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4月13日，一张印有科大讯飞公司LOGO的“毕业证”在社交平台流传。在多家互联网大厂以“毕业”来指代“裁员通知”的背景下，科大讯飞被疑是否也将开始裁员。
所流传的“毕业证”卡片上写道，“曾经你满怀理想和期待，加入这个温暖的集体。今天你将从讯飞毕业，开启一段新的征程。我们衷心地祝福你毕业快乐，前程似锦。”
对此，科大讯飞方面对媒体回应称，该“毕业证”卡片为公司为离职员工准备的纪念册，早在2020年底就已经开始实施的常规动作，目前公司没有裁员的计划。
在投资者互动平台，科大讯飞证券部对裁员问题回应称，科大讯飞当前正在迎来人工智能规模化应用红利期，业务蓬勃发展。科大讯飞年初发布的“雁阵计划”，拟面对全球招聘十位领军人才、百位领先的行业人才、千位骨干人才。
对于企业来说，招人才很重要，一个一流的人才抵得过一百个二流的人才；一个不合适人才的入职带来的成本，大约是人才月薪的3-6倍，所以一定要严把进人关。那么人员配置计划怎么做？
1、首先要补齐组织人才空缺
“人才满编率”是一个理想状态，是人才和组织的无缝衔接。但现实生活中，总会有出现个别的空缺岗位。不那么重要的岗位，让另外的岗位兼任下，重要的岗位，多找几个人综合承担工作任务，修修补补，凑凑合合也能过日子。
但是，这种情况不能长久，当我们设置了部门和岗位的时候，是希望他们承担相应的战略责任的，没有人员，该职能就无法完善，看似节省了人工成本，实际上付出了更大的时间成本和机会成本。
所以，有人才空缺的组织和岗位，下年度，一定要优先配置人才，实在没必要，就砍掉岗位也可以，总之，有岗无人，很不好。
2、参考人员流失情况，进行人才补位
岗位空缺之外，还要关注人才流失情况，及时人才补位。
组织是列车，人才是乘客，车辆有终点，人才有到站。在每一个年头，都会有一些人才离开组织去寻找自己新的事业梦想，组织也会基于“活力曲线”淘汰一批不适合企业发展的人选。
当然，很多大公司，都会劝主动离职的人，再等一等，到企业淘汰人的时候，充人头，还可以拿一笔赔偿。所以这两群人，是有交集的。一般来讲，5%-8%的离职率，是符合预期的，无需大惊小怪。
至于超过15%离职率的企业，真的要好好琢磨下，是不是哪里出了问题。
非集体裁员性的正常离职，就像组织的新陈代谢，有的人走，就应该补充新鲜血液。所以补齐组织现有的人才空缺，是HR年底做下年度人才规划的第一个基本职责，否则岗位上缺人，组织运行效率低下，影响整体业绩。
组织年底流失了100个人，下年就要招100个人，简单逻辑也是基本常识。
当然，常年离职率较高的岗位，要做好“人才仓”，随时做好流失岗位的人才对策，及时入职。
3、根据新设组织，招募人才
每年的业务都会有调整，组织也会跟着调整。新设立的组织，明确岗位后，要配套对应的人才需求，下年度，人才到岗率，也是有要求的。
HR在确定明年招聘计划时，新设立组织要格外关注，因为他们承载了企业的未来，领导们对新组织新业务普遍有极高的期望，所以招人的时候，不单单要迅速招募，而且要招到最优秀、最合适的人才。
新设组织，HR一定要有“明白人”地图，按图索骥，招募人才。
4、以人力资源总体规划和人均效能指标控制总数
每年年初，招人是HR的重点工作，控人也是HR的重点工作。
为什么要控人？为了避免人力资源的浪费，降低管理成本，提高整体运作效率。
人数控制的总目标，一般以五年为周期确定相应的人力资源规划，其中包括数量、质量、结构目标，每年参考里程碑年度目标，做好总体控制即可。
此外，人均效能指标也要关注，提高劳动生产率，也算是HR为整个组织的经营效率贡献的显性价值。
当然，提高人均效能一定不能内卷，不要为了管理而管理，不能为了提高人均效能而提高人均效能，要在组织效能实现基础上，提高人均效能。
说白了，人才帮企业把钱赚了，再贵的人也不贵，千万不要盲目控制人均效能。
