为什么知名大企业组织管理都在用OD？
OD即组织发展(Organizational Development)，引用贝克哈德的经典定义为：“有计划的、全组织的、从上至下的，通过应用行为科学知识对组织的过程进行有计划的干预，从而提高组织有效性和组织健康的努力。”
热力学第二定律告诉我们：在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向无序。这个过程中，熵的值一定是增加的，组织亦然，随着时间的推移，一定会变得涣散化，官僚化，失效化，就是因为组织的熵增。
管理教父德鲁克认为，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。正是基于此，许多大型企业开始不惜成本设置OD部门或岗位。
近年来，OD成为继TD、LD之后大企业热衷应用提升组织效能的第三把利器。
TD（Talent Development）：即人才发展，侧重于通过能力模型匹配、人才盘点、人才评鉴等为组织持续提供关键人才。
LD（learning Development）：即学习发展，侧重于培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。
有行业人士曾这样比喻三者的关系及在组织中的价值：如果把“组织”看成一部汽车，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用侧重于保障“零部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构；而OD则更侧重于整体性能的改善，而不是局部的修理和保养。通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。
OD的角色类似于组织的医生，职责是诊断+干预，当组织内部出现一定程度的问题适时干预或引导变革。究其根本，组织问题的表现为人的冲突，社会学家齐美尔曾提出：只要是三人及以上的群体就会发生较复杂的情况，就会发生结构变异，就会产生各种各样的冲突。
当组织发展到几千甚至几万人的时候，变革的阻力也越大，推动起来也越难。如何能借助有效手段，降低变革阻碍带来的难度，也是企业OD关注的首要问题。
OD的首要职责是“诊断”—发现组织问题。就像是医生配备听诊器等工具，OD也需要自己的工具包：模型+工具。
“模型”可以包括各种经典OD模型，比如腾讯信奉的“杨三角”、阿里奉为神器的“六个盒子”理论等；“工具”则主要包含新的技术手段与信息化平台工具、经典调研方法等，比如高效协同的eHR平台，既有像腾讯、阿里这种技术资源雄厚的大厂，有自己搭建的eHR体系，也有像红海eHR一样成熟灵活的信息化产品。
OD的理论模型非常繁杂，国外有五星模型、麦肯锡7S、Burke-Litwin模型等，国内应用主要以腾讯的“杨三角”与阿里的“六个盒子”模型为代表。
杨三角模型
以员工为主体，模型中三根支柱分别指向员工的能力、思维模式以及治理方式，三者有顺序之别：员工的能力，解决的是员工是否胜任的问题；员工的思维模式，解决的是员工愿不愿意的价值观、文化之类的问题；员工的治理方式，解决的是组织架构设计、资源的配置、流程的支持等问题。OD根据三个支柱的强弱决定组织挑选什么工具来强化组织能力。
六个盒子理论
由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成，阿里内部有句行话：“不论组织结构怎么变，六个盒子走一遍”
1.目的——为谁创造什么价值？
2.组织结构——如何分工？
3.关系（流程）——应该和谁在一起做什么？
4.奖励（回报）——如何激发员工动力？
5.帮助（机制）——有足够支持协调的手段吗？
6.领导（管理）——领导团队能否保持各盒子平衡。
前3个盒子是从业务角度的诊断，后3个盒子是从组织角度的诊断。
同样，商业环境不断变化的今天，“效率”就是组织的生命，借助敏捷的工具，可以及时发现组织的问题，找到介入组织的最佳时间点。
实时且有效的HR业务数据可以说是OD管理最基本的数据支撑，流程的串联则设计组织业务及关系的梳理，直接关联组织业务诊断。高效协同的人力资源管理信息化平台就是重要的工具之一。
以红海eHR为例，作为新一代eHR标杆产品，融合了BPM流程引擎、BI数据引擎，能够深度应用于各种人力资源业务场景，成为OD介入组织管理的高效工具。
国内某知名上市公司OD负责人曾透露，每个月会调整高达100多次的组织架构，以保证各种新项目的快速孵化和运转。这样高频的组织变动，没有灵活敏捷的工具支撑，根本难以想象。
OD开始成为HR行业中的热门话题之一，一方面，由于OD岗位动辄年薪几十万到百万，使其跻身人力资源管理领域Top高薪榜单；另一方面，腾讯、阿里、华为、京东等知名大型企业组织变革的常态化与体系化，形成的OD理论与方法论变成其他亟需摆脱“传统”标签、突破组织发展桎梏的大型企业探究的案例。
选择合适的工具包，借鉴成功的经验摸索出适合自己的OD方法论，才能真正减少企业组织变革的阻力和难度。
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