系统中的设置，遵循统一的时间安排，完成“计划、评估、反馈、改进”等各环节的工作，利用邮件系统做出必要的提示和督导，并监控整个过程，使绩效管理过程在eHR系统的推动下按刚性的流程依次进行，HR则变被动的“推式”服务为主动的“拉式”服务。
2.增强直线经理绩效管理领导力。直线经理也不是被动地在eHR系统中填报计划和考核结果，而可以利用绩效目标分解与设定等环节，加强对绩效目标战略分解的计划控制和实时经营指标分析的过程控制，并在eHR系统中实时查看下属的绩效计划执行情况，及时做出指导和调整。绩效管理不再是人力资源部门的事情，而成为直线经理日常管理的有效工具，直线经理的绩效管理领导力和执行力大幅提升。
3.营造公平公正的高绩效工作氛围。直线经理利用eHR系统对绩效关键事件予以记录，这就为期末的绩效评价提供充分的事实依据，能有效保证绩效考核体系的公平、公正，直线经理和员工也在公开、透明的参与环节中，逐步提升对绩效管理的认可度，最终形成“参与—认同—参与”的良性循环。
4.提供准确、实时、高效、无边界共享的绩效数据流。需要注意的是，伴随着企业规模的扩大、组织层级和人员的增多，管理过程和内容更为复杂。为了增强组织灵活性，提高企业的组织绩效和竞争力，绩效管理不仅要强调基于战略层层分解绩效目标，也更关注各部门之间、各职位和人物之间的横向联系，强调流程的优化及各个环节连接点上的通畅，各部门信息的准确性和及时性直接反馈绩效管理的效果。
实质上，绩效管理本身是在整个信息流链条上建立数据的过程。无论是基于战略还是基于流程的绩效管理，都对企业内部财务、生产、研发、销售、市场、人力资源等各部门的日常运营数据提出了准确、实时、高效、无边界共享等更为深入的信息利用要求。设计科学的eHR系统不仅能够自动地从人事、考勤等模块采集信息，向薪酬、培训、人员调动等板块输出绩效结果，还可以经过一定的数据接口，将财务、行政、销售、服务、管理等分散在各部门的运营信息互联互通、有机关联，多样抽取绩效管理所需的数据并及时反馈与业务息息相关的考核结果，使得绩效信息真正被业务利用。这就体现了以人员业务信息为纽带的所有业务的连接，打造高绩效工作系统，实现了整个公司的业务贯通和全员互动，确保了组织战略目标的最终实现。
总之，绩效管理的三个发展阶段没有严格区分，在实际工作中存在一些重叠和重复。电子健康档案制度不仅处于“全员及全过程”的阶段，而且在推行绩效管理方面发挥重要作用。然而，无论在哪个阶段，绩效管理都应该发挥“组合”作用——没有文化的绩效就等于失去了“灵魂”，没有管理工具的绩效就无法实现和实现。“企业文化、绩效管理计划和eHR管理工具”可以被视为绩效管理顺利实施的“三大法宝”。其中，绩效文化解决价值认同问题，绩效解决方案解决思维问题，绩效管理工具注重解决执行问题。只有将这三者结合起来，才能创造出一个高效的工作体系，从而促进组织绩效的提高，实现员工与组织的双赢。
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