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据媒体2021年11月30日消息，高盛集团将推出几项新的员工福利，这是在这场疫情促使许多人重新评估其职业生涯时吸引和留住员工的部分举措。
据悉，高盛将提供带薪流产假，并延长员工可以休丧假的时间。该公司还将为长期雇员引入无薪长期休假。
高盛还将提高为美国员工搭配提拨的退休金比例，达到总薪酬的6%，年薪12.5万美元以下员工则为8%。此外，该公司还取消了对员工搭配提拨退休金的一年等待期。
高盛还为在该银行工作至少15年的员工提供为期六周的无薪休假，任期更长的员工则有资格获得更长的无薪休假时间。高盛预计符合条件的员工约有4000名，约占员工总数的10%。
增加员工的“归属感”，不仅可以减少人员流动，降低企业成本，同时也利于建立企业文化，对于公司的长远发展是非常有利的。那么企业如何留人？
既然考虑要让员工有归属感，其实就隐含着一个前提，即你把员工当成是活生生的人。也就是说，你的管理理念是“视人为人”。
我看到有人说，像富士康那样的工厂，是不需要考虑员工归属感的，反正员工就是流水线上的螺丝钉，人走了再招就是。
持有这个观点的人可能是认为，这类劳动密集型行业招聘成本、培训成本等都比较低，员工的可被替代性比较强，需求也更集中在物质方面，所以没有必要花精力和成本去考虑如何让员工在企业里有归属感。
而如果你认同这一点，其实就意味着你的管理理念的假设是“视人为物”，因为对于物体来说，它们当然是不需要有归属感的。
那么，什么叫视人为人呢？管理学大师史蒂芬·柯维认为，一个完整的人包括四个方面：健全的身体、可独立思考和分析的思想、可感知情绪的心灵，以及可传达灵魂或世界观的精神。
也就是说，要把员工当成一个有思想、有感情、有独立人格的人，而不是某个工作的完成者。
基于这一点，我们就需要创造一些土壤和环境，来让员工感受到他被作为一个“人”来对待的。
第一个有思想。那么我们就要考虑，在企业里，你给员工提供相应的场合和途径，来让他们表达自己的独立思考和分析了吗？
第二个有感情。你是怎么去感知员工情绪的？你允不允许他在公司里表现出他不那么积极的一面？
任何人，作为一个活生生的人，都一定有积极的一面，也会有颓废的一面，那你允不允许他在公司里偶尔展现他丧的一面？如果你只允许他表现积极的一面，如果他都不能在公司里展现真实的自己，那你如何能让他对企业产生归属感？
第三个有独立人格。你是否给予员工足够的信任，尊重了他们的独立性、自主性和创造性？当你们目标一致，但是方法上产生差异的时候，你会不会放手让他去尝试？
所以要让员工有归属感，第一个大前提是你的管理假设是“视人为人”；第二个前提是，你是否有在为“视人为人”创造环境。
只有以上两者都做好的时候，才是在企业里创造了一个让员工拥有归属感的土壤和环境。
