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北京时间5月17日消息，微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）周一告诉员工，由于劳动力市场渐趋紧张，通胀居高不下，微软决定给员工加薪。
微软新闻发言人回应称：“员工之所以来到微软并留下主要因为我们的使命和文化，还有就是他们在工作中找到了意义，与他们一起工作的人、收获的回收也是原因。在全球加薪说明我们信守承诺，即我们要向员工提供富有竞争力的工作体验。”
4月份美国通胀率达到8.3%，创近40年来新高。科技公司被迫用涨薪来应对通胀。
Alphabet调整了绩效系统，让员工可以获得更高报酬，亚马逊承诺将最高基本工资上涨一倍。
纳德拉告诉员工称，公司将全球绩效预算增加近一倍，微软会把更多钱分配给处于职业初期和中期的员工，会重点关注特定地区。对于那些处于67级及以下级别的员工，微软将年股票激励范围上调至少25%。
今年一季度，微软已经宣布将研发开支、工资和基于股票的薪酬开支增加21%。
新冠疫情对于经济的冲击显而易见。无论是在业务战略决策方面还是人力资源策略调整方面，都带来了前所未有的挑战与机遇。
面对快速变化的外部市场，如何制定员工加薪方案，以提升在人才吸引、人才保留与人才激励方面的有效性？
一、固定加薪法
1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员
工增加固定收入；
利:员工有一定安全感
弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢
2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入
利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工
弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡
3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级
上给予升级，从而增加固定收入
利：鼓励元弄个有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会
弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题
4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道
利：做职业规划。留住核心人才
弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿
5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪
利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现
弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工
6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪
利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入
弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！
二、特别加薪法
7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入
利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才
弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患
8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入
利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题
弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分
9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利
利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入
弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。
利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出
弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞
丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。
三、弹性加薪法
11、考核分类：通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金
利：激励员工有更好的创造力与表现贡献
弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义
12、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资
利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。
弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制
点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！
